供應鏈管理一直是信息化過程中最有價值也是備受關注的環節，在當前協同軟件爆發的時代，我們卻發現少有協同軟件廠商將供應鏈管理真正納入到”協同“上面來。這一方面與目前大部分協同軟件廠商是從OA廠商發展而來有關，另外一方面卻是因為以前的SCM實施過程中，責權、利益等問題使之成為一個雷區，做到部分的規范化還可以，做到與其它部門幾乎透明化的”協同“,真的真的很難！博科的沈總放言協同市場會死掉，其原話是”協同軟件是要死掉的，CRM也是要死掉的。而且協同比CRM還要死得更快。為什么？因為企業的基本經營環節是銷售、采購、生產加工。如果協同軟件不能和日常銷售結合，跟日常經營脫構，那它就是多余的?！斑@并非危言聳聽！
離開了最有價值的部分，只是引申OA的應用，如果中國的協同廠商只能走到這一步，那么國內協同市場真的要死掉了！所以，當前在協同應用中，我們不要再在公文發放、知識共享、個人助理這些方面糾纏了。信息化的目的是什么？什么是信息化的價值所在？商務、業務，這些供應鏈環節才是企業的核心，只有圍繞著供應鏈，協同應用才有意義。
說到這里，我們應該直面問題的關鍵，那就是用怎樣的方式才能使供應鏈上這些利益環節都可以規范化、流程化？大家都知道，以前的業務流程重組固然成為企業規范化的利器，也是一把雙刃劍，往往流程沒有重組好，企業的”陣痛“就已經到了無法承受的地步，使很多系統的實施以或早或晚宣告失敗而告終。于是軟件商們一方面建議企業做好更加充分的準備，一方面各自將流程等基本應用部分做得非常非常靈活，也就是說，很多實際效果變成只是將手工工作網絡化，而不是”優化“了。
當然，也有一些優秀廠商在尋找更好的解決方法。比如點擊科技是以協作區來支持商務行為，將企業內部跨部門的人員統一在一個區域進行交流；復旦協達則是將EAI技術引入到自己的CAP平臺上，通過與其它系統的集成來進行協同。
近來，華中地區有一家新秀舉起了”協同商務普及風暴“的旗幟，他們認為只有結合了供應鏈的應用才能真正做到”協同“,并且認為協同應用必須走下貴族式應用的層面，才能真正為廣大企業提供有價值的信息化服務。這就是武漢高維信息技術有限公司以及他們近期推出的”高維E-harmony“協同商務系列。
要做到平民式應用，關鍵問題在于減少用戶的總體擁有成本，并提高操作易用性！
利用EAI或者即時通信等技術來實現，在高維研究人員看來仍然屬于貴族式應用，因為EAI實現手段會使成品軟件很貴，即時通信則必須達到一定量使用才有效果，相比之下，QQ（騰訊RT*）或者未來將出現的更安全的專業通信工具就實惠多了。他們的看法是將工作流這個基本應用做靈活，并將即時通信等功能作為外部應用實現，從而一方面降低了用戶實際投入成本，另一方面極大增強了易用性。這種工作流模式稱之為”簡化-組合“（Simplify-Integrate）工作流，其主旨在于：
、責權明晰，”創建-建議-批準-執行“四個角色是工作流的基礎，也是最小化的表述；
、簡潔不等于簡單，因此最小化的工作流必須支持建議者、執行者為多人情況以及批準環節的多級審批應用；
、”簡化“工作流目的在于讓每個崗位的人員將更多的精力關注到自己崗位職責上面，比如銷售人員，其流程到銷售部門經理而止，其它的應用我們通過”組合“來實現；
、高層管理者不可能將精力花費在過于瑣碎的大量工作流處理上，因此必須要有中級管理者按照職責進行審閱、匯總等工作，并及時、簡明的向高層匯報；
、減少作為最基礎應用的廣大員工的流程負荷，消除”人“成為信息系統”機器組件“的影響，最大程度提高應用熱情。
”簡化-組合“（Simplify-Integrate）工作流組合應用的一部分圖示
以此模式為基礎，高維研究人員發現不僅僅在項目實施環節以及企業發展中的擴展應用上展現出一種更加簡明、實際的運作模式，有效的提高了項目成功率，對于將供應鏈管理應用到”協同“方面更是有獨特的地方。這些地方體現在：
以部門為單位，可以適應各種既定利益方式的部門運作，減少信息化應用與企業現狀之間的摩擦；
中高層之間的意見交流更加坦誠，并且使信息化的記錄作用更有意義；
通過中層管理者的整理、匯總環節，極大降低了管理者因為外出以及頻繁的應酬等而沒有及時處理工作流的造成的負面影響；
在人員異動的情況下更快的適應變更需求；
一種新的處理方式帶來的效果正如當年王志東先生將即時通信應用到信息化各個環節一般，產生的是化學效應，是質的轉變！協同必定需要供應鏈，而高維認為自己的理論已經為供應鏈的信息化實施提供了一條解決之路。
篇2：聯想黃金供應鏈渠道管理模式
聯想“黃金供應鏈”渠道管理模式
聯想雙渠道模式
聯想手中的王牌，是其號稱“黃金供應鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現供應鏈的運營。聯想集團市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應鏈成本占營業額的比重，聯想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個數據，是聯想在2000年實施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰果。
所謂的雙渠道，是指聯想把客戶分為“關系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應鏈管理模式。
聯想的“交易型客戶”主要是指針對消費者和中小企業的零散采購，其渠道方式是傳統的分銷。1996年，聯想與英特爾合作打造出“大聯想體系”，依靠遍布全國區域市場的代理商，一舉坐上國內市場銷量的頭把交椅。隨后聯想設立分銷商，逐步健全渠道結構和銷售網絡，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區域發散中心，渠道開始走向專業化?？窟@樣一套適合中小客戶的多級分銷和區域銷售業務模式，聯想雄踞中國市場十幾年。
為了保持并擴大優勢，20**年初聯想開始在分銷渠道內部實行分銷商分區總經理負責制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網格業務代表和渠道的“鎖定關系”，明確職責等。新的渠道組織架構將原來7個大區合并為4個區域總部，并下設18個分區、108個網點。每個小點單獨考核，每個分區的總經理擁有更多的資源和決策自主權。以便于貼近客戶，擴大地盤。
聯想的“關系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業模式上的戴爾，低成本配件供應與裝配運作體系一度給聯想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當于一年庫存周轉52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點變成多余，以此造成的差價就可以把消費者從聯想手中輕松奪走。
