百盛供應鏈管理實施案例
　2000年8月，像很多傳統企業一樣，北京百盛悄悄地在互聯網上開了一扇窗——推出在線供應鏈管理系統（Supply　Chain　Management，簡稱SCM）。目前，北京百盛SCM運行狀況讓百盛中國總部的高層相當滿意，這套系統也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國的20多個百貨店和大型超市。據擔綱此次SCM項目的北京富基旋風科技公司介紹，該項目曾獲評為國家原內貿局電子商務示范工程，被選為北京大學MBA的教材案例。

　　百盛的供應鏈管理從項目的推進速度，到系統的運轉能力和投資效益等方面都頗為鼓舞人心，“百盛模式”已經漸漸成為國內零售行業信息化中令人關注的一個話題。

　　一、試點

　　百盛是馬來西亞金獅集團在中國最大的投資項目。目前，百盛在國內共有24家門店，其經營業態包括大型百貨商場和超市，年營業額超過50億元。

　　在實施SCM之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統是不相聯接的，各店也是分別向供貨商采購，百盛中國實際上的運營模式是單店經營，一個個店其實就是一個個信息孤島，規模優勢和集團優勢難以發揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術來提升其整體管控能力，滿足擴張需求。

　　早在1999年8月，百盛中國總部便開始籌劃運用互聯網手段打造供應鏈系統。2000年7月，試點首先從北京店開始。北京百盛在全國有2萬家左右的供貨商，據他們調查，其中有3000至4000家大中型供貨商能接受通過互聯網與商場打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產企業，已經建立起了他們自己的信息系統，更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實現信息共享和協同商務。這一調查結果堅定了百盛狠砸2000萬打造供應鏈的決心。

　　決心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于為流通行業提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個以該門店為中心的B2B的電子商務平臺。平臺主要包括基于Intranet內網的報表統計系統；基于Extranet外網的e-SCM供應鏈管理系統。系統功能有在線結算，信息分享（銷售、庫存、補貨、結算）以及品類管理及分析；總部建設數據中心系統，包括基于數據倉庫的CRM顧客關系管理系統，以及BI商業智能系統。

　　該平臺以會員制的方式為供貨商開設訪問帳號和相關權限，北京百盛通過這個交易平臺以天為單位向供貨商開放相關數據，讓供貨商及時了解自己商品在百盛的銷售動態。供貨商只要以會員身份登錄該網站，選擇北京店，便可看到自己產品在北京百盛的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時還能查到自己商品的歷史銷售數據。對于供貨商來說，輕松及時獲取這些數據是極具誘惑力的，它們明確表示下家何時需要進什么樣的貨了，生產和銷售策略是否該調整了等等。該系統對于提高供貨商對百盛的響應速度乃至市場應變能力極為有利。而供貨商響應速度的提高意味著百盛的庫存優化，物流及資金流運轉更為通暢。

　　對于處于供應鏈弱勢一端的供貨商來說，SCM系統的在線結算模塊非常受歡迎。不及時結款、占壓廠商資金是國內零售企業中較為普遍的情況。傳統的手工結算帳目繁多，工作量大，也容易出現疏漏占。而在線對帳和結算使雙方在信息對稱的情況下，采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關系，打造優質供應鏈。未來流通行業的競爭將是供應鏈的競爭。

　　在百盛把動聽得故事講了一遍又一遍之后，電子化水平參差不齊的大小供貨商，陸陸續續登上了這個簡單的電子商務平臺，成了會員。

　　值得一提的是，百盛在SCM的項目中與富基的合作方式頗具獨創性也頗具爭議。在這個項目中雙方不是一般意義上的IT廠商和客戶的關系，而是雙方各投入50萬元人民幣，組建了一個名為富基盛佳電子商務有限責任公司的合資企業，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中國總部主管信息系統的副總經理擔任這個公司的CEO，富基公司派出COO，這個公司成員全是雙方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負責推廣、運營百盛中國20多個店SCM系統。

　　合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各門店向其供貨商所收取得會員費（約2000元/年）二是合資公司為各門店提供服務器以及技術支持，各門店向合資公司交納一定的費用（相當于另一種意義上的會員費）。據了解，富基目前已經以這樣方式與武漢商場等好幾家零售企業共建了合資公司。
　　　　　　
　　合資公司的形式使富基承擔了項目一半的風險，富基此舉使自己在殘酷的市場競爭中贏得了一定的市場份額，但同時也使自己的資金流面臨極大的壓力，這就是風險。

