[背景情況]
近年，三亞市通過調整城市建設規劃，加大重點景區的投入，使城市景觀、市政配套設施發生了巨大變化，從而使三亞旅游城市的形象得到了前所未有的提升，房地產市場也開始回升。
小東海背山面海，有優質沙灘及近海珊瑚礁，風景僻靜優美，有私密性。海水透明度可達6米以上，珊瑚礁平臺寬達200~300米，是三亞潛水觀光的最佳地點。整片基本未被開發，被國際知名的“地中海俱樂部”認為三亞最佳度假區開發地點。項目用地緊鄰規劃的高爾夫球場。臨近市區及鹿回頭公園，已有成型的入區路。
我公司現擁有海邊地50畝，并可通過合作控制“新大陸”36畝，計劃通過代為訴訟合并“藍天實業”、“匯宇物業”、“海南中皇”共約110畝，經初步聯系，取得積極反饋。計劃將土地折價入股對“三亞萬通”擴股，總共200畝為一產權證進行整體開發，萬通占50%以上甚至更多權益。其他約三家150畝地主公司暫時無法聯系上，但應盡量爭取。
以下按200畝土地作出初步開發策劃。
1、小東海市場定位
《海南省旅游規劃》在三亞景點中只對小東海特辟一章作出概念性規劃
據20**年底由海南省計劃廳主持，由國際旅游組織專家組協助制定的《海南省旅游規劃》中對小東海的概念性規劃原文：“小東海已被選為一個低密度、高質量的新度假區所在地， 服務對象為國外游客和高消費國內游客。市場調查結果表明有必要開發這樣一個度假區，因為海南目前尚未有其它低密度度假區的規劃。吸引國內外高收入游客在三亞逗留更長時間。它獨異的自然特點可讓游人從不同角度觀賞海景，所以是規劃高級度假區的一個理想地點。由于這種低密度、低樓層的旅游開發在海南是新出現的，面對非常廣闊的市場，如果營銷得法，要達到所需的住房率并非難事?！?/p>
小東海與三亞其他濱海景點比較的優勢
※海坡17公里海灘的狹長開發帶，因前面對快速路，背面為農田，腹背受敵，海水泥多水混，難以建設真正高檔的度假物業?，F主要建設的是中低檔酒店及多高層住宅。
※大東海因缺乏規劃，建筑雜陳，已難以進行成規模開發。最近由海南高速開發的3棟塔樓“海潤豪庭”因引入新加坡設計策劃理念，在大東海具稀缺性，迅速銷售完畢，但已難在找到類似的開發地塊。
※亞龍灣一線開發以高檔酒店為主，已無地，但其開發酒店的同質性過強，缺乏配套的娛樂設施及風情的區分。即使受稱道的天域也無甚突破，建筑感覺沉重。難以滿足客人多日度假的豐富需求。二線地因隔路，及前面多層酒店遮擋，難以開發出效果。事實上，高檔游客及國外游客通常希望在他們所住的酒店外，還有另外的設施和吸引物，如多一些有氣氛的餐館、酒吧及咖啡屋，各式各樣的商店，以及具有地方特色和休閑氛圍，能在夜間散步的地方。在東南亞一些較完善的度假區旁邊一般都有村子或居民區。這些村子或居民區有的可能在度假區建好之前便已存在，有的與度假區同步形成。他們一般排列在海濱地區酒店的后面。在亞龍灣的規劃中則沒有把這樣的村子或居民區考慮在內。作一級土地開發的由中糧控股的“亞龍灣開發股份有限公司”計劃在亞龍灣二線沿山腳向北，一直到高爾夫球場以西的地帶及西部河入?？诟浇t樹林一帶等地開發2萬套別墅。
2、產品及規劃
建議依山用90畝斜向而建酒店，其他地110畝開發Townhouse。因Townhouse可共用酒店設施，減少了會所投入，可降低成本。
酒店
※定位為不同于亞龍灣所有現有及籌建酒店的全新產品，風格增加園林成分，突出熱帶風情，設立完善度假娛樂配套（也可創收）。形式輕靈，錯層式布置，爭取多的海景房比例。
※因客人停留時間及每客房容納的客人數更多，客房面積更大。認真考慮家庭度假的客房需求。特色陽臺進深至少1.5米，配置藤桌、藤凳及至少兩躺椅。聯系陽臺的客房落地窗，以充分利用海景。當地藝術品、圖騰及裝飾性主題突顯當地傳統。
※大于城市酒店的大堂，更多的商業零售類面積。重視富有想象力造型的泳池以創造獨特的氣氛及美麗的外景利于營銷。內水景聯系濱海氣氛。
※爭取高星級，但不必與城市五星級酒店拼成本、豪華。
