簡單直接拒絕形式主義

　　龍湖地產在20**年間開始實行員工的分級分類管理。

　　作為人力資源管理的基礎平臺，恰到好處的分級分類管理能使員工的發展方向變得清晰，組織人才的選育用留變得科學與公正，組織的執行力與向心力會得到增強。

　　★那么，什么是“恰到好處”的分級分類管理呢?

　　我們可以借鑒龍湖20**年的分級分類管理系統， 做一次剖析。

　　本文將結合企業的現狀從“操作”的角度來進行思考。

　　首先，我們需要交代清楚龍湖在20**年的發展背景。

　　龍湖是在20**年開始改建適用于全國化業務運作的人力資源基礎體系的。

　　20**年初，龍湖引進了職業等級體系(即本次專題討論的對象)及基于職業等級體系的薪酬體系。

　　20**年，是龍湖的集中爆發點，業績從06年的36億驟然上升至20**年的100 億。

　　從這個發展的過程我們可以看到，龍湖20**-20**年之間，主要是人才及人員能力的蓄積時期。

　　由此可以判斷，此時龍湖的分級分類管理系統，實現的主要管理目的是牽引員工將主要的精力放在能力的增長上面。

　　同時牽引管理者實現培養管理者的能力，在這兩者的基礎上，還必須保證新增的管理成本不會過多的占用員工的精力與時間，從而導致企業整體績效降低，或者是管理流于形式，不能真正應用。

　　總結為一句話：龍湖20**年的人力資源管理體系，必須符合企業業績快速增長的需要，同時還必須具備簡單適用的特性。

　　★那么，龍湖的HR經理們在員工發展體系的設計上，是如何滿足上述要求的呢?

　　我們可以從龍湖當時整個員工發展體系的設計過程來逐一進行學習。

　　分級分類管理系統的搭建，首先遇到的就是如何分類與如何分級的問題，或者說是到底該分成幾類幾級的問題。

　　通常情況下，企業管理者會通過價值流程分析來確定 崗位的類別。到底該分成幾類人員，其實是沒有固定的招式的。沒有最好的，只有最適合的。

　　前面已經提到，20**年的龍湖正處于高速擴張的時期，開拓市場與 培養能力是員工的首要任務，內部管理流程就不能占用太多的時間。

　　此時的龍湖，也還沒有上升到討論“營銷為先或是品牌為先或是工程管理為先”的高度。

　　所以我們看到，龍湖當時只是將所有的崗位分成了三類：管理人員、行政人員與專業技術人員。

　　類別的減少，所對應的管理工作的就會減少，這就意味著管理成本的降低， 操作起來自然也會變得簡單。

　　在級別區分上，管理類分成了6個等級，專業技術類分成了6個等級，而行政類是4個等級。

　　★為什么基層的員工級別很少，而管理類的層級會很多呢?

　　我們還是重復 一下前面提到的觀點：龍湖20**年與20**年是擴張時期。

　　處于擴張期的企業，必須要為業務的爆發式增長做好準備。

　　而業務爆發式增長過程中，企業最為需 要的正是中高層的管理者。

　　拉長管理類人員的職業通道，一方面可以儲備更多的管理人才，另一方面可以刺激員工不斷的進取。

　　由此，分級管理的目的才能夠達到。

　　在實現了分級分類之后，龍湖的HR們需要對每一個層級進行描述，為層級晉升建立簡單易用的標準。

　　說到標準，大家可能都會想到能力素質模型。作為評價員工是 否符合公司以及崗位要求的工具，素質模型的建立是十分必要的。

　　但是，大多數企業的HR們在建立素質模型的時候，容易陷入技術的細節，一個模型，既想涵蓋專 業知識與經驗，還想包括個人能力，而價值觀也不可或缺。

　　如此一來，素質模型所包含的內容就非常豐富，而對一個員工進行考察的時候，考察的要項也會非常多。

　　這樣的模型，或許能夠選拔出優秀的員工，或許能夠指導員工不斷的改進，但是它帶來的管理成本應該是不小的，同時對于HR、部門管理者和員工來說，評價的過 程將會耗費大量的精力。

　　要項過多，還不能保證大家評價的時候都能夠完全按照標準去執行。

　　★那么，龍湖又是怎么做的呢?

