購物中心主力店與次主力店的區分

　　提起主力店，關于主力店這個概念，大家比較清晰。因為這在國際上都有專門的定義，一般叫它為“錨店”或者核心租戶。因為它對購物中心的整個客流和品牌引領具有相當大的作用，使得整個購物中心的穩定發展起到了很好的作用。

　　但是很多國際資料顯示，國際上沒有次主力店這個說法。這個詞就是我們中國的發明，而且是我們大陸的獨特發明。這可能是咱們老祖宗中庸之道的說法。由主力店到一般租戶中間肯定有個過渡，于是誕生了這個次主力店。通過下面三方面的研究，分享一下主力店和次主力店到底區分在哪里。

　　第一部分，先探討一下在購物中心里租戶到底有哪些類別，或者在購物中心里租戶都有哪些角色。接下來，我們知道購物中心里肯定有租戶和核心租戶，我們看一下核心租戶的定義是什么。搞清楚核心租戶的概念，我們再把主力店和次主力店加以區分。

　　第一部分，就是租戶在購物中心的角色?？赡苓@個話題業內一些人士沒有專門的說法。但在實際過程中有一個慣例，可分為六類。

　　第一類是人流貢獻型的購物中心。這類業態主要以吸引客戶為主，比如一些電玩、冰場、影院等等。但是這一類租戶一般都有一個特點，就是租金承受能力比較低。

　　第二類，我們叫品牌引領型租戶。舉個簡單的例子，很多品牌，業內人士在招商過程中會發現，如果另外一個品牌進來我就進去。他所說的另外一個品牌，我們就指這種引領型租戶。不管是翠微商場化妝品的改善，包括新中關，也都是這樣，因為一個引領型的租戶導致了招商的順利進行。

　　比如像大家耳熟能詳的ｚａｒａ，比如像快餐里的必勝客，他們的承租能力，有的比較高，有的比較低。相對來講不太一樣，主要是看購物中心的客流、交通、地段等情況來判定。

　　第三類，就是租金貢獻型租戶，有的業內人士也叫“寄生型租戶”。這一類租戶自身吸納能力并不強。在整體過程中它起到一個總體的租金收益額?？梢栽谶@一類租戶中看到一些品牌，所以它同時也可能是租金貢獻型租戶。另外，還有一些專賣店、品牌快餐，還有一些臨時性的租戶。購物中心里有時候叫“花車”，有時候叫”“臨時租賃點”。他們的租金高的有的一平米可以到５０到七八十，有的會高到１００。這種非品牌的租戶比較多，一般依賴客流的吸引，它來找現成的客流，所以它起到的作用是租金貢獻型。

　　第四類，就是典型的面積消化型租戶。比如我們購物中心里的家居，他們是沒有辦法，實在沒有辦法把這個地方消化掉，有租金總比沒有租金好。這是面積消化型的典型特點。很多購物中心是在一些比較高的樓層，在一些邊角的位置，本身它的租金也不會太高，它又可能是目的型消費客群，可能不在乎位置和樓層，這時候他會過來消費。所以，這一類客戶通常租金也比較低。

　　第五類，是綜合功能型租戶，實際上這就比較靠近主力店和次主力店的租戶。這個租戶是結合前面四個租戶的特點，它既有客流的吸引能力，又有品牌的引領作用。再一個，它對整個租金貢獻率也比較大；同時它又占了比較大的面積。一旦它進來之后，第一，整個購物中心的基本保證有了，基本客流有了。一般像百貨，還有一些購物中心的大賣場，他們都屬于這種類型的租戶，它的經營對整個購物中心的整體安全性起到了至關重要的作用。

　　最后一類租戶，我們叫配套功能性租戶。這類租戶是以服務類的機構為主，有了它顧客會感到更方便，顧客對購物中心的“一站式”感覺會更好。最主要它體現的是一個方便性和對顧客的體貼。所以這類機構主要還是服務型機構，比如我們通常說的銀行，現在ＡＴＭ取款機比較多，還有像一些港澳臺的公共機構以及政府的職能部門也都進入了購物中心。

