國外主力店招商評估辦法
主力店招商有一系列的具體要求,而不是發展商認為這個項目好就能夠招商成功,其中有一個對項目的市場判斷問題。對于發展商而言,認清商業和住宅開發之間的區別是最重要的。北京所有的發展商都存在這樣一種情況,盲目地進行設計。當初有開發商找我們做設計,我們就認為,應該先明確了業態、招商渠道以后再做設計,否則招商會有壓力。

同樣是商業地產,它們的定位是不同的,像體驗式的商業,咖啡、休閑、娛樂、電腦這類游戲設施可以兼容,還有一些業態是無法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城,有的是建材城,它們的定位是不一樣的。即使同是大型業態,如沃爾瑪、家樂福,或者國內的聯華超市,也首先得明確商業態的形式。

另一方面是專業顧問機構的重要性。國內發展商對此基本沒有認識,所以導致專業化的顧問機構在國內沒有市場。中國發展商基本上是自己做招商材料,英文寫得一塌糊涂,真正講英語的人根本看不懂。中國人招商前幾頁總是自己很在乎的如政府領導的題詞,而國外的企業、財團、連鎖店看中的卻是市場分析、財務分析等,中國恰恰缺乏這些信譽保證。

全世界能夠做大型商業地產評估、資源整合、主力店招商,以至介入到最后管理和實施的顧問公司不會超過十幾家。由于發展商不認可,因此目前在北京沒有市場。發展商都以為自己能夠招商,但實際上是很困難的。像家樂福這樣的連鎖店,::進中國的目的是為了掙錢,因此對項目一定認真評估,否則不會輕易投資。他們會把錢花在物業上,但不會自己成立一個開發公司。

市場如何,開發商的房子如何,開店的效益如何就需要做專業的評估。國內如果提供不了這方面的評估,就需要像顧問公司這樣的中間人。畢竟發展商提供的可行性報告是代表發展商的利益,作為國外的連鎖店,需要一個代表它自己利益的機構進行評估。中介機構就是起這個作用。這樣的顧問公司的作用就是整合資源。如果能夠找到非常好的渠道,招幾家主力店進來,把幾十萬平米的Shopping Mall撐起來就變得很容易。大的主力店機構比較強大,總部設在法國、歐洲、亞太地區,北京、上海也設有總部,各個部門的職責、職權都比較明確。國內的發展商想找他們談,卻不知道該找哪一級部門,更需要通過中介機構這樣的特殊合作顧問關系。