　　在龍湖的職業等級績效責任能力態度要求中，龍湖的HR們將所有層級的要求分成了兩類：硬性要求與軟性要求。

　　●硬性要求包括績效潛 力、得分的要求與職責要求。

　　●而軟性的要求則包括通用素質能力及管理任務、管理他人與管理自己三個關鍵領域。

　　績效及潛力要求都是有明確的得分要求，因此評價起來是比較簡單的。

　　而對于后面的軟性要求，龍湖的HR們也盡量用量化的數字來表述標準要求。

　　例如“管理任務”中的“方向設立”，龍湖用“對方向設立承擔 98%的責任”諸如此類的定量語言來進行描述。

　　因此，整體體系操作起來，復雜性大大降低，而可操作性則得到加強。

　　而這樣的評價體系，足以牽引員工向著組織 的目標前進。

　　在通用素質的建立以及考察評價方面，龍湖也是實現了“簡單直接實用”的要求。

　　首先從素質要項的選擇方面來看，龍湖當時的6-9級的員工是適用于“有企業家 精神的職業經理人”的要求，即：1、點燃自己;2、設立方向;3、點燃他人;4、奪取勝利。

　　而4-5級的員工則適用于“管理及中高級技術人員通用素質能力 要求“，1-3級員工適用于”全員通用素質能力“要求。

　　在組織業務膨脹的時期，HR管理的重點是全員普遍素質的提升以及管理人員能力的提升，因此，沒有必 要將每一個層級都劃分得很細，妄圖做到精確。龍湖就是很好的把握了這一點。

　　最后，在素質能力的評價方面，龍湖也找到了適合當時整個組織發展階段的方式。

　　通常情況下，素質能力的評價有360度評價、素質能力測評、基于素質能力的答 辯等方式。每一種方式都有自己的特長。

　　但是作為發展期的龍湖，如果采用素質能力答辯的形式，一方面要耗費員工與管理者大量的精力，另一方面素質能力答辯的方式需要評價者與被評價者在經過了專業的訓練才能夠達到更好的效果。

　　而素質能力測評，對于人力資源部門來說，是很難單獨完成的事情。而龍湖采用的360度評價，通過設計完整易填的表格，簡易的評分方式，以及注重評價后管理者與被評價者之間的互動交流。

　　這樣一方面可以節省大量的精力，另一方面通過溝通互動， 可以實現評價結果認可度的提升，可以使得被評價者更容易找到工作中的績效與能力的提升點，從而達到快速成長的目的，可謂一舉多得。

　　通過上面的分析我們可以發現，龍湖在20**年建立起來的員工職業發展體系，是符合企業當時的發展階段的，而且體現了簡單易操作的原則。

　　正因為如此，才有了龍湖員工的快速成長，才有了龍湖在20**年的一鳴驚人。

　　解讀二：價值導向拋棄官本位

　　“學習萬科好榜樣”。從萬科身上，龍湖領悟、學習到什么是專業前置、客戶前置的地產企業的運營管理模式。

　　多年勵精圖治后，今天龍湖上市了，而且比另外一家房地產企業的高調上市更令人信任和佩服。

　　甚至可以從招股價格上看出市場對龍湖價值評估要遠遠高于另外一家地產企業。

　　從西南一隅默默無聞的地產公司，到如今大名鼎鼎、威震全國。這其中定有諸多天時、地利、人和的 因素。

　　但是去除炫目光環與表象虛華，謙虛的態度，扎實的學習，認認真真做好一個專業化的地產公司才是龍湖的根本。

　　如果能認真的去感受一下龍湖在集團層面的 運營與管理，一種用系統去支撐企業發展的管理模式，才能明白龍湖為什么會強、為什么會大、為什么能上市。

　　★為什么龍湖能成為今天的龍湖?

　　不是巧合，是管理!

　　當龍湖啟動管理體系變革，切入點選擇的是建立自己的用人標準。龍湖培養了自己的有企業家精神的職業經理人與操心員工。

　　所謂“有企業家精神的職業經理人”，按照龍湖的定義，就是不僅僅像一般職業經理人那樣僅用“腦和手”工作，還能夠用“心和靈魂”工作;他們有更強烈的求勝欲望和團隊合作意識，善于自我否定，對官僚主義有天然的免疫力。

　　所謂“操心員工”與一般員工的根本區別在于，他們更善于對客戶、公司、同事和工作用“心”;如果合格員工是跟隨組織運轉的齒輪，操心員工就是“帶發動機的齒輪”。

　　如果合格員工是僅受彈射力、空氣阻力、地心引力影響的”炮彈”，那么“操心員工”就是可以根據目標變化自動調整追蹤方向和速度的“巡航導彈”

　　在用人標準明確的背后，龍湖還建立了各類員工職業發展通道，從職業發展通道的設置上，就可以明白龍湖在管理上的用心。

　　龍湖橫向將所有員工分為了三類：管理人員、行政人員與專業技術人員?？v向分為9個級別，從1級到9級。

　　其中管理人員從4級9級，行政人員從1級到4級，專業技術人員從2級到7級。

　　★龍湖如此設計，有何意圖?

