E地產公司總成本管理制度

　　1總則:

　　1.1為全面實施總成本管理，強化成本管理崗位責任制，根據國家有關法規政策及公司成本管理實踐，制定本制度。

　　1.2總成本管理以成本領先、公司效益最大化為目標。其中，成本領先以平衡和優化品質、項目周期和成本等關系為基礎；公司效益最大化以公司整體價值最大化為根本。

　　1.3總成本管理工作的原則是：

　　1.3.1目標管理原則；

　　1.3.2統一管理、分類控制原則；

　　1.3.3動態控制原則。

　　1.4總成本管理制度是公司實施總成本管理的制度基礎，內容包括：總成本管理體制、總成本管理責任、總成本目標設定及調整、總成本過程監控與管理預警、總成本信息管理、總成本管理考核與評估等各項內容。

　　2適用范圍:

　　E地產有限公司（以下簡稱“本部”），項目部（公司）、經營性公司及其他受托管理單位。

　　3管理范圍及管理內容：

　　3.1總成本范圍包括項目部（公司）、公司本部和經營性公司的總成本。

　　3.2項目部（公司）總成本包括項目總成本和年度總成本。

　　3.2.1項目總成本，包括：

　　3.2.1.1土地征用及拆遷補償費

　　3.2.1.2前期工程費

　　3.2.1.3建筑安裝工程費

　　3.2.1.4基礎設施費

　　3.2.1.5配套設施費

　　3.2.1.6借款利息

　　3.2.1.7開發間接費

　　3.2.1.8銷售費用

　　3.2.1.9管理費用

　　3.2.1.10財務費用

　　3.2.1.11稅務成本

　　3.2.2年度總成本包括年度損益總成本、年度合同總成本和年度付現總成本三類。其中：

　　3.2.2.1年度損益總成本包括項目部（公司）年度的營業成本、營業稅金及附加、銷售費用、管理費用、財務費用、所得稅費用等。

　　3.2.2.2年度合同總成本是指在項目開發期內根據年度經營計劃所簽訂的合同成本及非合同付現成本總額。

　　3.2.2.3年度付現總成本包括土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、配套設施費、借款利息、開發間接費用、銷售費用、管理費用、財務費用及各項稅務成本等的年度付現總額，它與“現金流量表”中的“經營活動現金流出量”等相關項目相對應。

　　3.3公司本部總成本包括銷售費用、管理費用、財務費用、營業外支出、投資損失、所得稅費用等項目。

　　3.4經營性公司總成本包括年度發生的營業成本、營業稅金及附加、銷售費用、管理費用、財務費用、營業外支出、所得稅費用等。

　　4總成本管理體制及職責：

　　4.1總成本管理組織有三層次：一是公司經營管理委員會，二是經濟合同部，三是項目部（公司）、經營性公司及本部各職能部門等具體成本管理單位。

　　4.2公司經營管理委員會在總成本管理中的職責是：

　　4.2.1批準公司總成本管理制度；

　　4.2.2批準成本控制目標，包括項目總成本目標，公司本部、各項目部

　?。ü荆?、經營性公司的年度總成本目標；

　　4.2.3審批超權限的總成本目標調整事項。

　　4.3經濟合同部在總成本管理中的職責是：

　　4.3.1總成本制度體系建設工作；

　　4.3.2成本目標設定及評價工作；

　　4.3.3成本過程控制工作；

　　4.3.4成本管理信息化平臺建設工作；

　　4.3.5成本執行情況報告工作。

　　4.4項目部（公司）、經營性公司在總成本管理中的職責是：

　　4.4.1確定本單位的總成本管理責任人，并落實本單位成本管理崗位責任制；

　　4.4.2參與總成本目標的設定；

　　4.4.3執行并優化本單位的成本目標，并對超出成本目標及無成本目標的事項提供合理處置的建議；

　　4.4.4定期進行總成本控制信息的分析整理及上報反饋。

　　4.5本部各職能部門設置總成本管理崗位，負責本部門費用預算的編制、執行監控和信息反饋等工作。經濟合同部定期與各部門成本管理崗及財務部核對信息，跟蹤本部費用預算執行情況，并提交分析報告。