篇2：Z招商大廳工程項目后評估報告

　　Z項目招商大廳工程項目后評估報告

　　Z項目招商大廳工程施工已完成，但第一次驗收未通過。

　　現就該項目提交如下后評估報告。

　　一、各中心的評估、建議

　　1、規劃設計中心

　　方案設計：各條線要求標準不統一，營銷與成本矛盾導致方案多次變動。

　　深化設計：

　?。?）設計過程改動較頻繁，由成本控制造成一再調整設計。

　?。?）裝飾深化圖紙未達到要求。

　　設計變更：由于成本控制及材料選型原因，變更較多。

　　設計管理：未正式委托設計，屬設計院幫忙，無法按照節點完成設計。

　　產品標準：無

　　改進措施：

　　1、應該制定統一的設計標準；

　　2、確定成本限額指標，提前確定成本限額及材料，減少變更。

　　2、工程管理中心：

　　1、存在不按圖施工現象，部分材料與合同清單不符；

　　2、施工工藝不規范；

　　3、存在隨意變更現象；

　　4、現場管理缺失；

　　5、關鍵節點、部位缺少隱蔽記錄；

　　6、裝修材料無進場檢驗，勘探缺少過程及跟蹤記錄；

　　7、材料無進場臺賬。

　　改進措施：

　　1、加大對項目人員培訓力度；

　　2、項目公司必須加大管理力度；

　　3、中心人員深入現場加強管控；

　　4、淘汰不稱職人員；

　　5、加強施工單位資質要求，不片面強調成本；

　　6、嚴格實行樣板制度；

　　7、程式化現場管理內容。

　　3、成本管理中心

　　1、進度款審批沒按合同內容執行；

　　2、變更簽證及結算沒按時上報；

　　3、合同管理不完善，施工單位不配合；

　　4、成本管控制度流程不完善，只有簽證及進度款支付流程。

　　改進措施：

　　變更簽證需按時間要求上報資料，整個管控流程要加以完善。

　　4、招標采購部

　　1、綠化工程合同簽約版本與集團審批版本不符；

　　2、實際使用的部分材料與合同清單不符。

　　改進措施：

　　1、招標部門加大對合同管控力度、做好備案審查；

　　2、項目公司完善管理流程。

　　5、營銷管理中心

　　1、產品定位基本符合當地市場定位；

　　2、適用性符合要求；

　　3、區域排名在當地商業綜合體類項目排名前三；

　　4、成本控制符合要求。

　　改進措施：

　　1：建議內部通過廣告包裝加強現場商業氛圍和體驗效果；

　　2：外立面效果基本達到要求，建議增大LED屏高度，增加顯示效果

　　二、項目公司評估意見

　　1、室內總體色調良好、與銷售需求匹配；

　　2、屋頂廣告字效果良好。

　　3、外立面所選用仿石涂料式樣品質感較低；

　　4、幕墻視覺效果尚好，但對北方地區而言，用如此大面積的幕墻后遺癥會較大；

　　5、外形不夠大氣；

　　6、智能化及影音系統考慮不足；

　　7、定標后再由施工單位深化，把本該在設計和招標解決的問題推到了現場，導致現場管控結果非常容易出現偏差、以及和中心的期望值不一致之處；

　　8、方案決策階段無明確決策流程，自20**年8月開始設計方案，一直至20**年12月初方案尚未確定，此間翻來覆去，營銷、成本相互拉鋸，群體無時間意識，直至12月初項目提出再不決策將影響接待蓄水，才決定由項目和工程管理中心牽頭跟進方案落實、推進招標事宜；

　　9、待項目將設計梳理清楚、修正完善了方案設計、初擬了清單，中心相關部門又提出“招標是中心的事，不應要項目參與”，轉由成本中心組織招標，成本中心未采取項目建議，拋棄了項目前期所做的設計細化、清單編制、項目特征澄清等工作成果，執意讓施工單位自行編制清單、報價；

　　10、定標前內裝方案尚未確定，直至主體結構已施工內裝方案才確定；

　　11、定標前所有材料均未要求封樣，定標后要求項目督促封樣，工作程序不夠嚴謹，已給管理工作埋下隱患，增加項目的管理責任和管理難度；

　　12、在方案設計、施工圖設計階段，均充分征求了營銷的意見，但本應由設計專業決策的事宜也讓營銷來決策，反映設計模塊未充分發揮專業主導作用，也是造成設計工作反復的原因之一；

　　13、現場計劃管理手段應用不充分，“規則”未樹立，書面資料工作不到，會議頻度不夠，約束不夠、意圖未有效貫徹、管理效能不夠；

　　14、對施工單位警示不夠；

　　15、當地施工班組合同意識不強，未意識到合同違約責任的嚴肅性；

　　16、當地人存在危險的潛意識：“我已經盡力了，出現問題也有你們甲方的責任（拖延工程款、約談時說的與寫到合同里的不一致，風險未充分揭示），先按照你方要求顧全大局把工程干完，如你最后再拖延工程款或不給錢就帶人到你售樓處鬧”。

　　17、無明確決策流程，自20**年8月開始設計方案，一直至20**年12月初方案尚未確定，此間翻來覆去，營銷、成本相互拉鋸，群體無時間意識，直至12月初項目提出再不決策將影響接待蓄水，才決定由項目和工程管理中心牽頭跟進方案落實、推進招標事宜。

　　18、成本中心拋棄了項目前期所做的設計細化、清單編制、項目特征澄清等工作成果，執意讓施工單位自行編制清單、報價。

　　19、定標前內裝方案尚未確定，直至主體結構已施工內裝方案才確定。

　　20、定標前所有材料均未要求封樣，定標后要求項目督促封樣，工作程序不夠嚴謹，已給管理工作埋下隱患，增加項目的管理責任和管理難度。

　　改進措施：

　　1、主要施工圖設計應由專業設計單位在定標前完成；

　　2、營銷提使用功能需求，其他涉及建筑效果、門窗設置、材料選型等應由設計部門拿出專業主導意見。

　　三、評估結論

　　1、設計功能基本齊全，區域檔次定位明確，基本符合營銷需求。

　　2、施工中因成本限額問題導致工地多次變更以降低成本，公司應及時制定產品標準。

　　3、中標施工單位施工能力底下，導致施工不規范，有隨意施工現象，第一次驗收未通過。

　　4、項目

公司應加強施工管控能力，嚴格實行樣板制度，程式化現場管理內容。