※多種娛樂活動的吸引力：高爾夫（旁邊規劃1200畝）、海濱泳池、攀巖（有自然條件）、垂釣、趕海、沖浪、快艇、潛水、水上餐廳、水上別墅、觀珊瑚礁、移植活珊瑚至近海成珊瑚博物館、漲潮驚濤拍石。未來資金有積累，可開發海底透明餐廳，海底觀珊瑚、現捕現食生猛海鮮。
Townhouse
※建筑形式采用地中海西班牙風格：白墻紅頂，椰林掩映；或采用類似“鼎邦儷池”的風格。非直線錯落組團排列。
※建設可選擇墊土抬高（或部分用柱架空、下面綠化）使大部分的二層有海景，需權衡土方成本；或用園林、內水景聯系濱海氣氛，需考慮用水成本，如淡水凈化器及運營成本。
※主力戶型 150-200平米，小于城市住宅；有部分獨立式別墅。（需進一步調研確定戶型大小及分布）
建筑面積：
酒店 90*667*0.8=48,000 平米 48000/100 = 480 間房
Townhouse 110*667*0.6=44,000 平米 44,000/200 = 220 套
3、市場及營銷
Townhouse的銷售：
※類比案例：瑞海豪庭 （三亞市大東海明珠廣場右側，3棟18層塔樓公寓）
總占地面積：59257.72平方米，總建筑面積：86286.75平方米，其中住宅面積為：33738.48平方米，總戶數為198戶；商業面積為：52548.27平方米（MALL概念大型多功能一站式消費購物中心）。
容積率1.46，建筑密度：25.6％，綠地率：58.7％。
“瑞海豪庭”戶型以三室兩廳（131.26平方米）和四室兩廳（146.74平方米）為主（毛坯房），198套住宅的高檔海景公寓在4個月內銷售一空，創造了三亞房產銷售速度新的記錄，且均價達到3800元／平方米，部分躍層式海景住宅售價高達6000元／平方米。其商業鋪面認購也超過65％。
※目標客戶：
1) 我公司現有的2000多客戶，可否爭取到3%，即70套
2) 三亞本地富裕階層并無好的低密海景豪宅區，幾十套
3) 針對其他外地客戶，在酒店、航班上派發宣傳品
4) 演藝、文化界人士的細分市場直接營銷
5) 對上市公司、大型公司等度假需求的點式營銷，中國深、滬上市公司每年有約200家在瓊開年會的習慣，他們會考慮批量購買作為接待、獎勵度假等用途。通過深圳證券所及上海證券所打入各上市公司關系網營銷
6) 對北方省、市政府部門的避寒度假的大體量別墅的營銷，可針對各種會議參加者進行營銷
7) 香港、日本、韓國等海外客戶
※以上營銷均避免大成本廣告投入，可選擇有相應目標市場能力的代理公司，如作“瑞海豪庭”已形成對該類客戶了解的戴德梁行，及利用品牌結合媒體炒作
※考慮低使用率情況下物業管理費如何收取，如何代為出租；酒店式管理方式及管理公司的選擇
※可考慮不用品牌，避免與城市居住概念混淆，突出度假概念，應力圖“創造最有價值的度假空間”，建設風景地度假別墅新品牌；從戰略上積累資源，成為將來該領域的領軍公司
※與我公司其他項目銷售的互動
※抓住10月開始至次年的旅游旺季，亦即銷售旺季；20**年12月世界小姐選美在亞龍灣舉行的契機。爭取該旺季完成Townhouse大部分的銷售。
※定點專車來往市區、景點交通服務
酒店營銷
類比案例：亞龍灣三家五星級度假酒店的營業額、客房出租率、年利潤如下表：
項目酒店 房間數 20**年營業額（萬元） 客房年平均出租率 年利潤約（萬元）
凱萊酒店 400 10000以上 80％左右 4000以上
天域酒店 360 8000左右 70％左右 3000左右
假日酒店 360 7000左右 65％左右 2500左右
據調查了解，亞龍灣五星級酒店客房價格為：節假日平均房價在200美元以上，非節假日平均房價在80美元左右。
※因提供多于亞龍灣的娛樂休閑活動，可延長游客停留時間（因此可降低運營成本及房價，更有競爭力），主打在三亞停留時間長、或多次來三亞度假客，如富裕有閑階層、周末的高收入白領、外國游客、高爾夫游客、蜜月團；名為會議、實為度假團（配置會議多功能廳），每年國內有將近2000家的企業到海南來開會；高檔海內外旅游團