對此，聯想開始第一次大規模渠道轉型，把服務和客戶導向定為新的方向?！?0**年聯想的組織架構以產品為導向，分為PC 事業部、手機事業部、PA事業部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業部和消費事業部，主要強調服務客戶意識?！痹撓爰瘓F技術部總經理李方回憶道。
與此同時，聯想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業客戶，對于這些客戶，聯想可以大批量、成規模定制生產。這種模式主要服務于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯想通過參與國家政府機關面對廠商的招標，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯想中標的衛生部疾控中心項目，首期的電腦訂數就為16500臺。
與戴爾不同的是，在聯想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經理直營直銷。另外90%的行業客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進行操作，而這些代理商以各行業系統集成業務為主。
聯想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業務進行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業用戶，也就是大客戶企業。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關的開發工作和產品服務。
兩種渠道同時存在，構成了聯想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網絡發達的地方，聯想和其競爭對手通過直銷來拼供應鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發達的小城鎮和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應鏈成本，使競爭對手在這一領域無處安身。
聯想不僅在國內建立了這套供應鏈體系，也開始向海外進行復制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經銷商代理和網上直銷兩種模式進行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產環節在內更大的試驗田。
聯想供應鏈跟進
聯想的供應鏈管理歷史由來已久。在IT行業中，個人電腦業務處于產業鏈的末端，貨值低，沒有太多技術含量，利潤薄，純利潤不超過3%～5%，用業內人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。
相當比重的“水”來自對供應鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯想的供應鏈早已變成一個純市場導向和客戶導向的體系，而不再以公司內部的營銷計劃為導向。聯想的銷售部門會根據經驗和訂單，預先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產線上排產。
物流管理也進行了相應的升級。目前聯想在北京的工廠是半機械化半人工化，上海的工廠則是全部機械化，每一個零部件通過機器組裝成成品，然后分撥到全國，進行配送(運輸配送已包給第三方物流公司)，通過渠道到達消費者手中，實現“門到門”服務乃至“端到端”的服務。
聯想目前的供應鏈組織包括原材料采購、生產(北京、上海、惠陽)、成品配送、運輸、倉儲(外包)和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機箱等零部件，很多來自臺灣地區。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯想擁有一大批關系良好的零部件供應商。
據說，新聯想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當地的一些大廠商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因為并購后的新聯想個人電腦業務已是全球第三，這筆單子的得失關乎企業的生死存亡，聯想在采購方面更具主動權。
在中國大陸，聯想的供應商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產線。聯想還采用了VMI(供應商管理庫存)的采購模式，直到成品配送到最終消費者手中，聯想才對供應商結賬，存貨風險基本在供應商一端，既減少了企業的庫存又不占用資金。
為了支持這些新的流程和業務模式改造，聯想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統)、PLM(產品生命周期管理系統)等軟件系統。這些系統的應用，大大縮短了供應鏈上的生產、供貨、交付等時間。聯想從下訂單到最終消費者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現在的4天左右，這已經超過了戴爾的效率，是很大的進步。
供應鏈體系的成m.airporthotelslisboa.com功，為聯想對外復制其渠道模式打下了基礎。20**年10月17日，聯想新的組織架構調整后，劉軍開始負責全球供應鏈系統。以此為標志，聯想的國際化“復制行動”啟動。
目前，聯想的供應鏈運作系統分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個
部分，由劉軍的7個助手分管。每一環節下設中國、亞太、北美、歐洲等分區。聯想在印度進行嘗試，背后所倚靠的供應鏈管理工作，就是由這個部門進行支撐的。
在聯想，柳傳志在做決策時經常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實，感受到地面的存在再邁出下一步。