　　●意圖一：在傳統的企業管理體系中，普遍存在著官本位的現象。

　　員工若想發展，只有做管理者。其中弊端有二：

　　?一是，管理者的編制畢竟是少數，極易造成千軍萬馬走獨木橋的現象。最終結果是，大部分員工沒有在企業獲得職業生涯的發展，因此缺乏激勵性。

　　?二是，并不是所有的員工都適合做管理者，有些員工可能更適合做專業人士。官本位的體制會造成適合做專業的員工也爭著去往管理崗位發展。

　　同時專業能力強的員工 又往往容易受到重視而成為管理者。因此在企業里極容易出現專業能力強的不合格管理者。這其實也是一種人力資源的浪費。

　　因此，龍湖在管理序列之外，增加了行政序列與專業技術序列。

　　員工在龍湖的發展，除了可以往管理序列發展外，同時還可以在行政與專業序列上發展。

　　如此就可避免官本位的現象產生，讓更多的人實現自身的職業發展。更有效的激烈員工，為企業創造更多的價值。

　　●意圖二：龍湖有意突出專業技術類序列的地位。

　　龍湖學萬科，學的是專業化。企業的專業化必須要由 專業化人才隊伍支撐。在龍湖的職業發展序列中。

　　專業技術序列相比行政序列而言，有兩個特點：

　　?一是，起點高，專業技術序列起點為第2級，而行政序列為第1 級。說明龍湖在有意識的提升專業技術人員的地位;

　　?二是，跨度大。專業技術序列跨了6級，而行政序列僅跨了4級。專業技術序列最高可達到龍湖區域公司副總經 理的層面。

　　這個現象在其他地產公司也是不多見的。因此，可以判斷龍湖對專業人才的渴望程度是何等的強烈。

　　●意圖三：龍湖在內部建立起有序的價值分配標準。

　　很多傳統企業還是奉行平均主義與大鍋飯思想。

　　這種極其容易對員工的工作積極性產生消極的不良影響。

　　因此，在龍湖的職業發展通道設置中，可以很清楚的看到，龍湖是打破了這種平均主義。

　　相同序列的人員，同 一的崗位由于能力的高低，在龍湖可以獲得不同級別的發展。

　　例如，專業技術類的土建工程管理崗，剛入職的大學生的崗位為助理土建工程師，而工作經驗豐富，能力較強的則可能任職為高級土建工程師。

　　而與助理土建工程師的薪資水平對應的等級是第2級，與高級土建工程師的薪資水平對應的等級是第7級，其間工資水平差 距達到5個等級。

　　因此，從龍湖職業發展通道的設計上，可以看出龍湖在專業化發展的同時，在內部建立了與之匹配的 管理體系進行支撐。

　　龍湖的管理體系是鼓勵專業化與價值創造的體系。

　　但同時在龍湖的體系上，還是有值得商榷的。

　　例如，龍湖將所有員工僅僅分為三類是否足夠?

　　這是在目前所有對員工實行分類管理的地產公司中分得最少的。

　　這樣也容易造成因為分類不夠精細而導致的內部價值分配的不公。

　　總而言之，瑕不掩瑜，僅此一點，就值得很多地產公司學習。

　　解讀三：調動能動性是“點睛之筆”

　　龍湖·頤和原著及唐寧ONE項目營銷總監，鄒墨遠，龍湖眾多仕官生中最杰出人才之一，曾經說到，自己在龍湖的成功主要源于兩點：

　　?其一，你的團隊都是公司最出色的人才，你接觸到的人群都是這個社會的精英階層，他們的學識見解、言談舉止，都能幫助你快速成長;

　　●另一點則是被盡早給予了有挑戰的工作職責。

　　其實鄒所講到的這兩點，前者可以理解為龍湖成功的人力資源管理，表現為高素質的人才、高標準的任職要求、員工豐富的經驗等，而作為支撐的則是龍湖的整個人力資源管理體系。

　　后者則點明了龍湖人力資源管 理背后的思想精髓，通過賦予員工有挑戰的工作職責，調動員工的主觀能動性，從而激發員工潛力。

　　在筆者看來，公平、規范、系統、合理的人力資 源管理制度體系是企業人力資源管理的“必需品”，而調動員工的主觀能動性則是在此基礎之上的“點睛之筆”，是體系背后的思想與靈魂。

　　相對來說，要建立一套 體系是比較容易的，而要將思想與靈魂貫穿到整個體系中，則不太容易。

　　龍湖卻成功的將調動員工主觀能動性的思想貫穿到了人力資源管理體系，特別是職業發展體系中。

　　★龍湖是怎么做到的呢?