　　二、考驗

　　北京百盛的成功模式被迅速復制到百盛集團的其他門店。很快，百盛完成了第二期項目工程，全面實現了百盛20多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對帳、經營數據分析、查詢等協同商務工作。百盛也開始了將各門店聯網進行管理。然而，在單店運行時不曾碰到的問題在向各網點

推廣時出現了，“百盛模式”開始接受連鎖行業供應鏈管理的真正考驗。

　　商品編碼的不統一應該算是流通領域信息化的瓶頸問題。一般來說，不同的商家由于各自業務統計和分析的需要，會對自己所經營的商品制定一定的分類標準和編碼規則，即使同一連鎖集團內，各門店所經營的商品種類，商品編碼，價格等等各種屬性也可能各不相同。從信息系統的角度來看，則相當于各系統的接口標準不一致，此系統的信息在彼系統看來，只是一堆毫無意義的亂碼，反之亦然。因此，系統之間要實現信息共享，必須按照一定的標準將信息進行轉換，也就是異構系統之間的“翻譯”，否則，系統之間的信息共享將成為一句空談。

　　百盛各門店的商品庫就不一致，各門店的信息系統互相不能識別對方的信息，為了避免各門店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻譯”的手段來整合各門店的信息，而是簡單采用以單個門店為中心的電子商務平臺策略。也就是說，各門店之間的系統依然相互孤立，從供貨商的角度來看，一個門店就是它的一個下游零售商。這種狀況對于供貨商來說，有兩個別扭之處：第一，操作上的不便。供貨商每次只能以一個帳號登錄一個門店的平臺來進行操作，如果他要看別的門店的數據，他必須退出這個帳號，換一個身份登錄。而如果這個供貨商想要對兩個分店的數據作一些對比分析，他只能費腦力來計算或是憑借其他的手段。第二，收費模式上的別扭。既然門店對他來說是獨立的“零售商”，每個門店都為他開設了相互獨立的帳號，那么如果他與百盛的多少家門店有交易，對于百盛而言他就是多少個會員，會員費自然要乘上那個倍數。

　　通常一個供貨商所面臨的下游企業都比較多，而與其打交道的各種連鎖門店更是一個不小的數目。倘若將來零售企業都打造了這樣的SCM，供貨商在廣交會員費之后收獲一個一個門店的分散的銷售信息，而這些信息在采集來之后還可能格式各異，無法與自己信息系統的數據有效整合，恐怕供貨商將不會對這樣的SCM感到滿意。

　　百盛電子商務平臺是以百盛集團為主導企業的一對多的B2B應用平臺，對于百盛來說，它是百盛內部信息系統的外部延伸，百盛向供貨商開放了自己的信息，但這種開放是單向而且簡單的，在這個平臺上面百盛既無法共享其供貨商的信息，也無法真正實現流程化的供應鏈管理和商務協作。

　　三、第三方平臺

　　在分析“百盛模式”的時候，再更大范圍的考慮零售行業的供應鏈模式，我們不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的電子商務模型。模型主體是一個獨立的第三方的電子商務平臺，在這個模型里，每個企業，不管他在供應鏈中處于哪一個環節，他在這個平臺上都是一個會員，在這個平臺上他可以獲取其業務伙伴（包括其上游和下游企業）的共享信息，進行業務流程的協作。從一家特定的企業來看，供應鏈管理是一個“一對多”的網絡。但對于整個行業來說，供應鏈管理則是一個典型的“多對多”網絡。目前這種供應鏈管理模式國內國外都有公司在致力于研發。

　　這個模型可以給我們一些啟發，顯然，也只有通過一個“多對多”的供應鏈平臺，才能提高整個行業的供應鏈效率。否則，如果假設各家企業都獨自建立自己的“一對多”供應鏈平臺，則一方面企業將自主投資、建設和運營一個龐大的系統，并為此耗費大量的人力和物力；另一方面，企業的上游供應商和下游客戶都不得不使用自己的系統，與企業的特定供應鏈平臺來聯接和接口。進一步的困難是，這些供應商和客戶，還需要分別面對其它眾多的下游客戶和上游廠商所建立的各式各樣的自建型供應鏈平臺，這其中的低效率和工作難度是難以想象的。

　　此外，行業性的第三方供應鏈管理平臺，還可以實現各企業商品訂單格式的互相轉換，以及各企業間個性化商品編碼的轉換等問題。顯然，這些繁雜的技術工作，都將是企業在獨自建立“一對多”平臺中難以解決的問題。