　　5總成本管理責任：

　　5.1本部各職能部門在總成本管理中的具體責任是：

　　5.1.1行政費用預算責任。即根據公司職責分工制度，在優化流程、提高工作效率的基礎上，認真編制本部門費用（“七項費

用”）預算，嚴格控制部門費用開支，強化部門預算責任，提高行政費用支出的效益；

　　5.1.2業務成本控制責任。各職能部門要對因業務需要而必須發生且由該部門主導控制的各項業務成本開支進行經濟合理性評價，提出并納入部門年度預算范圍，報批后要嚴格執行業務成本開支范圍和開支標準，提高業務成本支出的效益。

　　5.1.3專業歸口管理責任。各職能部門應當承擔由其歸口管理但由項目部（公司）實際執行并發生的各項成本費用的管理責任。部門歸口管理責任的成本范圍見本制度附件一。

　　5.2各項目部（公司）、經營性公司要嚴格執行本部下達的總成本目標，在本部各職能部門的協調、監督下，承擔對總成本目標的執行責任。

　　6總成本目標設定及調整

　　6.1項目總成本目標設定與調整。項目總成本目標依項目開發的不同階段而動態確定和調整，具體包括：

　　6.1.1論證階段成本目標（成本估算）。根據公司戰略規劃、開發能力和市場情況等，對擬開發項目的總成本進行估算，具體成本目標最終由經濟合同部提出并體現在項目可行性研究報告中；

　　6.1.2方案審定階段成本目標（成本概算）。即根據論證階段的總成本估算，細化方案設計階段的項目成本，提出項目成本概算，并組織審查方案設計概算的經濟合理性。成本概算由經濟合同部提出，并報公司經營管理委員會批準后隨項目經營計劃下達。

　　6.1.3施工圖階段成本目標（成本預算）。即根據方案和施工圖編制項目成本預算，確定項目及各單項工程的目標成本，分解成本費用控制目標，組織項目總成本目標的具體落實。成本預算目標由項目部（公司）編制，并經經濟合同部審核后報公司經營管理委員會批準后下達，作為對項目部（公司）成本管理責任人考核的依據。

　　6.1.4項目部（公司）施工圖階段總成本目標確定后，對項目開發成本（不含借款利息和開發間接費）預計變化額超過總成本目標在規定標準以上的，由項目部（公司）提出成本目標調整請示，并經該單位總成本管理責任人確認后，報經濟合同部審核，經濟合同部在審核并提出調整目標建議后，報公司經營管理委員會批準。

　　6.2項目部（公司）年度總成本目標的設定。經濟合同部根據公司戰略規劃、項目總成本目標、年度發展計劃等，審核并確定項目部（公司）所提交的年度總成本目標。

　　6.3本部年度總成本目標的設定。經濟合同部會同財務部，按經濟合理性原則和公司預算管理制度相關要求，對各費用項目進行嚴格審核，以匯總、平衡和確定本部年度總成本目標。

　　6.4每年第四季度，經濟合同部在“年度總成本目標”的基礎上，根據執行情況對項目部（公司）、公司本部等的年度總成本進行分析和預測，同時組織編制下一年度總成本目標。

　　7總成本過程監控與管理預警

　　7.1經濟合同部對項目部（公司）、本部年度成本目標執行情況進行定期監控，對總成本差異進行追蹤分析；本部各職能部門應加強對其歸口管理成本的跟蹤監控。

　　7.2項目部（公司）要嚴格執行項目總成本目標和年度總成本目標。

　　7.3本部及項目部（公司）對總成本過程控制的形式有：招標、認價、戰略采購、供應商管理、變更洽商審核、預結算審核、合同執行情況跟蹤及預警等。

　　7.4本部及項目部（公司）對總成本目標采用動態成本控制方法，即根據合同成本、非合同成本、待發生成本等確定和控制動態成本，及時揭示動態成本與成本目標等間的差異。

　　7.5項目部（公司）在進行總成本動態控制時，總成本管理責任人要及時監測成本控制中存在的問題，并向經濟合同部提供成本管理及預警報告。成本管理及預警報告事項見附件二。