　　●首先，龍湖強調每一位員工是其發展計劃的負責 人。

　　員工不僅要自己制定適合自己的發展計劃，還要保證發展計劃的按時以及保質保量完成。

　　“適合的才是最好的”，只有員工自己才最了解，哪條職業發展路徑是 最適合自己的，選定了理想的目標才會有足夠的動力朝既定方向努力。

　　將員工定位為自己職業發展計劃的第一負責人，放寬了員工的自主決定權，無疑能夠更好的調 動員工的主觀能力性。

　　不過，員工準確定位自己的職業目標，離不開企業對其的支持和引導，因此，龍湖還規定，直接上級應定期與員工就職業發展計劃作交流，幫 助其清晰定位，并適時提供其所需的資源。

　　當然，這樣做有一個很明顯的弊端，一不小心， 職業發展的計劃就會落為空談，淪為形式。

　　這是此項舉動的一大風險，要降低這個風險，必須要讓員工、管理者都能夠認識到職業發展計劃的作用。

　　前者要認真計劃 并努力完成，后者則需要扮演好支持與監督的角色。只有通過這樣的“雙保險”，才能避免職業發展計劃淪為形式，成為員工的負擔。

　　●其次，龍湖具備“雙向發展”的職業通道。

　　在龍湖三個大類、9個層級的職業體系中，員工有縱向和橫向兩條職業發展通道。

　　其中縱向發展通道是指員工在本領域內，朝更專業的高層級發展的通道，橫向發展通道 是指員工水平層級跨領域的職業發展通道。

　　“雙向發展”的職業通道能夠讓員工在進行職業發展計劃時具備更多的選擇，偏專業的人才可以朝專業方向發展，綜合性人才則可以向管理方向發展。

　　還是那句話，“適合的才是最好的”，只有讓員工能夠選擇到適合自己的發展通道，才能夠充分調動員工的主觀能動性，充分發揮其潛在的能力。

　　“雙向發展”的職業通道讓員工可以有“二次職業選擇”的機會，但也在一定程度上增加了企業的管理成本。

　　企業必須對員工的“二次職業選擇”進行管控，否則“官本位”的傳統思想有可能讓員工拼命擠向管理通道，或是專業通道的薪酬水平也會讓員工死命往高層級發展。

　　還有一句話叫做“旁觀者清”，企業應該具備一定的手段，甄別員工是否勝任某個崗位，并以此作為 員工職業發展的評價標準，幫助其更加理性的進行“二次職業選擇”。

　　只有把握好員工的選擇與企業的管控之間的度，才能做到既不影響員工的積極性，也不增加企 業的負擔。

　　●第三，龍湖具備“雙向清晰”的任職標準。

　　龍湖每個職位族/類、每個崗位、每個層級的職位都具有明確、清晰的任職資格標準，不管是素質能力、專業能力還是包括核心價值觀的企業文化等，都在任職標準中有 清晰的闡述。

　　“雙向清晰”的任職標準讓員工在進行發展計劃時可以“有依有據”，員工要向上一層級發展，通過將自己的素質能力、專業能力和行為表現等與任職 標準進行對比，便能發現自己的能力、專業等方面的缺失。

　　這樣，員工就可以有針對性的提高自已能力、專業、行為態度等方面的水平，當然可以得到更快的成長。

　　要做到“雙向清晰”并不容易，龍湖的職位體系分為三個大類、9個層級，要對每一類、每個層級，乃至每個職位都有清晰的界定，無疑是此項工作的難點。

　　而更難的則是如何讓員工對這些界定的理解能夠與HR保持一致，否則，一步錯，步步錯，即使員工再積極，也只能離目標越來越遠。

　　要激發員工的工作熱情并不困難，也許通過績效 獎金的激勵便能完成。但是要調動員工的主觀能動性，并且讓員工長期積極的工作是很不容易的。

　　明德相信，龍湖為調動員工主觀能動性所做的工作并不止于以上三 點，也并非做到以上三項內容就可以讓員工永遠保持積極的工作態度。

　　明德只是希望借龍湖的案例，表明一個觀點，任何管理體系的搭建，都體現了一種管理的思 想，而管理體系是否能夠行之有效，就要看這個思想有沒有滲透到管理體系的每個角落。

　　解讀四：同路，是一種原則

　　“分供方是公司的同路人，優秀的分供方是公司競爭力所在。” “公司的經營活動是由無數的契約組成的。契約是神圣的、嚴肅的，必須遵從。”