　　他的目的很簡單，他們到了購物中心之后，比如要交水電煤氣費，還有一些可能要房屋的中介咨詢、旅游服務等等，這些都可以在購物中心里完成。這一類租戶對購物中心起到的主要作用是輔助功能，使得購物消費者能在這里實現“一站式”的服務。這是配套功能性租戶的特點。這種租戶，一般來講除了個別小面積的租戶，一般租金承租能力都比較低；但它又是必不可少的。

　　購物中心里的租戶，我們是需要它的角色搭配的，需要不同類型的租戶組合在一起。就像唱一臺戲，我們得有主角、配角，還得有跑龍套的。如果沒有其中一個，我們會覺得整臺戲不夠精彩。

　　綜合功能性的租戶的特點，它對整個購物中心的穩定性、安全性起到了至關重要的作用。

篇2：購物中心主力店招商雷區

　　購物中心主力店的招商雷區

　　購物中心主力店招商失敗不可怕，可怕的是你沒有找到失敗原因

　　購物中心的成功取決了多種因素的共同結果，不管能否操作成功一個購物中心，只要你操作過，其實就是一種巨大的財富和經驗，漫長的籌備過程，艱辛的招商過程，精心的運營過程，這都是對一個商業地產人來說，巨大的經驗財富，尤其是那些位置和影響力較好，品牌號召力較強的購物中心。

　　購物中心招商2/8價值原理中的"2"并非都是國際一線品牌，必須根據項目的目標消費市場來考慮。

　　不少開發商有這樣的夢想，希望項目未來成為國際奢侈品的發布中心，但這些開發商忽略了項目自身市場環境與國際奢侈品品牌的定位差距。所以這樣的夢想不僅沒有價值，而且會影響項目正常的操作。

　　購物中心招商對于絕大多數開發商和管理商來說可能并不陌生，但失誤頻頻卻是不爭的事實。

　　1、忽視主力店招商

　　1）認為主力店的招商不重要

　　在國內很多中小城市，因為商業地產開發依然處在初期，所以市場競爭并不是很激烈，另外，主力商家在這些城市拓展的速度也比較慢。

　　這些宏觀及微觀、主觀及客觀的因素，導致個別開發商在購物中心開發過程中很不在乎主力店的招商。既然當地市場很活躍，商鋪也不愁賣，何必還要著急主力店招商呢？

　　忽視主力店招商的后果，最直接的表現是不少開發商開發的購物中心，超市大賣場根本進不去，甚至百貨店都進不去。

　　超市大賣場對于面寬、進深、層高及荷載的要求比較個性化，只要有一項不滿足，就無法進駐；百貨主力店雖然對于層高和荷載的要求不苛刻，但依然有不少購物中心項目的進深太淺，百貨根本無法進駐。

　　2）主力店的招商被人為滯后

　　忽視主力店招商的第二種情況就是一些購物中心主力店的招商被人為滯后。

　　比如，一些以房地產開發為主業的開發商的職業經理人，不得不面對公司的開發任務和資金回籠的壓力，所以根本不考慮今后經營的問題，先快速開發并快速銷售，按照房地產傳統的套路實現開發和資金回收的目標，把招商作為未來招商、管理團隊的工作任務。

　　項目已經完全結構封頂，按照對投資者的承諾，離開業不到半年時間，但整個10萬平方米的購物中心還沒有招進任何主力店。

　　2、只關注主力店招商

　　和上面忽視主力店的招商形成鮮明對比的顯然是"只關注主力店招商"，"只關注主力店招商"指購物中心開發商關注主力店的招商，但輕視其他招商。

　　案例分析：萬達的"訂單模式"

