一個項目能夠取得良好的銷售業績,必須有一個高素質的專業銷售團隊。如何才能建立一支優秀的銷售隊伍?怎樣才能有效避免各種摩擦帶給銷售團隊的負面影響?

銷售作為房產地產開發經營過程中諸多五一節之一,無疑扮演了重要的角色。銷售不僅是房地產企業回籠資金使開發項目得以良性運轉的重要途徑,還是企業實現利潤、再發展的直接手段。

那么,如何才能提升銷售業績呢?這個問題可以從兩個方面來理解:一是地產公司怎么提升個人的銷售業績。二是銷售人員怎么提升個人的銷售業績。這兩個問題是相輔相成的。公司完善的營銷計劃為銷售人員建立了良好的銷售平臺,讓銷售人員的推銷才能得以充分發揮;而優秀的銷售團隊又是公司銷售業績的重要保障,銷售人員有如足球場上破門得分的射手一樣,完成最后的“臨門一腳”。

項目團隊中策劃與銷售的分工

賣好房是一個好的銷售團隊的終結目標。賣好房就是銷售業績。銷售業績可以簡單劃等號為:客戶總量乘以成交率。

成交率是一個什么樣的數量概念?我們簡單做了一個統計,我們一般普通住宅的成交率在3%到5%之間。如果各位的銷售團隊達到這個數量,您的這個團隊屬于正常。一個好的銷售團隊,在我們公司排在前五名的團隊,成交率能夠達到6%到8%。偶爾一個非常好的銷售團隊,銷售的成交率達到1O%,已經非常非常了不起了。我們的最高記錄是17.83%;是我們現在正在做的湯泉逸墅,一個奇跡的成交率。提高成交率的關鍵是什么?我們認為是業務員,是銷售員,他們是站在銷售現場、第一面對客戶的人。我們每一個項目團隊是這樣構成的:起點是我們的總經理,也是我們的老板,他對于所有的項目橫向負責;下面會有兩個人:一個銷售總監和一個策劃總監,因為我們公司不設副總,所以這兩個人相當于公司最高的項目負責人,他們分別負責銷售和策劃。在他們下面還有一個銷售經理和一個策劃經理,在他們的下面又會有4個人:項目的策劃主管、兩個銷售主管和一個銷售助理。再下面就是業務員。我們一個標準的項目管理團隊配置差不多10個人。我們又把它分成兩個層面,第一個層面是決策層,包括老總、銷售總監;第二個層面是執行層。

從最簡單、也是最核心的意義上來講,每個崗位的員工分別發揮著不同的功能,在這個團隊里面,決策層是總控層,決定大方向的正確性。在坐的有很多老總,或者副總、總監,建議你們不要參與過多的項目細節工作,因為這個會耗掉絕大部分的精力,下面的工作由下面的人員做。而策劃經理和策劃主管主要是解決客戶總量的問題,舉個例子,在我們公司策劃是負責推廣工作,比如在北青報刊登了一版廣告后,有40個來電、20個來訪,這屬于一般的水平。如果推廣主題做得好,可以有60個來電、40個來訪。銷售是解決成交率,來了1 OO個客戶,你能拿下幾個,這一點是我們今天最關注的問題。

一個合格的項目經理應具備的條件

一個銷售團隊的核心是他的項目經理。對于我們公司來講,一個60分的銷售經理要至少具備以下的素質:

第一點,進入亞豪的門檻是至少在市區擁有過全程操作10萬平方米項目的經驗。當他有這個資歷進來之后,還要考慮他是否有以下能力,一個是對人的管理能力,具備這個能力,才能夠把這個項目運轉起來,這是最基礎的要求。

第二是威信力,也就是說能把下面8~1 0人運轉起來。因為銷售員是一個特殊的群體,會出現各種各樣的矛盾,我們要求銷售經理必須讓他下面的人和諧地工作,不要出現這樣那樣的問題。