　　以上是龍湖地產最著名的十大質量原則之一 -- “同路人”原則。“分供方”本是ISO9000的術語，指提供產品或服務的組織或個人。

　　如果我們將人力資源的提供主體--員工作為分供方，那么龍湖員工與龍湖集團的勞動合同，無疑就是雙方的特殊契約。龍湖認為這種契約是“神圣的、嚴肅的”。

　　★那么龍湖所說的“同路”是什么意思?

　　道德同路。

　　龍湖要求員工信奉“守法廉潔、誠實、敬業”的職業道德。其《員工手冊》對職業準則作了明確的規定，內容涉及員工兼職、個人投資、業務回避、經營活動等。甚至員工如何區分、處理賄賂與禮物都交代得很清楚。

　　價值同路。

　　如龍湖“志存高遠、堅韌踏實”的企業特質;關于成功，龍湖認為“成功=寧靜的心靈 + 人生的目標 + 金錢的自由 + 健康 + 愛”;關于利益，龍湖認為投資者的利益是公司存在的前提，員工的利益是公司發展的基礎，社會利益是企業的良知和責任。

　　行為同路。

　　除了常見的精神風貌、著裝要求、外出公干、辦公管理等方面的基本行為準則外，龍湖還 特別提出了溝通的行為準則：龍湖員工在“信息的傳遞、溝通、處理工作上做到高效、準確、無差錯”，并對員工的溝通技巧進行了指導和要求。如溝通要做到“三 個生怕”，處理麻煩有“三重境界”等。

　　★龍湖不僅提出同路人原則，更踐行了該原則。

　　選擇同路人。

　　●大家所熟知的“仕官生計劃”是龍湖三大校園招聘計劃之一。

　　該計劃幫助龍湖尋找工 程、造價、研發設計、景觀、人力資源等方向的“有潛能的精英”;

　　●其次是“綻放計劃”，它為龍湖尋找營銷與銷售的人才;

　　●第三是“點將計劃”，它為龍湖物業板 塊(包括住宅地產和商業地產)儲備人才。

　　但無論哪個計劃，龍湖對人才的甄別走看重一點“志同道合”。

　　在招聘階段，龍湖主要通過通用素質模型和核心價值觀體 系遴選“同路人”;如果“不慎”有“陌路人”混入龍湖團隊，轉正前長達180天的考察期，將以多維度、全稱跟蹤的方式再次遴選。

　　如果不慎前兩個同路遴選行 為失效，發生了“形同陌路”的事件，龍湖會選擇直接辭退其千辛萬苦尋找到的“人才”。

　　龍湖辭退員工的理由有四條：

　　●一、患病或非因工受傷醫療期滿后，不能勝任工作者;

　　●二、不能適應公司發展要求，難以勝任本職工作者;

　　●三、因公司機構調整無適合崗位安排者;

　　●四、與公司行為準則、企業理念不相適應者。

　　上述理由前三條和《勞動合同法》規定的情形相吻合。第四條很特別，這個是龍湖斬殺陌路人的利劍。

　　引導同路人。

　　龍湖有成熟的員工職業發展通道，并有較為先進的寬帶薪酬體系與之對接。

　　這個是“技術層面”的同路引導，即按照龍湖的價值觀和素質能力及業績要求，新員工就能夠得到足夠大的發展空間。

　　但這還不夠。篇幅原因，我們只選擇仕官生轉正 前的時間來做個“切片”。

　　這個時期，龍湖有個一非常有效的同路引導手段叫“入職引導人”制度。

　　通過仕官生計劃進入龍湖的員工幾乎是沒有任何工作經驗的，這 個時候入職引導人就如同他們的引路人。

　　這個引路人，一般由龍湖的職業經理人擔任，但并非只限制在中層，比如26歲當上頤和原著(龍湖的北京項目)營銷總監 的鄒墨遠，他的入職引導人就是當年重慶龍湖的總經理趙男男。