　　萬達的"訂單模式"是關注主力店招商的典范，但萬達廣場一層銷售店鋪沒有采取統一招商，自然是輕視了其他招商。

　　解決了主力店的招商并不代表整個項目萬事大吉，其實只是萬里長征第一步，如果能夠既解決主力店的招商，又能夠專業、科學地解決其他招商，無疑是錦上添花。

　　從萬達集團逐漸推進其他部分整體招商的舉動，可以看出及時的調整。一個成功、成熟的商業地產投資商、開發商、運營商，也一定是一個善于修正的企業。

　　3、誤判主力店商家價值

　　對于購物中心項目招商來說，主力店招商的重要性應該不再需要解釋，但從國內購物中心主力店招商的情況看，如何客觀、正確地評價主力店商家的價值往往成為雙方談判的焦點。

　　購物中心主力店商家價值的誤判有兩個方面，既價值高估和價值低估。如果是價值高估，那么主力商家會獲得極大的利益；如果是價值低估，那么與主力商家的合作會出現問題。

　　1）主力店商家價值高估

　　對主力店商家的價值高估，指開發商或者政府過高估計主力商的價值，從而在招商政策等方面給予了商家比較大的優惠。

　　原因一：過分高估國際零售商價值

　　主力商家價值高估的案例尤其發生在國際零售商進駐中國市場的時候，有些地方政府出于招商引資的目的，甚至采取不要租金引入國際主力商家的措施。在這種情況下，主力店商家的收益會跟高。

　　原因二：需利用主力店帶動商鋪銷售

　　一些國內開發商因為有一定程度的利用主力店商家品牌帶動商鋪銷售的目的，所以在與主力店商家談判租金時，過高估計主力店商家的品牌價值，從而導致主力店的租金過低，一般商鋪租金壓力很大?？傮w來講，主力店商家價值高估對項目是不利的。

　　避免方法：擴大主力店商家談判的選擇

　　避免主力店商家價值高估的最有效方式就是擴大主力店商家談判的選擇。目前，對超市大賣場、百貨及電影娛樂主力商家的選擇余地比以前都大了很多。長期來看，這種選擇余地會更大。

　　只要開發商在主力店招商過程中做好主力商家的選擇，并保證每類主力商家進入最終談判的數量不少于兩家，應該能達到合理地對主力店商家進行價值評估的目的。

　　高估主力商家價值還會有一個后果，那就是幾乎所有的主力商家都希望占據最好的位置，但購物中心的好位置是有限的，如果把好的位置都給了主力商家，那開發商的利益又如何保證呢?

　　2）主力店商家價值低估

　　對主力店商家價值的評估需要合理，高估顯然存在問題，低估當然也有問題?？陀^講，低估主力店商家價值直接導致的結果就是合作失敗。

　　價值低估的對象

　　主力店商家價值的低估問題似乎不太容易發生在國際主力店商家身上，而是更多地發生在國內主力店身上；不太容易發生在百貨及超市大賣場身上，而是更多地發生在投資合作招商上。

　　避免方法：調整思想，正視國內商家的潛力和市場感召力

　　對于國內主力商家價值的低估問題，建議開發商調整思想，不能輕視國內商家的潛力和市場感召力。購物中心開發商需要站在長期、戰略的角度考慮問題，如果能夠從投資的動態收益的角度考慮投資合作招商的收益能力，那么改變這種短視思維的可能性就會大大加強。