因臨近市區，淡季時可低價爭奪市區酒店的商務客源，以回收固定成本。因此需適當配置商務設施
※學習“地中海俱樂部”的經營模式，引入文化、風情的因素，對游客的旅游生活作出導引，如策劃得法，可營造獨特的全國甚至世界知名的文化氛圍
※國際酒店管理集團可考慮法國地中海俱樂部（Club Med）
※國內可考慮“錦江”等知名酒店管理公司，酒店冠名可考慮加入“萬通”字樣
※爭取成為國際、國內大型會議的常年會址
4、成本、財務分析、滾動開發計劃、酒店產權方式的選擇
成本及利潤概算：
※成本：
市政接通成本 200萬，珊瑚礁、沙灘篩凈改造成本 300萬以內。
Townhouse 44,000* 4,000= 1.76億
酒店 48,000* 6,000= 2.88億
共4.64億
※銷售收入：(在此酒店按產權式銷售；如統一持有，下另有詳細方案比較論述)
Townhouse 44,000* 8,000= 3.52億
酒店 48,000*90%*10,000= 4.32億
共 7.84億
※毛利潤：
7.84-4.64 = 3.2 億
持有酒店并統一滾動開發的財務安排計劃
1) 投入約1000萬（視面積而定）幫助其他土地方訴訟并過戶到“三亞萬通”名下，并用200畝土地評估價值1億向銀行貸款7000萬，運用部分墊資，啟動開發建設。
2) 爭取盡快銷售回款 Townhouse 44,000* 8,000= 3.52億，扣除成本1.76億，賺取1.76億利潤的現金及退出的Townhouse 4000萬土地成本權益，共約2.16億。
運用積累的本金2.16億+7000萬貸款+酒店部分的地價約4000萬=3.26億,比酒店總成本需求2.88億超出0.38億，可投資于其他配套娛樂設施
3) 經營期酒店收益（含餐飲、娛樂、零售）
年客房均價 600 元/房*天
開房率 70%
房間數 480
餐飲、娛樂、零售收入調整指數 1.3
年銷
利潤率 40%，年利潤 4000 萬
7000萬貸款歸還無壓力，如考慮酒店開房率提高至預計的70%有時間過程，可用酒店本身資產抵押做部分借貸
產權式酒店與統一持有式酒店對經營、財務的影響比較
產權式酒店
※優點：回款快，可不依賴Townhouse銷售回款來建設，縮短建設周期
前期回收利潤
業主自然形成了部分對未來經營客房的需求
※缺點：后期經營收益基本屬于業主，非整體持有對提高經營水平的激勵不夠
為促進銷售保證固定回報，對未來經營造成壓力、風險
部分旺季客房讓與業主
統一持有式酒店
※優點：整體持有經營，容易提高管理水平
可享受升值的利益，整體轉讓、上市、出賣部分股權，運作靈活
利于銷售隊伍、資源前期集中精力于Townhouse銷售，形象清晰
※缺點：依賴Townhouse銷售回款來建設，建設周期長
占用資金，合股方可能覺得資金回收慢，影響前期協議談判的進程及入股價
5、需關注的因素
1) 做好與土地方的協議稿及談判，盡量保障我公司利益最大化及靈活性，因利潤率較高，應限制土地方的占股比例及享受收益的上限
2) 雖然使用費不高，但小東海海濱的必要使用權應預先搶得，以防被其他人捷足先登
3) 胡周黃設計師事務所對該區的規劃設計較感興趣，其成功設計改造爛尾樓為“椰林灘大酒店”，設計并投資了“假日酒店”，熟悉三亞市場
4) 珊瑚礁該造的政策及成本方案比較
5) 濱海泳池的方案設計及建設時機
6) 協調好多種娛樂設施吸引客源量與度假區住戶對私密性要求的平衡
7) 在決策后，可馬上在地塊上建臨建提供餐飲、娛樂以創收，并擴大小東海的影響
8) 規劃中從市區到南濱海區建設一跨海橋，有利于該區發展
9) 如何利用好鹿回頭山及“鹿回頭黎族文化主題公園”的資源
10) 海航正籌劃拓展三亞航線的進程對當地旅游市場的影響