　　龍湖的人力資源體系很高效，在仕官生入職前的一個月，其入職引導人和培訓課程就確定了。

　　在其后的180天，龍湖將其劃分為仕官生“興奮”、“焦躁混亂”等 五個階段，并根據階段特點給與入職引導人不同的引導任務。

　　大約180天后，龍湖會通過答辯等方式，對同路人進行轉正審批，當然在這個過程中，同路人會得到 各種培訓、基于素質模型的考核和各種案例的獨立處理任務。

　　善待同路人。

　　龍湖有個提法叫“善待你一生”，這個是對客戶的。不過，龍湖對同路人甚至是形同陌 路的同路人也會善待。

　　舉兩個例子，一個是快要成為同路的人和曾經的同路人。

　　●前者是指尚未畢業的學生，龍湖只要認定了同路人，會提前與之簽訂勞動合同，無須 等到學生畢業。學生提前進入龍湖工作，這樣做的好處是可以讓同路人有優越感，其工齡可以提前計算，另外若需要回學校進行畢業設計，可以給帶薪假期。

　　●另外一個例子是曾經的同路人--被龍湖“選擇掉”的同路人。如果工作時間不足半年，按照《勞動合同法》只需補償半個月工資，龍湖給予的卻是兩個月的工資。龍湖還 規定，離職的員工有一個特權，即離職者可以要求與總經理面談。

　　同路人原則下，龍湖不僅給新員工鋪就了一條寬闊的職業發展通道，更是給為其安排了領路人，新員工感受到的不僅僅是專業和規范，更是知遇之恩和培育之恩。

　　同路人原則不是一個方法，它是一種思想。

　　龍湖把它用在產品上可以造就高品質產品，用在人才上可以造就高品質人才。

　　學習龍湖，不僅僅是學它的招數，更要學其背后的思想。

篇2：員工滿意度對物業公司發展的影響

　　員工滿意度對物業公司發展的影響

　　隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，企業與企業的競爭已經發生了一些微妙的變化，即由企業間的外部競爭轉變為內部競爭，由消費者的競爭轉變為員工的競爭，由物業使用人滿意的競爭轉變為員工滿意的競爭。這些變化說明企業家日趨理性，逐步認識到了企業的外部競爭力來源于企業的內部競爭力，企業想獲得更多的利潤，必須從源頭抓起，即更多的關注內部員工的利益，知他們所想，急他們所需。在這種背景下，“員工滿意度調查”逐漸被許多企業重視，并開始在物業服務行業中盛行。

　　在歐美發達國家“員工滿意度調查”已經十分興盛，在不少亞洲先進國家也已初顯端倪，在國內資料顯示，越來越多的具有先進理念和長遠戰略規劃的企業家也逐步意識到了對員工滿意度調查的重要性，他們積極著手在企業內推進員工滿意度調查，在實踐中取得了良好的效果，贏得了競爭優勢。在5年前，創優公司搞了一次《員工意見調查》，效果不錯。

　　一、員工滿意度調查的基礎及理念

　　物業服務是以以人為本為內函，她就有一個重要的理念:請把員工當“客戶”。員工是企業利潤的創造者，是物業服務與服務工作中最重要和最活躍的要素，同時也是企業核心競爭力的首要因素。物業服務企業的獲利能力主要是由物業使用人的滿意度決定，物業使用人的滿意度是由所獲得的最規范的管理、最優質的服務而決定的，而最規范的管理、最優質的服務最終要靠富有工作效率、對公司忠誠的員工來創造，而員工對公司的忠誠取決于其對公司是否滿意。所以，欲提高物業使用人滿意度，需要先提高員工滿意度，前者是水流，后者是水源。沒有員工滿意度這個水源，物業使用人滿意度這個渠道會斷流。

　　二、員工滿意度調查的重要意義

　　(一) 員工滿意度/敬業度指數的作用

　　●了解員工如何看待公司，評價公司，如何對待工作，以及與公司共同發展的意愿;

　　●從員工角度看公司的核心競爭力和管理上的弱勢;

　　●增強管理者的責任意識;

　　●強化公司健康的文化氛圍;

　　●促使所有人員對公司戰略目標有明確認識，并清晰了解各自行動計劃;

　　●有助于分析質量、業主滿意度、公司業績三者之間的關系，找到提升物業使用人滿意度的重要源頭。

　　(二) 做員工滿意度調查可為企業帶來積極作用

　　●在進行調查前所做的動員活動，可以大大提高員工的士氣;

　　●加強物業服務企業對物業服務及服務的自信心和自豪感;

　　●提高物業使用人的信任感和依賴度，得到更多的物業使用人的理解和支持;