　　4、招商時機把握失誤

　　不少開發商拿了土地后就刻不容緩地開始進行主力店的招商工作，這種饑不擇食的招商方式似乎還沒有成功的案例。

　　1）招商時機失誤原因

　　招商時機把握失誤的案例很多。比如，開發商拿了土地，就找沃爾瑪或家樂福等，并且放言只要他們進來，一切都好辦，可以按照他們的要求進行開發。

　　也有些開發商拿著粗略的招商文件去找主力商家，主力商會擔心，這樣的開發商、這樣的團隊能把項目建設起來嗎？

　　還有的開發商不踏踏實實進行項目的策劃、規劃，到處找人幫助牽線招商，甚至有些中間人要價令人瞠目結舌，國際超市大賣場主力商家的招商傭金要500萬元……

　　2）避免時機把握不當的方法

　　主力商的招商需要完成項目的基本決策，其他商家的招商需要完成商

業規劃等工作。這些準備工作完成得越好，越有利于談判的推進、租金收益的保證和談判達成。畢竟購物中心的主力商家既是合作伙伴，又是競爭對手。

　　5、招商節奏失誤

　　招商節奏體現的是不同階段招商的互動價值：開發前期招商順利完成，后面的招商會借勢高效率推進，這就是招商節奏推動的招商前后階段的互動價值推動成果。

　　1）把握招商節奏的重要性

　　商業社會、市場經濟中的一條共性規律就是"順勢而為"、"借勢而動"。對于購物中心招商來說，"勢"體現的就是小商業對大商業的依賴，小商家對大商家的依賴；對于招商推進來說，就是前期的招商要能夠很好地帶動后期的招商，否則招商效率會很低下。

　　2）招商節奏失誤的原因

　　購物中心定位的形成不是開發商說了算，也不是顧問公司說了算，而是由在整個購物中心20％~30％面積的品牌商家決定的。

　　這些滿足項目消費市場定位需求的品牌進駐購物中心，并且形成20％~30％的規模，那么開業后就可形成相應檔次的購物中心。

　　僅為了滿足業績需要

　　一些購物中心的招商團隊為了滿足業績的需要，跑了半年的餐飲招商，意向是有，但不能解決項目的緊要需求。

　　招商團隊的資源和能力有限

　　招商團隊的資源和能力有限，所以招商團隊完全按照自己資源的情況安排招商，這也必然導致招商節奏的失誤……

　　案例分析：北京恒基中心

　　北京恒基中心之所以近10年依然沒有取得經營的成功，可能有幾個層面的原因：

　　項目的目標市場選擇不準確；

　　目標市場選擇準確，但需要解決的符合項目定位的20％~30％品牌沒有確定；

　　有確定的目標市場，但招商沒有解決他們的進駐問題。

　　3）避免招商節奏失誤的方法

　　總結看，控制購物中心招商節奏的核心在于：首先要解決針對項目目標消費市場需求的20％~30％品牌商家的招商，其他招商問題自然可以順利地解決。首先解決品牌商家招商不僅可以保證招商的收益，還可以控制招商的節奏。

　　6、招商政策失誤

　　招商政策的失誤主要體現在針對不同類型、不同品牌的商家，招商政策沒有體現出針對各種業態行業特性的差別。購物中心里面的業態很多，每種業態的發展背景、發展模式都不同。

　　如果按照酒吧的招商政策來進行中餐廳的招商，相信中餐廳很難承受；

　　如果按照休閑娛樂設施的招商政策進行電影院線的招商，電影院線一定無法進駐。

　　鑒于此，在制定購物中心招商政策的時候，需要在招商政策上有所區別。

　　7、招商洽談失誤

　　購物中心招商洽談牽涉到的商家類型很多，而且業態也很多，加上商家牌度、規?？缍群艽?，所以很容易因為各種各樣的問題導致失誤。

　　1）開發商報價過高

　　最近接觸的一個娛樂商家的招商談判中，開發商就發生這樣的失誤：因為在公司和商家以及開發商接觸時，開發商報價過高，招商洽談一直斷斷續續地進行。

　　半年后，開發商的租金報價下降到了雙方可以簽約的地步。但這時，商家董事會成員對開發商報價和成交價差距過大的問題提出質疑，這些變化令商家的決策延緩。

　　從這個案例說明，雙方在招商洽談的時候，報價方式也會影響雙方可能的合作。

　　如果開發商理性地看待商家的品牌價值，并且在招商政策上采取科學的態度，那么開發商初期報價不會那么高，雙方的談判一定不會拖那么長時間；久拖的話，出現各種各樣的變數就不奇怪了。