　　8總成本信息管理

　　8.1經濟合同部應搭建公司總成本管理實時化、共享化的基礎信息平臺，收集與總成本管理有關的公司內外部的相關信息，為成本決策、成本　　控制和成本分析等提供信息基礎。

　　8.2項目部（公司）要根據經濟合同部的要求，定期或不定期地編制有關總成本管理的各類報表和信息，并保證上報信息的及時性、完整性、準確性。

　　9經營性公司總成本管理

　　9.1經營性公司應根據本部年度經營計劃編制年度總成本目標，并上報經濟合同部，由經濟合同部組織相關部門進行審核，并報公司經營管理委員會批準后下達執行。

　　9.2經營性公司應定期（按月）或不定期地向經濟合同部提交總成本目標執行情況分析報告。

　　9.3經營性公司應建立并持續完善本公司成本管理制度，并將相關成本管理制度報備經濟合同部。

　　10總成本管理考核和評估

　　10.1經濟合同部負責公司總成本管理工作考核制度的建立和落實。

　　10.2經濟合同部要針對項目部（公司）、經營性公司的總成本管理責任人，提出成本管理方面的個人績效評估意見，并將評估意見報送公司經營管理委員會和人力資源部。

　　10.3經濟合同部應加強對本部各職能部門成本管理責任的考核和評估。

　　10.4本部各職能部門應加強對項目部（公司）、經營性公司內部與其對口或歸口的成本責任單位的成本管理績效評估。

　　10.5項目部（公司）、經營性公司等應結合自身特點，建立總成本管理工作的內部考核體系，加強對總成本管理工作的自身考核和評估，切實落實本單位總成本管理崗位責任制。

　　11附則

　　11.1本制度由經濟合同部負責解釋。

　　11.2本制度自下發之日起執行。

　　附件一：本部各職能部門對于成本費用的歸口管理責任

　　5.1.3.1戰略發展部:項目并購成本

　　5.1.3.2開發部:土地成本

　　5.1.3.3規劃設計部：設計成本

　　5.1.3.4經濟合同部：工程成本

　　5.1.3.5市場部：銷售費用

　　5.1.3.6財務部：財務費用及稅務成本

　　5.1.3.7商業地產部：留存資產運營成本

　　5.1.3.8人力資源部：人工成本

　　5.1.3.9客戶關系部：物業開辦費用、客戶服務費用

　　附件二：開發項目成本管理及預警報告內容

　　7.5.1項目開發節點計劃執行情況

　　7.5.2成本目標執行情況，包括超成本目標情況、超預算情況、出現目標外及預算外支出等情況，成本變動對效益目標的影響；

　　7.5.3合同執行情況，包括合同付款、補充合同、洽商、結算等情況；

　　7.5.4制度執行情況，有無違反公司成本控制、合同管理、招標管理等相關制度；

　　7.5.5現場管理風險，包括工程停工7天以上、安全事故、政府處罰、重大訴訟等；

篇2：物業公司成本費用管理制度

　　物業公司成本費用管理制度

　　為了加強成本控制，降低費用消耗，提高企業效益。合理運用財務手段對管理處的各項開支進行監控，便于公司各部門、各管理處的日常工作。特制定本制度:

　　一、總則

　　1、成本費用管理采用下達本計劃和費用瞀的管理模式進行管理，并實行總裁"一支筆"審批的原則;

　　2、成本費用開支實行集中審批、歸口管理、財務監督、分級把關的方式對各項費用開支進行日常管理;

　　二、成本費用報銷審批程序

　　1、符合成本費用開支標準的日常費用開支，在備用金使用限額內的由管理處主任批準后從備用金中直接支付。各收款室集中辦理費用報銷、補充備用金手續;

　　2、超出管理處批準權限及限額的成本費用支出，由各部門、管理處提出申報計劃，經物業公司各歸口部門審批、總經理簽署批準意見;財務部根據經批準的申請計劃安排資金;

　　3、各項材料物資的采購，實行按月計劃申報采購的方式進行管理，具體實施參照《關于對材料物資實行計劃采購的規定》;

　　4、對備用材料缺貨、確因需要一日內難以批復的緊急支付(含超出備用金限額及權限)，管理處主任可事先特別注明并簽署同意支付批準支付，收款室從備用金中支付，但應在費用支出后的次日補辦報銷手續，經公司審批報銷后方有效支付。對因管理處控制不嚴、詢價過高而造成的經濟損失由具體經辦人員及批準人負責。