　　●診斷企業潛在的問題，找出本階段出現問題的原因;

　　●評估組織變化和變革對員工的影響;

　　●加強企業員工之間的溝通與交流;

　　●為企業即將進行的組織變革，提供可行性的分析依據;

　　●對企業各職能部門績效的一種檢驗;

　　●幫助企業管理者全面深入地了解本企業的人力資源現狀，并為企業建立一套系統的、全面的、實用的人力資源管理系統提供科學依據;

　　●增強企業凝聚力，加強員工對企業的認同感、歸屬感，從而提高員工的積極性和工作效率;

　　●能夠有效地吸引人才、培育人才、留住人才、用好人才、充分體現公司“以人為本”的經營理念，提高企業的知名度和競爭力。

　　三、員工滿意度調查在企業運用的必要性

　　公司發展的一個中心和兩個基本點:一個中心就是利潤，公司發展的目的就是利潤最大化。兩個基本點就是追求員工滿意，和物業使用人的滿意;市場經濟下，物業服務公司要長兩只眼，一只盯住員工，達到員工滿意度的最大化;另一只盯住客戶，達到物業使用人滿意度的最大化。

　　首先我們要確定真正意義的“員工滿意度調查”所要得到的結果和目的是什么?就是:員工滿意度調查的目的是要得到員工滿意與否真實結果，從而制定出具體的方針和政策提高員工滿意度、忠誠度，提高業主滿意度，達到公司利潤增長的終極目標。

　　1、員工滿意度的持續性

　　因為業主的滿意度是沒有間歇性、計劃性，作為其基石的員工滿意度，也不可能有計劃性的。試想想:市場的競爭及需求是無法計劃和控制的，顧客會為了你企業內部計劃而放棄或推遲自己的需求嗎?員工的滿意是源，業主的滿意是流?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來”。物業企業只是一味地追求業主的滿意度，無疑與緣木求魚，本末倒置同出一轍，如此又何來創新可言。而業主的不滿意可直接造成物業企業的收費率降低。只有不斷提高員工滿意度，才可能提高業主和物業使用人滿意度。

　　物業服務企業生態系統四大指標(財務、品牌、業主和員工)中最基礎而且最重要的指標就是員工。他相對的穩定性對企業穩步發展和壯大起了決定性作用?？墒菃T工流失、獵頭公司的挖取、地區性企業氛圍的變化及現代人(潛在人員)意識的轉變都是無計劃可言的，為了留住企業目前的人才及不斷吸引適合企業發展需要的人才，唯一的出路就是不斷的提高員工的滿意度。如目前所發生的個別管理項目的員工不穩定現象就是對“員工滿意度持續性”最好的證明!

　　2、員工工作滿意度調查是企業內部最好的溝通平臺

　　公司內部需要開會，為什么?是為了溝通、發現問題、解決問題。怎樣才能達到深度的溝通呢?怎樣才能盡快地反映來自最基層員工的信息呢?怎樣做到上情下達、下情上知，達到公司溝通的良好狀態?溝通不暢會造成公司的內耗、員工士氣的低落、企業向心力凝聚力下降、物業費用的收費率降低、成本提高、人員流動頻繁、物業服務與服務效率下降、企業形象受損.........導致企業競爭力減弱、經營滑坡、更為嚴重的是管理項目會流失等。

　　與物業服務企業的管理與服務的主體業主相一致的是，員工對于企業的不滿一般都不會主動向管理者表達，員工采取的行為是:要么就埋藏在心里，通過消極怠工來進行反擊甚至離開，要么就在提供服務的過程中將不滿的情緒向業主或物業使用人發泄。因此，如何讓員工有表達的機會，將心聲全面反映出來，以及把握好員工的心理狀態，就顯得非常重要?，F在很多項目設置了“意見箱”，但是員工害怕暴露自己，同時覺得并不真實，不愿意發表意見;即使某些員工將一些情況反映到了管理處，管理處也會認為這個意見并不全面和客觀，而采取拖延措施;如果管理層直接來詢問員工，卻很少有人敢于正確反映問題。這使得員工與公司的管理層之間缺乏有效的溝通橋梁，而導致了員工層面信息的缺失。

　　3、員工工作滿意調查是企業發展的“指南針”

　　作為物業服務企業的四大資源之一 的人力資源是企業無可爭議的財富，生產力的發展就是生產資料與勞動力的最佳結合產生最大的價值，因此，企業的人力資源狀況決定了這個企業最終的命運。在講物業使用人滿意的今天，有多少物業服務企業忽略了員工滿意，忽略了對過程的感受，一味追逐結果是會影響戰略的最終判斷。