收購了IBM個人電腦業務的新聯想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設計的新流程一定要合理，而銷售數據更要求相當精準。因為要根據這些數據排產，產量還要合理化，不能導致過多庫存。這一切對新聯想將是個很大的挑戰。
戴爾在數據精確上要先進得多，其信息系統與所有供應商的系統實現無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準確度迅速上線組裝，在最短的時間內送到客戶手中。戴爾的數據源于以客戶為導向，通過訂單安排生產，這也是IT業的一種趨勢?，F在的IT產業業務模式正從以生產為中心到以顧客為中心轉變，從大規模生產到大規?？蛻舳ㄖ?，這些變化將使產業發展模式更加以客戶為導向、更加精細化。
篇3：供應鏈管理之庫存控制策略
供應鏈管理之庫存控制策略
第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (--Goals Objectives)
供應鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統一
案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ......
庫存控制就是"倉庫管理"嗎?
為什么要"庫存控制"?
什么叫庫存周轉率?- 庫存周轉率計算模型
為什么說(庫存)"轉"就是"賺"(錢)?
庫存周轉率 VS 資產回報率模型 - 庫存持有成本：企業看不見的利潤殺手
庫存周轉率 VS 現金周轉模型 - C2C：現金流天數
如何提高庫存周轉率?
如何正確定位制造業"庫存"?
第二單元：管事：提高庫存周轉率-集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)
如何尋找庫存的控制開關(ISC流程分解)?
(SCOR-ISC)集成供應鏈管理業務流程分解練習：尋找庫存控制的關鍵點
庫存的形成原理
案例討論：服裝業的困惑
存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數據與主數據
專題討論：庫存數據準確性計算(IDA)模型
現象討論：為什么說倉庫越大,企業死得越快?
庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃
庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃
工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型
工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析
現象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"
物料短缺與FKR模型
庫存控制第四點：庫存控制與采購
案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率
庫存控制第五點：庫存控制與生產 - Over-Production(過量生產)，罪大惡極!
案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應鏈的內部放大器
課題討論：IOI-庫存的慣性模型
討論：生產經理的職業習慣 VS 庫存控制
庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷
工具討論：FDA-預測準確性 - 預測分析處理模型(三條曲線)
Product life cycle control vs Just in time logic - 產品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯
提高預測數據的準確性- 銷售激勵模型(資源存折法)
提高預測數據的準確性- SOP vs ATP vs MPS
案例討論：(客戶)給了錢就發貨?- CPFR(協同計劃、預測與補貨)討論
現象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應
案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?
庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略
問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?
案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?
討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略
課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs
第三單元：預則立-集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系 (KPIs)
庫存周轉率 - 庫存監控第一點
討論:庫存周轉率創新計算模型
庫存預測與結構分析 - 庫存監控第二點
庫存預測模型(庫存預測的三種方法)
庫存供應天數(DOS) - 庫存監控第三點
尋找庫存變化的"蛛絲馬跡"：物料經理的日庫存報表 - 庫存監控第四點
庫存風險 VS 壞帳計提 - 庫存監控第五點
工具討論：IBM的庫存風險分析模型
EC(設計變更)與呆滯物料分析決策模型
第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)
VMI：供應商管理庫存-羊毛出在羊身上?
VMI如何降低供應商的庫存?- 均衡生產 VS MRP緊張
CPFR：協同計劃、預測與庫存補充-客戶與供應商的雙贏之道
VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道
諾基亞北京星網國際物流工業園-利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應
第五單元：管人：庫存控制與人(組織結構與角色 - People Management)
庫存控制與組織結構
庫存都是總經理的錯?
庫存控制與人
練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構?
庫存控制結構樹分析
Q & A(課程答疑)