　　5、歸口管理部門:

　　公用水電費，公共設施設備維護費，維修物資材料采購，歸口物業公司工程部管理;

　　人員工資，辦公費、汽車使用費，郵電通訊費，交通費，交際應酬費、辦公用品、用具、設施設備采購，歸口物業公司行政部管理;

　　一次性采購計劃或一次性工程維修計劃在1萬元以上的須經集團工程、預算等有關部門審批后方可付款。

　　三、成本費用開支標準

　　(一)辦公費:由物業公司行政部按人均20元的標準集中管理，按部門匯總，控制使用;

　　(二)交通費:采取定額包干的方式。對確因工作需要外出的，按月平均50元/人的標準掌握使用，超支不予報銷，節約不補。正常因上下班發生交通費用支出的一般不予報銷，特殊情況及執行特殊任務開支的交通費，由總經理特批。

　　(三)郵電通訊費:由集團公司配備的通訊工具的，按集團公司有關報銷標準報銷。經公司批準，由自己購買配備通訊工具的，按以下標準報銷:

　　(略)......

　　通訊費用報銷時間為費用有效期截止日。

　　對公司各管理處(部門)辦公電話、值班電話發生的聲訊費用原則上由電話的使用人承擔，從其當月工資中扣回。對金額較大的，由行政部查出聲訊費金額、撥打時間及電話號碼交由各管理處(部門)確定責任人，除扣除有關聲訊費外，并處以費用1~5倍的罰款。

　　(四)交際應酬費:為便于公司各項工作的正常開展，在業務交往及公關活動中，確因工作需要發生交際應酬費用蝗，必須遵循如下制度:

　　1、開支范圍:

　　A、開發經營項目，提高盈利能力，溝通住處渠道，為企業的發展起重大促進作用的;

　　B、政府的綜合經濟管理部門(工商局、稅務局、國土局、住宅局、城管、環保、治安等)因例行檢查或其他需要必須開支的;

　　C、對企業利益有重大影響的其他相關部門;

　　D、經總裁特別批準的必要開支。

　　2、開支標準:

　　A、管理處主任級招待費開支標準為50元/人，每次招待費支出總額不得超過600元，特殊情況應經總經理批準;

　　B、總經理級招待費開支標準為80元/人，每次招待費支出總額不得超過1200元，特殊情況或特別消費應由總裁特批;

　　C、集團公司副總裁級參加的業務招待按集團公司有關規定及標準執行;

　　D、集團公司及物業服務公司對各管理處的例行工作檢查，原則上一律不予報銷招待費用。

　　3、報銷原則:

　　A、對超出報銷標準及權限的招待費開支一律不予報銷，特殊情況必須補辦書面審批手續，經總經理批準后方可報銷。超出總經理批準權限的報經總裁批準后報銷;

　　B、堅持實事求是的原則，嚴禁假公濟私、虛報冒領、騙取公款，一經發現按貪污論處;

　　C、嚴格控制陪同人員數量，陪同人數一般不得超過4人，由公司或管理處(部門)主要負責人及相關部門人員參與即可。

篇3：物業分公司成本控制制度

　　物業分公司成本控制制度

　　1.1物業分公司成本管理必須遵循目標成本、動態控制的原則，將成本目標納入目標管理責任制，按照分層管理、權責結合、責任到人的原則，落實各部門的成本管理責任。定期進行成本動態統計分析，不斷提高成本管理水平和有效降低各項成本費用。

　　1.2為完整、準確地反映物業服務成本狀況，各項目所在公司、物業分公司應遵循管理公司的規定要求，嚴格區分項目開發成本和物業服務成本。

　　1.3為保證對實際發生成本的有效監督，物業分公司財務部必須對各項業務的成本預算和實際支出進行全程監控，并定期統計分析成本變化，及時發現、糾正異常成本情況，以保證公司總體成本控制在目標范圍之內。