　　2）項目競爭激烈，招商團隊效率低

　　購物中心招商面臨著激烈的競爭，所以招商的推進在保證利益的前提下一定要緊鑼密鼓，否則會前功盡棄。

　　北京三環沿線一項目與某國際主力商起初談得比較順利，但一些技術問題始終沒有及時得到解決。一個月后，周邊其他項目推出，鑒于其他項目給予國際商家的綜合條件更好，于是國際主力商家改變談判對象，并最終和其他項目達成合作。

　　通常，商家會同時和多個項目進行招商洽談，就仿佛開發商會同時和幾個同類型商家洽談一樣。購物中心開發商在進行招商的時候，也要避免因為談判效率太低導致的洽談失誤。

　　招商洽談失誤可以理解為招商團隊的操作失誤。導致招商洽談失誤的原因可能包括：

　　招商團隊對項目的理解錯誤；

　　招商團隊在進行招商的時候，根本沒有規范化的招商文件；

　　招商期間的溝通不專業等。

　　8、招商 2/8 原理把握失誤

　　那么購物中心招商中應用2/8價值原理又會有什么失誤呢?

　　1）對招商2/8價值原理缺乏認識

　　現在很多購物中心的招商團隊都來自傳統商業企業，對于購物中心招商的理解還比較傳統，認為就是品類招商。

　　將購物中心的招商變成和市場、傳統百貨商場一樣的品類招商，以招滿為目的，而不是以招滿20％~30％的品牌商家為目的。

　　2）分不清哪些是20％~30％的品牌商家

　　要有能力在眾多品牌中分出品牌的等級，并能夠按照項目的定位進行選擇。國際一線品牌的等級劃分很清楚，國際主力商的定位也比較清楚。

　　但是目前中國購物中心市場正在成長，相應的品牌商家也在成長的過程中，這就要求招商團隊加強對商業品牌的調查、分析和研究。

　　3）招不進20％~30％的品牌商家

　　經過專業化的調查、分析和研究，確定好20％~30％的品牌商家范圍，招商目標就會清晰，下面的工作就是招商執行。

　　如果購物中心的招商團隊沒有辦法順利招進20％~30％的品牌商家，那么問題要么出在招商執行能力上，要么說明項目的定位或者開發規模等存在各種問題。這些問題解決后才能夠最終完成購物中心招商的關鍵環節。

　　9、打開招商的正確方式

　　在招商過程中，要學會使用各種有效的手段和工具進行輔助招商。不盲目跟風或照搬，結合自身項目的氣質，打造出獨特的招商組織方式。

篇3：購物中心主力店次主力店區分

　　購物中心主力店與次主力店的區分

　　提起主力店，關于主力店這個概念，大家比較清晰。因為這在國際上都有專門的定義，一般叫它為“錨店”或者核心租戶。因為它對購物中心的整個客流和品牌引領具有相當大的作用，使得整個購物中心的穩定發展起到了很好的作用。

　　但是很多國際資料顯示，國際上沒有次主力店這個說法。這個詞就是我們中國的發明，而且是我們大陸的獨特發明。這可能是咱們老祖宗中庸之道的說法。由主力店到一般租戶中間肯定有個過渡，于是誕生了這個次主力店。通過下面三方面的研究，分享一下主力店和次主力店到底區分在哪里。

　　第一部分，先探討一下在購物中心里租戶到底有哪些類別，或者在購物中心里租戶都有哪些角色。接下來，我們知道購物中心里肯定有租戶和核心租戶，我們看一下核心租戶的定義是什么。搞清楚核心租戶的概念，我們再把主力店和次主力店加以區分。