第三個是專業能力,只有當項目部和諧運轉起來之后,我們才會想辦法讓它更好地去工作,提高項目的成交率。

最后一個是誠實可靠的品性。當我們這個機器高速向前走的時候,我們要求這部機器走的方向是正確的,因為對于我們這樣的公司,一個項目銷售部如果控制不好的話,、是很容易游離于體系之外?？刂频暮诵木驮陧椖夸N售經理這一關。我們還要通過一些制度,讓這些項目銷售經理在一個項目的全過程中都能至少保持合格。

營銷隊伍中可能遇到的問題

每局的項目銷售報表、每周的項目反饋、每月的項目動態、業務助理考核、考勤、排班、支出、經理的工作計劃、總結、銷售月報、傭金、代理費、銷售排名、員工登記、月員工總結,這些是項目經理每個月要做的工作,也是公司決策層對他們自上而下制度上的管理。

這里要特別提到我們的“銷售經理助理”?？赡茉诮^大部分公司,銷售經理助理相當于銷售經理的秘書,但在我們公司,他要承擔起經理和業務員之間潤滑劑的作用,還有,她是唯一能夠將制度監督到執行的人。所以說她非常重要。項目銷售經理通常是一個小女孩,她不會對這個項目整體的戰斗力加分,卻有很大機會給這個團隊減分。舉三個小例子:第一,來電來訪的記錄,第二,客戶確認登記,第三,銷控房號登記。這三項工作都有可能出現問題。比如來電來訪登記,一個業務員一個月接了50多個客戶,他一個月的成交率是6%,這就是一個還不錯的業績;但如果他在客戶登記中只登了20個,他的成交率就是15%,這個業績在我們會得到額外獎勵和通報表揚。在這種情

況下,就可能一些業務員跟助理串通起來——得到的獎金分給你一半。再比如,首次來訪的客戶確認登記,決定了這將是誰的客戶,如果一個新來的業務員,業務非常好,幾個老業務員對他有一些看法,于是聯合助理為難新業務員,在客戶確認登記時惡意撞單、甚至惡意漏單,這會最終影響我們這個項目的成功率。還有銷控房號登記,每個項目都做銷控,如果有一些好賣的房子出現業務員與助理串通起來炒房號,會極大的影響我們的形象,以及我們在市場的口啤。

創新管理體系解決銷售中的問題

出現這么多問題該怎么解決呢?我們公司在這個環節里面做了一個“分拆管理體系”,用制度說話。

如果經理助理是隸屬經理的,就沒有人知道他干什么,除了他的經理。我們首先把他們之間的關系打破,實現兩個獨立的管理體系:銷售經理直接對銷售總監負擔,銷售助理直接對銷售總監的助理負責。整個的銷售部里面,分拆成兩個類似手部門的小部門。這是兩個完全不同的部門,包括他們的傭金、獎勵是完全獨立的。當新的項目銷售助理進公司的時候,不會再像以前那樣直接分配到某一個項目銷售部,而是首先進到銷售總監助理所管轄的團隊,他是隸屬于這個團隊的。然后再形成銷售部。于是便得到的兩個管理團隊,一個功能管理團隊,一個項目管理團隊。

通過這個改革,使得我們在這個崗位上獲得了非常好的效果,以前出現過那些不愉快的事情再也沒有出現過。

還有一個崗位也非常重要,就是銷售主管。銷售主管其實也是業務員,也帶客戶。銷售主管應是最好的業務人員。對于銷售主管,我們會有不同的要求,不同于普通業務員,我們要求他們更加強化業務組織、管理能力,他們每個人帶一個小組。

所有在我們這里成長起來的銷售經理,全都是通過這一步步往上走的,通過這個制度來完成我們的亞豪儲備銷售經理資源的過程。因為業務員這個團隊是“拜金主義”非常嚴重的團隊。我們不能讓“拜金主義”在某一個項目部過于泛濫,因為這樣會產生無數的問題,我們做的工作就是給這些業務員打開向上的上升空間,讓他們看到晉升的希望,甚至以后、升到高層的希望,這一點對于他們非常重要。

銷售人員的錄用

最后是對業務員的要求。我們要求的百分之百的執行力,也就是說這里像軍隊,經理就是指揮,業務員要百分之百地執行,執行力又分執行的欲望和執行的能力。我們通過很多的制度來提高執行的能力和執行欲望。在業務員的選人方面,我們是很嚴格的。.要想成為我們公司的業務員,會經歷四道“死亡線”。