　　2、相關職責界定

　　2.1物業分公司(籌建處)負責目標成本測算和資金預算計劃的制訂，并按批準的目標成本和資金計劃執行。

　　2.2項目所在公司負責審查確認所屬物業分公司的目標成本測算結果及資金預算計劃，并對執行結果進行備案審查。

　　2.3管理公司物業管理部負責指導各物業分公司進行目標成本測算工作，并對項目所在公司批準的目標成本及其執行情況進行備案審查。

　　3、物業管理成本分類

　　3.1按成本承擔主體劃分：物業管理日常服務成本和項目開發物業啟動費（成本）。

　　3.2按時間劃分：項目分期開發的物業啟動費用和會計年度物業成本、項目開發總物業管理成本。

　　3.3按服務類別劃分：清潔成本、綠化養護成本、安全保衛成本（含人員成本）等。

　　3.4按單項劃分法：人員成本、行政成本、公共能耗等。

　　4、物業管理成本控制要點

　　4.1人員成本是物業管理成本的重要控制節點。必須首先從服務承諾、組織結構設計、服務流程設計、人員到崗時間安排、薪酬體系設計等各個方面考慮控制成本。實現人員最大管理效益是各個項目公司的必然追求。

　　4.2公共能耗成本是物業管理成本的重要開支，必須從產品設計階段、設備采購階段就開始控制，日常物業管理服務期間應該對公共能耗定期監測、分析并采取有效節能措施。

　　4.3編制物業管理方案時要進行物業管理日常服務成本的測算，提出物業服務費和停車場服務費收取標準；

　　4.4編制物業管理方案時要進行物業啟動費（成本）的測算，物業啟動費用是物業管理在項目開發經營期期間發展商投入地產物業管理工作的總費用。是以項目結算周期為時間節點。物業啟動費應報管理公司經營管理委員會批準，并成為考核項目所在公司物業成本的關鍵指標，應進入開發項目經營管理責任書。項目所在公司應把其作為與物業分公司簽訂項目物業管理責任書的經濟指標。

　　4.5各個物業分公司應該提出每個會計年度的物業管理收支測算，并轉化為年度物業管理責任書的經濟指標。年度物業收支預測應分析各類成本的關系，并提出控制的關鍵點和方法。

　　4.6物業分公司應定期(至少每季度)進行成本分析和控制工作，并形成書面報告。

　　5、物業管理日常服務成本測算

　　5.1物業管理日常服務成本測算是指項目總體規劃已經獲得批準，對整體項目在正常管理服務狀態下（全部入住、全面服務）物業管理成本的測算或概算。

　　5.2物業管理日常服務成本測算先要明確物業服務費是包干制、還是酬金制，成本測算細目詳細見《日常運作費用測算指引》，從而推導出物業服務費和停車場服務費的收取標準，并提出定價方案。

　　6、物業啟動費用測算

　　6.1物業啟動費定義：指地產商或發展商在建設開發一個項目時，從物業管理開始前期服務一直到項目經營期結束所投入的所有與物業管理相關的費用和成本。物業啟動費用分為整個項目的物業啟動費用和分期開發各個經營期內的物業啟動費用。

　　6.2物業啟動費的主要構成

　　6.2.1物業開辦費用：指為項目物業管理采購的辦公設施設備、各種工具、辦公室裝修、車輛等，包括入伙前物業公司（管理處）籌備發生的人員成本。不包括物業前期服務咨詢費用。詳細見《開辦費用測算指引》

　　6.2.2物業前期咨詢服務費用：指物業管理公司為了地產營銷、地產后勤、地產工程、地產其他工作提供的服務，如：保安、清潔、食堂、物業設計優化等服務。該服務可以認為是為地產的一個分包服務，項目所在公司和物業分公司應該通過合同約定有關服務事項、相關服務費用標準和服務時間。此項費用計入項目所在公司成本，物業分公司收入。

　　6.2.2.1主要服務項目分類有：配合營銷服務、地產后勤管理、設計優化、工程現場優化、商業招商、會所服務、代收租金服務等。

　　6.2.2.2各個項目主要包括如下成本：人工費用、物料費用、其他費用、服務酬金。

　　6.2.3項目經營期物業管理成本：指的是開發的項目第一期入伙到項目（分期）經營期結束，再到整個項目經營期結束期間的物業虧損情況，虧損分為兩個階段測算。經營期內物業服務費收支應該做到收支平衡，項目物業收支平衡時間最晚不超過項目入伙一年半。測算應充分考慮：收費率等因素對結果的影響。分期開發的應該分期測算。