　　因此，建立行業性的第三方供應鏈管理平臺在節省投資，提高整個行業效率方面，將起到重要作用。無論是零售商、生產廠商還是供應商，都希望通過一個第三方的“多對多”的供應鏈管理平臺，統一地實現與自己全部的上下游企業之間的供應鏈整合，共享和交換業務信息和數據，實現企業之間的協同商務功能，降低企業的整體運營成本，為最終客戶提供優質服務，并最終提高整個行業的供應鏈效率。

篇2：聯想黃金供應鏈渠道管理模式

　　聯想“黃金供應鏈”渠道管理模式

　　聯想雙渠道模式

　　聯想手中的王牌，是其號稱“黃金供應鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現供應鏈的運營。聯想集團市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應鏈成本占營業額的比重，聯想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個數據，是聯想在2000年實施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰果。

　　所謂的雙渠道，是指聯想把客戶分為“關系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應鏈管理模式。

　　聯想的“交易型客戶”主要是指針對消費者和中小企業的零散采購，其渠道方式是傳統的分銷。1996年，聯想與英特爾合作打造出“大聯想體系”，依靠遍布全國區域市場的代理商，一舉坐上國內市場銷量的頭把交椅。隨后聯想設立分銷商，逐步健全渠道結構和銷售網絡，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區域發散中心，渠道開始走向專業化?？窟@樣一套適合中小客戶的多級分銷和區域銷售業務模式，聯想雄踞中國市場十幾年。

　　為了保持并擴大優勢，20**年初聯想開始在分銷渠道內部實行分銷商分區總經理負責制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網格業務代表和渠道的“鎖定關系”，明確職責等。新的渠道組織架構將原來7個大區合并為4個區域總部，并下設18個分區、108個網點。每個小點單獨考核，每個分區的總經理擁有更多的資源和決策自主權。以便于貼近客戶，擴大地盤。

　　聯想的“關系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業模式上的戴爾，低成本配件供應與裝配運作體系一度給聯想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當于一年庫存周轉52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點變成多余，以此造成的差價就可以把消費者從聯想手中輕松奪走。

　　對此，聯想開始第一次大規模渠道轉型，把服務和客戶導向定為新的方向?！?0**年聯想的組織架構以產品為導向，分為PC 事業部、手機事業部、PA事業部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業部和消費事業部，主要強調服務客戶意識?！痹撓爰瘓F技術部總經理李方回憶道。

　　與此同時，聯想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業客戶，對于這些客戶，聯想可以大批量、成規模定制生產。這種模式主要服務于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯想通過參與國家政府機關面對廠商的招標，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯想中標的衛生部疾控中心項目，首期的電腦訂數就為16500臺。

　　與戴爾不同的是，在聯想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經理直營直銷。另外90%的行業客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進行操作，而這些代理商以各行業系統集成業務為主。

　　聯想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業務進行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業用戶，也就是大客戶企業。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關的開發工作和產品服務。

　　兩種渠道同時存在，構成了聯想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網絡發達的地方，聯想和其競爭對手通過直銷來拼供應鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發達的小城鎮和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應鏈成本，使競爭對手在這一領域無處安身。

　　聯想不僅在國內建立了這套供應鏈體系，也開始向海外進行復制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經銷商代理和網上直銷兩種模式進行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產環節在內更大的試驗田。

　　聯想供應鏈跟進

　　聯想的供應鏈管理歷史由來已久。在IT行業中，個人電腦業務處于產業鏈的末端，貨值低，沒有太多技術含量，利潤薄，純利潤不超過3%～5%，用業內人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。

　　相當比重的“水”來自對供應鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯想的供應鏈早已變成一個純市場導向和客戶導向的體系，而不再以公司內部的營銷計劃為導向。聯想的銷售部門會根據經驗和訂單，預先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產線上排產。

　　物流管理也進行了相應的升級。目前聯想在北京的工廠是半機械化半人工化，上海的工廠則是全部機械化，每一個零部件通過機器組裝成成品，然后分撥到全國，進行配送(運輸配送已包給第三方物流公司)，通過渠道到達消費者手中，實現“門到門”服務乃至“端到端”的服務。

　　聯想目前的供應鏈組織包括原材料采購、生產(北京、上海、惠陽)、成品配送、運輸、倉儲(外包)和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機箱等零部件，很多來自臺灣地區。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯想擁有一大批關系良好的零部件供應商。

　　據說，新聯想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當地的一些大廠商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因為并購后的新聯想個人電腦業務已是全球第三，這筆單子的得失關乎企業的生死存亡，聯想在采購方面更具主動權。

　　在中國大陸，聯想的供應商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產線。聯想還采用了VMI(供應商管理庫存)的采購模式，直到成品配送到最終消費者手中，聯想才對供應商結賬，存貨風險基本在供應商一端，既減少了企業的庫存又不占用資金。