第一條死亡線我們叫“入門三關”。項目經理、人力資源總監、銷售總監將參與面試,銷售總監判斷應聘人是否能夠做業務員,項目經理判斷應聘人是否適合公司這個項目,人力資源總監判斷應聘人是否適合進入公司。

還有一個培訓,在這個過程當中又會淘汰一批人,因為試訓期在一個月左右,人很多,在面試時沒有表現出來的問題也許在這一個月當中表現出來

第三條死亡線是專業培訓,也就是業務員進入銷售部之后,會有一個業務培訓,還有一個考核,合格者上崗,考核不過就被淘汰。這一關也會淘汰很多業務員。

最后一個是末位淘汰,業務員通過這四關之后才能成為優秀的銷售人員。公司的招聘是300比1O~15。人力資源部每個月面試的業務員有300人左右,最后留下來也就是1 0~1 5人。

招聘后還要給他們一些特殊的“關照”:

第一,嚴格而強化的管理。我們公司業務員的管理可能是這個小行業里面最嚴的公司之一。

第二,超大量、不間斷的業務培訓。我們項目部的要求是每周至少兩個專業培訓。

第三,每周的公司培訓。這是對全公司員工開放的。

第四,不定期的抽查考核。我們的銷售總監每周開例會,會后會抽一到兩個業務員進行考核,考核合格可以留下,考核不過即下崗。

對于組建一個好的銷售團隊,首先要搭建一個好的崗位結構,然后把這個好的崗位結構填進去合適的人力資源,再把一個好的業務組織流程灌輸進去,讓整個團隊能夠健康地運轉起來,并不停地對員工進行專業培訓,加速員工的運轉,提高員工的績效。最后通過我們的決策層以及文化灌輸,讓這個團隊朝著正確的方向前進,最后成交率自然提高。

篇2：售房部銷售團隊管理規定

　　售房部銷售團隊管理規定

　　1、銷售代表之間要相互配合、幫助。

　　2、銷售代表之間嚴禁拉幫結派、做手腳。

　　3、銷售代表之間應發揚團隊精神，互相尊重，嚴禁推諉責任。

　　4、銷售代表應嚴格按照銷售經理所布置的工作流程進行工作，切忌自作主張。

　　5、接待客戶應熱情主動，禮貌得體，忌一哄而上，相互推諉。

　　6、當銷售代表甲忙于工作時，其他銷售代表應主動配合，協助銷售代表甲的工作，嚴禁等閑視之。

　　7、銷售代表之間應以公司的利益為重，嚴守公司機密。

　　8、銷售代表之間應協作共處，嚴禁爭搶或冷落客戶。

　　9、接待客戶時，銷售部經理應組織其他銷售代表進行SP配合。

　　10、售房部應每月召開一次小型*，以促進代表間的團結互助

篇3：十六字銷售團隊管理方針

　　十六字銷售團隊管理方針

　　做銷售的人大都聽過帶領一群羊的獅子和帶領一群獅子的羊打架的故事。故事告訴我們這樣一個道理：在一個銷售團隊，領頭羊的位置很重要。俗語說兵熊熊一個將熊熊一窩就是這個意思。雖然區域經理在管理團隊中具有很重要的位置，但如果沒有一個健全的績效管理機制來協助。我認為對領頭羊來說也是巧婦難為無米之炊了。筆者現就建立銷售團隊的績效管理機制的話題和大家探討一下。

　　有的老總常常將這樣一句話掛在嘴邊：我不管過程，我只要結果。對于一個管全面，負責大局的老總來說，他說這句話無可厚非，而且他在向你表明：他對你已經充分授權。但是作為區域經理的你，如果也這樣對你的手下、你的團隊去說這句話，我認為就值得商榷了。作為領頭羊你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。并對他們的工作過程實施有效的監控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施考評，對有業績的員工要及時獎勵，對混日子的員工要加強約束和淘汰。只有對細節和過程實施精準管理才可能促進團隊進步公司發展。因此“目標設計”就成了建立績效管理機制的第一步。