11) 鹿回頭海景大道項目的建設也會為我們地塊的建設帶來利好
12) 應考察學習博鰲的積極經驗，如經營模式、裝修檔次、營銷手段
13) 亞龍灣開發股份有限公司相關人士稱：亞龍灣地區18.5平方公里土地內除酒店外欲建設2-3萬套別墅，其中最高檔的別墅區在紅樹林，占地400畝。希望在3-5年內有大的動作。
14) 關注旁邊高爾夫球場開發進程（新佳集團擁有名義土地產權，因未付足款無法拿到已辦成的2600畝產權證）
15) 避免被緊鄰的“環球”潛水公司擁有的29畝灘頭地影響，擇機并購
16) 其他土地方債權可換取的土地位置可由“鹿回頭”開發公司指定對我公司有利位置
17) 爭取盡快找到其他幾塊“失蹤”地主的公司信息
18) 區間路的面積及土地、建造成本
6、風險因素
1) 代理土地訴訟及組建合作開發公司時間可能拖長
2) 海坡項目較多，雖檔次不高，仍需重視其對目標客戶的分流
3) 海南專業人才招聘的難度
[建議]
1) 因三亞海坡地已被瓜分完，亞龍灣、小東海已無可開發一線海景地，小東海的優質土地必被眾多公司覬覦?，F小東海地因訴訟查封，及我公司與鹿回頭公司管理層的良好關系暫得以保全。但時不我待，請公司盡快考察、論證、決策。
2) 三亞的游客受眾為全國及世界范圍的高端群體，如我公司在此成功開發并擁有酒店，對我公司全面提升品牌美譽度，具有事半功倍的難以估量效果。對我公司積累異地開發管理經驗，磨合管理體制，為高端住宅及其他物業開發走向全國起到鋪墊作用。
3) 如確認該項目利潤較高，可否直接收購部分公司的土地，以免后期支付更多利潤，畢竟產權整合后或過戶給我方后即可抵押貸款，占押資金時間不長。
4) 如有合適的投資方參與，可對整個小東海全片開發。
篇2：房地產項目開發總策劃程序
房地產公司項目開發總策劃程序
1.目的和范圍：根據公司開發戰略，整合市場、項目用地調研成果進行分析，同時結合成本及時間的控制因素，確定項目開發策略及整體開發計劃，協助公司高層制定決策，保障公司投資效益及品牌提升。
2.職責
2.1總經理室項目策劃中心
2.1.1負責公司項目開發總策劃工作，負責組織各相關部門開展項目前期可行性研究及論證工作，負責編制《項目開發總體策劃案》。
2.2公司其他各部門
2.2.1根據總經理室項目策劃中心的安排，參與項目可行性研究及論證工作。
3.工作流程
3.1項目可行性研究及《項目開發總策劃案》的編制
3.1.1總經理室項目策劃中心組織各部門開展可行性研究
3.1.1.1總經理室項目策劃中心組織經營銷售部、設計研發部針對投資項目開展市場及用地調研，進行項目定位、開發策略分析，匯總后形成初步調研成果及策劃思路，并開展概念性規劃設計，將成果提供至各相關部門。
3.1.1.2經營銷售部對投資項目進行消費市場、銷售價格及銷售計劃分析，提供分析資料及成果至總經理室項目策劃中心、設計研發部。
3.1.1.3設計研發部對投資項目進行產品構成、規劃指標分析，提供分析資料及成果至總經理室項目策劃中心、審計核算部、財務計統部。
3.1.1.4審計核算部對投資項目進行建安成本控制目標分析，提供分析資料及成果至總經理室項目策劃中心、財務計統部。
3.1.1.5財務計統部對投資項目進行綜合成本測算及投資收益評估，提供分析資料及成果至總經理室項目策劃中心。
3.1.2總經理室項目策劃中心在上述工作成果的基礎上，結合公司開發戰略，進行整合分析，形成《項目開發總策劃案》初稿，提供各相關部門開展深化研究及論證工作。
3.1.3財務計統部、經營銷售部、設計研發部、審計核算部對《項目開發總策劃案》初稿提出書面修改意見，匯總至總經理室項目策劃中心。
3.1.4總經理室項目策劃中心會同各部門進行綜合分析及論證，匯總各部門的修改意見，形成完整的《項目開發總策劃案》，呈送總經理，經審定后提供至各相關部門。
3.2總經理室項目策劃中心參與配合各相關部門市場定位、產品定位、投資分析、成本控制、規劃建筑方案調整等具體工作，以保障項目總體開發策略的貫徹和實施。