　　為了支持這些新的流程和業務模式改造，聯想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統)、PLM(產品生命周期管理系統)等軟件系統。這些系統的應用，大大縮短了供應鏈上的生產、供貨、交付等時間。聯想從下訂單到最終消費者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現在的4天左右，這已經超過了戴爾的效率，是很大的進步。

　　供應鏈體系的成m.airporthotelslisboa.com功，為聯想對外復制其渠道模式打下了基礎。20**年10月17日，聯想新的組織架構調整后，劉軍開始負責全球供應鏈系統。以此為標志，聯想的國際化“復制行動”啟動。

　　目前，聯想的供應鏈運作系統分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個

　　部分，由劉軍的7個助手分管。每一環節下設中國、亞太、北美、歐洲等分區。聯想在印度進行嘗試，背后所倚靠的供應鏈管理工作，就是由這個部門進行支撐的。

　　在聯想，柳傳志在做決策時經常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實，感受到地面的存在再邁出下一步。

　　收購了IBM個人電腦業務的新聯想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設計的新流程一定要合理，而銷售數據更要求相當精準。因為要根據這些數據排產，產量還要合理化，不能導致過多庫存。這一切對新聯想將是個很大的挑戰。

　　戴爾在數據精確上要先進得多，其信息系統與所有供應商的系統實現無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準確度迅速上線組裝，在最短的時間內送到客戶手中。戴爾的數據源于以客戶為導向，通過訂單安排生產，這也是IT業的一種趨勢?，F在的IT產業業務模式正從以生產為中心到以顧客為中心轉變，從大規模生產到大規?？蛻舳ㄖ?，這些變化將使產業發展模式更加以客戶為導向、更加精細化。

篇3：供應鏈管理之庫存控制策略

　　供應鏈管理之庫存控制策略

　　第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (--Goals Objectives)

　　供應鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統一

　　案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ......

　　庫存控制就是"倉庫管理"嗎?

　　為什么要"庫存控制"?

　　什么叫庫存周轉率?- 庫存周轉率計算模型

　　為什么說(庫存)"轉"就是"賺"(錢)?

　　庫存周轉率 VS 資產回報率模型 - 庫存持有成本：企業看不見的利潤殺手

　　庫存周轉率 VS 現金周轉模型 - C2C：現金流天數

　　如何提高庫存周轉率?

　　如何正確定位制造業"庫存"?

　　第二單元：管事：提高庫存周轉率-集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)

　　如何尋找庫存的控制開關(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應鏈管理業務流程分解練習：尋找庫存控制的關鍵點

　　庫存的形成原理

　　案例討論：服裝業的困惑

　　存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數據與主數據

　　專題討論：庫存數據準確性計算(IDA)模型

　　現象討論：為什么說倉庫越大,企業死得越快?

　　庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃

　　庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃

　　工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析

　　現象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫存控制第四點：庫存控制與采購

　　案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率

　　庫存控制第五點：庫存控制與生產 - Over-Production(過量生產)，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應鏈的內部放大器

　　課題討論：IOI-庫存的慣性模型

　　討論：生產經理的職業習慣 VS 庫存控制

　　庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷

　　工具討論：FDA-預測準確性 - 預測分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯

　　提高預測數據的準確性- 銷售激勵模型(資源存折法)

　　提高預測數據的準確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶)給了錢就發貨?- CPFR(協同計劃、預測與補貨)討論

　　現象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?

　　庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略

　　問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?

　　案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略

　　課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs

　　第三單元：預則立-集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系 (KPIs)

　　庫存周轉率 - 庫存監控第一點

　　討論:庫存周轉率創新計算模型

　　庫存預測與結構分析 - 庫存監控第二點

　　庫存預測模型(庫存預測的三種方法)

　　庫存供應天數(DOS) - 庫存監控第三點

　　尋找庫存變化的"蛛絲馬跡"：物料經理的日庫存報表 - 庫存監控第四點

　　庫存風險 VS 壞帳計提 - 庫存監控第五點

　　工具討論：IBM的庫存風險分析模型

　　EC(設計變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)

　　VMI：供應商管理庫存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應商的庫存?- 均衡生產 VS MRP緊張

　　CPFR：協同計劃、預測與庫存補充-客戶與供應商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網國際物流工業園-利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應

　　第五單元：管人：庫存控制與人(組織結構與角色 - People Management)

　　庫存控制與組織結構

　　庫存都是總經理的錯?

　　庫存控制與人

　　練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構?

　　庫存控制結構樹分析

　　Q & A(課程答疑)