　　★目標明確

　　每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對業務這一塊有銷售目標、回款目標等。作為區域經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個市場、每個人。在設計目標時要注意這幾點：

　　1，責任分清、目標到人;2，切合實際、具體量化;3，時間限定、一致通過

　　現以某公司為例和大家談一下目標的細分：我們在開拓華中A區域市場的時候。我帶領了一個10人的銷售團隊，目標就是將銷量由120萬提高到200萬以上。團隊中有1個辦事處經理，負責開拓周邊市場并協助我的工作;4個業務員負責鋪貨結款，并協助經銷商的工作。4個終端員負責客情、以及日常的終端維護。A市場的產品批發公司8家，終端店200家。首先我參考了去年同期的銷售完成情況并和大家一道將目標任務分解到月，并制訂了A區域月度工作計劃匯總表將每月的具體工作逐步分解并落實到每個客戶，以及每個業務員的頭上。

　　通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環節實施管理和控制。

　　★有效管理

　　在羊群中領頭羊很重要。領頭羊要隨時調整路線以確保前進方向的正確性。在一個團隊，區域經理要隨時發現銷售工作中不斷暴露出來的問題并加于糾正以確保目標的實現。筆者很重視每天和每周的工作例會。在半小時的例會中從不敢講半句套話、空話。在例會中通常要解決三個問題。一是為手下解決具體問題，并指導下屬的工作。二是了解目標完成情況。三是重點關注特殊事情和重要客戶。在日常的管理中我遵照這樣一個原則：“小事不過日，大事不過周，重大事情四小時匯報制”。我曾經碰到一個經理，他對手下的監控可謂事無巨細。終端員到崗必須在他(她)當天拜訪的路線上第一家店門口用公用電話向他報到。并要在下午5點半準時在他(她)拜訪的最后一家店門口用公用電話匯報今天的拜訪情況。雖然有如此嚴格的監控，但他們公司的終端工m.airporthotelslisboa.com作并不出色?？磥韺ぷ鞯谋O控和指導最重要的要看是否有實效。什么叫有實效，一是成績看得見，二是效果很明顯。對過程的監控和指導是建立績效管理機制的第二步。對績效管理過程的考評是建立績效管理機制的第三步，這一步是個很復雜的工作，做好了能提高營銷人員的業務能力和上進心。做得不好會使營銷人員有逆反心理，不利團結會削弱團隊的凝聚力。

　　★功過分明

　　績效考核是個讓人頭疼的工程。有的公司把績效考核當成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般?？荚u的內容也是五花八門，營銷人員既看不出自己的能力和不足也不了解考核的標準和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認為考核抓住兩個方面就很好了。一是業務能力，二是對公司的忠誠度。

　　★最佳激勵

　　激勵是整個績效考核的重要環節。根據馬斯洛需要層級理論，每個人在不同的層級都會有不同的需要。如果你能在恰當的時候滿足你屬下不同的需要，將能更大的調動他的積極性。歸納了一下，作為一名有進取心的營銷人員，他們需要公司或者企業能為他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環境等基本生活需要→有醫療、養老保險等生活保障的需要→良好的企業文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級加薪等有認同感的需要→提供發揮潛能的舞臺等高層次的精神需要。如果將考評結果直接和員工這些經濟上的和精神上的激勵措施相結合必將更高效的激發員工的潛能，哪怕你這個區域經理是頭綿羊，但你的手下卻個個能征慣戰的猛獅。

　　績效管理體制一旦確立就應該不折不扣的執行。但在具體的操作中還要注意幾個問題。如果指標定得不合理、資源分配得不合理會對業績產生很大的影響，如果不客觀的去看待和認真的分析并加于彌補，也會影響績效考評的公正性。一個勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相等的話，你能很容易的判斷出誰真正的在工作。但如果他們在運作兩個不同的市場時，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正準確的評價?雖然業績是績效管理體制中最重要的一環，但不能把業績看成績效管理中的唯一!

　　績效管理的終級目的是為了幫助企業找出業績不佳背后的問題，并保證我們的銷售額能夠穩固地不斷地成良性成長，從而保證企業的活力和競爭力。