3.3總經理室項目策劃中心根據項目分期或年度的具體實施情況反饋，復核并相應調整《項目開發總策劃案》，如有重大調整，及時呈送總經理，經審定后提供給各相關部門。
4.相關文件
4.1項目總策劃流程圖
5.相關表單、紀錄
5.1項目開發總策劃案
編制：
日期：審核：
日期：批準：
日期：
篇3：房產開發建設項目產品實現策劃控制工作程序
房產開發建設項目產品實現的策劃控制程序
1.目的
通過對項目開發的過程進行策劃，明確產品實現過程中的有關職責、程序、方法和應達到的目標，確保項目的整體運作水平。
2.范圍
本程序適用于公司開發建設項目的策劃。
3.職責
3.1策劃與營銷中心負責組織有關部門對項目的整體運作進行策劃，編制"項目運作方案"，并監督檢查各部門的實施情況。
3.2總經理工作部、財務與資產經營部、工程部和項目部按照各部門的職責分工對項目運作進行策劃，編寫有關的策劃文件和新增的程序文件并組織實施。
4.控制程序
4.1項目運作方案的策劃
4.1.1策劃與營銷中心負責組織項目運作方案的策劃，召集總經理工作部、財務與資產經營部、工程部和項目部的有關人員，依據項目的《可行性研究報告》和項目開發建設的實際要求，對項目整體運作流程的各個環節進行策劃。
4.1.2各部門根據以下職責分工，進行運作方案的策劃：
a)策劃與營銷中心負責對項目的立項、可行性研究、市場調查、規劃設計、拆遷安置補償等相關前期工作以及項目的市場營銷、交付、前期物業管理和物業管理的移交等工作進行策劃；
b)工程部負責組織項目部對項目建設的報建手續辦理、工程施工和監理的管理、工程的質量和進度控制、工程材料采購等方面進行策劃；
c)財務與資產經營部負責對項目的融資、工程款撥付、資金還貸等資金運作方面的策劃；
d)策劃與營銷中心負責對項目開發建設中的合同管理、計劃統計、工程概預算、項目開發運作過程中的招標等工作的策劃；
e)總經理工作部負責對項目開發的文件資料和檔案管理方面的策劃。
4.1.3項目運作策劃的主要內容包括：
a)項目整體運作和各個環節運作應達到的目標、措施和檢驗的標準要求；
b)針對開發項目自身的具體情況和特定要求，應配置的有關職責、權限和資源；
c)采用的具體程序和作業文件，當現有的質量體系文件無法滿足時，應制定新的程序或作業文件。
4.2項目運作方案的編制
4.2.1各部門根據策劃的結果，編制本部門分管職責內的項目運作方案，按規定的時間報策劃與營銷中心，由策劃與營銷中心收集匯總，編制開發項目的整體運作方案。
4.2.2項目運作方案的編制要求:
a)工作步驟明確，有嚴格的工作規劃；
b)明確各項工作的負責人員及工作要求；
c)項目建設的各個環節銜接有序。
項目運作方案編制的具體要求，見Q/TZH-WI-007《質量體系文件編寫導則》。
4.2.3項目運作方案經各部門責任人簽字后，報分管副總經理審核、總經理批準。
4.2.4批準后的"項目運作方案"由策劃與營銷中心下發各部門執行。
4.3項目運作方案的實施和驗證
4.3.1各部門在工程項目的開發建設中，應嚴格按"項目運作方案"的規定要求實施。
4.3.2策劃與營銷中心負責對將"項目運作方案"的執行情況納入公司的計劃管理當中，及時在周例會和月度經營計劃會上進行調度。
4.3.2對執行"項目運作方案"中，需要制定的新的程序和作業文件，由編制部門依據《文件控制程序》的規定進行制訂下發。
4.3.3公司的稽查小組對各部門實施《項目運作方案》的工作情況進行監督檢查，項目移交或銷售完成后，由策劃與營銷中心召集有關部門對項目運作方案的執行情況和實施效果進行驗證，全面總結項目開發建設的整體運作情況，執行Q/TZH-WI-030《項目運作報告編寫規定》。
5.支持性文件
5.1Q/TZH-WI-030《項目運作報告編寫規定》
5.2Q/TZH-WI-007《質量體系文件編寫導則》