　　員工滿意是使用人滿意率的基礎。沒有“以人為本”的經營理念與企業文化的企業是不可能成為百年老店的。

　　4、員工工作滿意度調查是企業的“地震預測儀”

　　目前，有相當一部分國內的先進企業，較充分發揮了“以人為本”的經營理念，企業也在相當長的時間內穩步發展壯大，這樣的企業往往會無危機意識，盲目的認為自己已經很好了。微軟公司總裁比爾?蓋茨:“微軟永遠離破產只有18個月?！蔽磥韺W家托夫勒的生存第一定律是:沒有什么比昨天的成功更加危險。難道我們的企業的成就能同微軟相提并論?人們經常所說的“千里之堤毀于蟻穴”“創業難，守業更難”就是這個道理。

　　5、員工工作滿意度調查是永無終點的過程

　　由于物業使用人的滿意度是無止境的，同樣公司的員工滿意度工作是一個沒有終點的過程:確定目標、實施調查、分析結果、實施改進、跟蹤反饋......，通過有效的員工滿意度調查，企業可以準確全面地了解員工的滿意狀況及潛在的需求，憑借這些可靠依據去制訂并實施針對性的激勵措施，留住人才，最終才能提升企業的經營績效。

　　員工工作滿意度調查是物業服務企業，在管理中科學的、先進的，而且見效最快、效力持久的常規工具。如果說CT能夠幫助醫生更準確地分析病人的病情，那么員工滿意度調查能夠幫助管理者更精確地看到企業的優勢和不足，有的放矢地解決企業中存在的深層次的問題。哈佛大學的一項調查研究表明:員工滿意度每提高3個百分點，顧客滿意度就提高5個百分點。根據著名的人力資源咨詢公司翰威特的“最佳雇主調查”表明，員工滿意度達到80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業其他公司20%左右。提高員工滿意度，能夠達到業主滿意、企業滿意的最終目的，因此，員工滿意度調查在物業服務公司的管理工作中非常必要。

篇3：藥業公司員工手冊--學習發展

　　**藥業員工手冊--學習發展

　　一、 學習資源

　　資源提供者

　　1.在公司，每一位管理者都應當是教練、講師。專業骨干和管理人員是開展培訓的中堅力量，肩負著工作指導、培訓推廣的責任。

　　2.公司各級人力資源管理部門。

　　3.外部專家/學者/專門培訓(教育)機構。

　　二.資源形式

　　1. 專門課程：

　　1.1公司舉辦的內部培訓課程。

　　1.2外部專門培訓/教育機構舉辦的各類課程。

　　2.在職輔導：你的上司或資深同事會通過制定工作計劃、分配工作、評價考核業績、推進工作改善、幫助解決問題等途徑在日常工作中對你進行培養、指導。

　　3.外出考察：為拓展視野、啟發思路，公司將組織管理人員、專業人士以及業績優異的職員赴境內外考察。

　　4.公司的企業文化等無形資源亦是寶貴的學習資源。

　　三.學習(資源)管理

　　1.培訓積分制度

　　1.1職員參加各種培訓并結業后，可向所在單位的人力資源管理部門申報積分，積分將作為職員在公司參加學習、培訓的最全面記錄。

　　1.2職員的年度累計積分是職員薪金調整或職務晉升的參考依據。

　　2. 學習(資源)信息公布和查詢

　　2.1 人力資源管理部門將收集、整理并實時公布各類培訓信息及培訓積分，職員可以登錄公司內部網站查詢或咨詢所在單位人力資源管理部門。

　　2.2 知識管理是實現學習資源傳承、共享的重要方式，每一個**藥業人都應該及時總結、樂于分享。

　　四.晉升機制

　　在出現職位空缺的前提下，符合下列條件的職員將有機會獲得晉升和發展。

　　1.符合職位的資質要求，并有愿望擔任此項工作。

　　2.不斷學習，提升自己的能力，以創造出優秀的業績。

　　3.主動積極，敬業誠信，具備良好的職業素質。

　　4.具有全局觀念，了解公司的戰略，并獲得同事的高度信任。

　　5.在相同條件下，有派駐邊艱地區工作經歷的員工享有優先晉升權。

　　六.內部調動

　　公司可以根據工作需要和你的個人能力、特長，調配你的工作崗位，安排你在本單位乃至集團公司內進行流動，被調配員工要服從大局，任何員工若無理拒絕工作調動，公司視其自動辭職。