　　第一部分，就是租戶在購物中心的角色?？赡苓@個話題業內一些人士沒有專門的說法。但在實際過程中有一個慣例，可分為六類。

　　第一類是人流貢獻型的購物中心。這類業態主要以吸引客戶為主，比如一些電玩、冰場、影院等等。但是這一類租戶一般都有一個特點，就是租金承受能力比較低。

　　第二類，我們叫品牌引領型租戶。舉個簡單的例子，很多品牌，業內人士在招商過程中會發現，如果另外一個品牌進來我就進去。他所說的另外一個品牌，我們就指這種引領型租戶。不管是翠微商場化妝品的改善，包括新中關，也都是這樣，因為一個引領型的租戶導致了招商的順利進行。

　　比如像大家耳熟能詳的ｚａｒａ，比如像快餐里的必勝客，他們的承租能力，有的比較高，有的比較低。相對來講不太一樣，主要是看購物中心的客流、交通、地段等情況來判定。

　　第三類，就是租金貢獻型租戶，有的業內人士也叫“寄生型租戶”。這一類租戶自身吸納能力并不強。在整體過程中它起到一個總體的租金收益額?？梢栽谶@一類租戶中看到一些品牌，所以它同時也可能是租金貢獻型租戶。另外，還有一些專賣店、品牌快餐，還有一些臨時性的租戶。購物中心里有時候叫“花車”，有時候叫”“臨時租賃點”。他們的租金高的有的一平米可以到５０到七八十，有的會高到１００。這種非品牌的租戶比較多，一般依賴客流的吸引，它來找現成的客流，所以它起到的作用是租金貢獻型。

　　第四類，就是典型的面積消化型租戶。比如我們購物中心里的家居，他們是沒有辦法，實在沒有辦法把這個地方消化掉，有租金總比沒有租金好。這是面積消化型的典型特點。很多購物中心是在一些比較高的樓層，在一些邊角的位置，本身它的租金也不會太高，它又可能是目的型消費客群，可能不在乎位置和樓層，這時候他會過來消費。所以，這一類客戶通常租金也比較低。

　　第五類，是綜合功能型租戶，實際上這就比較靠近主力店和次主力店的租戶。這個租戶是結合前面四個租戶的特點，它既有客流的吸引能力，又有品牌的引領作用。再一個，它對整個租金貢獻率也比較大；同時它又占了比較大的面積。一旦它進來之后，第一，整個購物中心的基本保證有了，基本客流有了。一般像百貨，還有一些購物中心的大賣場，他們都屬于這種類型的租戶，它的經營對整個購物中心的整體安全性起到了至關重要的作用。

　　最后一類租戶，我們叫配套功能性租戶。這類租戶是以服務類的機構為主，有了它顧客會感到更方便，顧客對購物中心的“一站式”感覺會更好。最主要它體現的是一個方便性和對顧客的體貼。所以這類機構主要還是服務型機構，比如我們通常說的銀行，現在ＡＴＭ取款機比較多，還有像一些港澳臺的公共機構以及政府的職能部門也都進入了購物中心。

　　他的目的很簡單，他們到了購物中心之后，比如要交水電煤氣費，還有一些可能要房屋的中介咨詢、旅游服務等等，這些都可以在購物中心里完成。這一類租戶對購物中心起到的主要作用是輔助功能，使得購物消費者能在這里實現“一站式”的服務。這是配套功能性租戶的特點。這種租戶，一般來講除了個別小面積的租戶，一般租金承租能力都比較低；但它又是必不可少的。

　　購物中心里的租戶，我們是需要它的角色搭配的，需要不同類型的租戶組合在一起。就像唱一臺戲，我們得有主角、配角，還得有跑龍套的。如果沒有其中一個，我們會覺得整臺戲不夠精彩。

　　綜合功能性的租戶的特點，它對整個購物中心的穩定性、安全性起到了至關重要的作用。