　　6.2.3.1物業管理公司下設置多個獨立核算物業管理處的，經濟測算應把物業分公司和管理處收支進行區分。

　　6.2.3.2測算要充分考慮空置房管理費、房屋維修基金和項目所在公司應該交納的其他費用。

　　6.2.3.3會所的經營成本和收支情況應該單獨測算列帳，收益和虧損都歸于產權人。

　　6.2.3.4有專業停車場的，停車場應該單獨計算服務成本，測算停車位物業管理收費標準，收取停車位物業服務費。停車位租金收入歸屬產權人（發展商或其他業主），空置車位應交納物業管理費。利用道路或其他公共區域停車的，租金收入應歸屬全體業主，停車位物業服務費用作為物業管理費的補充。

　　6.2.3.4在以上充分計算收入和支出的基礎上，如果有虧損要說明虧損的原因，地產補貼虧損的應該明確補貼的形式和數額。

　　7、物業分公司會計年度成本控制流程

　　7.1物業分公司財務部編制下年度收支預算計劃，經總經理辦公會議討論通過，項目所在公司審核后，每年十二月十五日前報管理公司審批。審批后的年度收支預算方可作為物業分公司年度工作計劃的組成部分。年度收支預算制訂依據是年度工作計劃。

　　7.2經過批準后的年度支出預算作為物業管理目標總成本分解到各部門，并作為目標管理責任制的責任目標，落實到各有關責任人。

　　7.3在年度支出預算總額范圍內，各項支出可作適當調配。

　　7.4物業分公司應嚴格控制計劃外支出，成本支出不得超過計劃所列范圍。

　　7.5物業分公司財務部必須參與和控制所有影響物業管理成本的業務活動，包括，但不限于：

　　7.5.1業務分包（招標）；

　　7.5.2材料設備采購；

　　7.5.3合同簽訂；

　　7.5.4合同付款等。

　　7.6物業分公司財務部負責審核實際發生成本是否在目標成本規定范圍內。每季度進行物業管理成本分析，對目標成本的執行情況進行階段性的檢查和總結，分析成本發生的增減動態和趨勢，并通過分析成本細項超支發生的原因，及時采取控制成本的措施。編制季度《成本統計分析報告》，報項目所在公司審批。

　　8成本控制的方法

　　各物業分公司應通過以下方面的措施，加強成本控制工作。

　　8.1實行定編定崗，控制工資總額，通過管理創新，改變服務模式，簡化服務流程實現人力資源成本的最小化；

　　8.2建立合格供方體系；

　　8.3嚴格執行招投標相關規定；

　　8.4嚴格執行合同審批的制度

　　8.5嚴格執行采購制度

　　8.6建立超支預警系統；

　　8.7采用新技術、新材料、新科學，提高能源利用率，減少能源消耗。例如：采用節能開關、采用新型制冷劑，提高制冷效率、采用太陽能節能草坪燈等。

　　8.8及時了解當地政府對涉及物業管理的有關收費政策，用足用活各項政策資源，努力尋求降低成本的途徑。成本動態措施

　　9、成本超支處理及調整

　　9.1物業分公司總經理、財務部負責監督資金預算的執行，嚴格控制各項費用支出，所有超出規定額度的預算外支出均必須報關項目所在公司審批，并在季度的成本統計分析報告中逐項列明。

　　9.2當發現或預計實際支出超出目標成本，或因其它客觀因素需要調整目標成本時，物業分公司財務部負責提出《物業成本超支報警表》、《目標成本調整審批表》，送經本公司總經理簽署后，按下述規定逐級呈報備案或審批。

　　9.2.1突破物業啟動費成本按照《地產經營管理制度》的有關成本超支規定處理。

　　9.2.2需突破年度目標成本時，報項目所在公司經營管理委員會審核、管理公司批準。

　　10、相關文件與記錄

　　10.1WDWY-WI-MM6101開辦費用測算指引

　　10.2WDWY-WI-MM6102日常運作費用測算指引

　　10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具與備品清單

　　10.4WDWY-FR-MM6101成本超支報警表

　　10.5WDWY-FR-MM6102物業目標成本調整審批表