篇一：首先,打破一切常規(讀書心得)

　　讓每個人在適合的位置發揮優勢

　　《首先，打破一切常規》讀后感

　　企業要使股票增值，需要什么呢?需要它實際的利潤增長，沒有賺到錢，股民是不認可的，股東也不認可。要賺到錢，是一個什么因素帶來的呢?可持續發展?？沙掷m發展是說，企業里邊，必須是因為它研發出了更加適銷對路的產品，引進了高級人才，或者是引進了更先進的生產線，所以能夠實現利潤的持續增長。那么可持續發展是什么帶來的呢?其實是品牌，是我們的市場。最后我們說，還有我們的忠實客戶，因為我們的忠實客戶，往往20%的忠實客戶，能給企業創造80%的價值。那么忠實客戶是什么帶來的呢?是我們的產品、服務、品牌，還有什么?還有我們的員工。

　　蓋洛普公司發現，忠實的客戶是敬業的員工帶來的。敬業的員工，在這里的敬業員工，絕不僅僅是指認認真真工作的員工，更多是指什么?認真工作，并且能給企業創造價值的員工。比如在超市里面，碰到這樣的員工，你要問他水果攤在哪里?香蕉在哪里有賣?在哪里擺?一般的員工會告訴你，先生，往前走，往左轉。但是敬業的員工和優秀的員工，會親自帶著你走到水果攤前，并且會指著你要買的香蕉說，“先生，如果你要馬上吃香蕉，你就要從底下挑;如果您想多放幾天，就從上往下挑。”這就叫敬業員工。敬業員工，是造就忠實客戶的最關鍵的因素，而不僅僅是品牌、服務，或者產品。

　　敬業的員工，是創造和傳遞這個價值的最核心的一個元素。那么敬業員工是什么帶來的呢?有人說是文化，有人說是機制，也有人說是好的經理和好的干部。我每次在做調查的時候，大家都不約而同，幾乎90%到100%的人都選了是優秀的經理，是優秀的經理。即使有再好的文化，但是如果沒有優秀的經理，那么很難讓公司的制度傳遞下去。所以我們說，優秀的經理，是好的組織文化，好的組織制度和機制的一個最重要的傳遞者。 因才適用和發現優勢。其實是經理造就敬業的員工，從而敬業員工能帶來更多的忠實客戶。也就是說，在這個價值鏈當中，經理的能力，起到一個什么樣的作用?我們說，如果經理能力提升了，那么最終跟一個字相關。大家可以想到，這個字是什么?money，也就是我們的錢，也就是我們的利潤，也就是我們的業務。所以在這里，我們就可以看到，經理在這個價值鏈當中，有著非常重要的作用。所以我們送你一句話，為了有效推動硬數據，也就是股票增值、利潤增長、持續發展，這叫硬數據，是財務指標的東西，是客戶指標的東西，那么我們必須管好我們的軟數據。也就是說，在這個價值鏈當中，經理是一個最重要的驅動因素。那么我們又會說了，經理究竟有多重要呢?組織里有高層經理、中層經理，還有基層經理。這幾層經理，誰對員工的影響度最大?誰對一線員工的影響度最大?影響度最大的就是他的直接上級，我們俗稱是他的直接領導。在這個組織里的價值鏈當中，起重要作用的是經理，尤其是員工的直接上級。當一個組織經理的能力不一樣的時候，就會形成一山有四季，十里不同天，這就是管理者的能力決定的。所以我們這個時候說，一個組織里面，即使再有一個好的決策班子，但是沒有強有力的中層隊伍和基層管理者隊伍，這個公司很難管好。

　　在書中，提出了12個問題：

　　1.我知道對我自己的工作要求么?

　　2.我擁有做好本職工作需要的材料和工具么?

　　3.我每天的工作是否有機會做我最擅長的事情?

　　4.在過去的一周里，我有否因工作出色而受到表揚?

　　5.頂頭上司關心我的個人情況么?

　　6.工作單位中有人在鼓勵我的個人發展么?

　　7.在工作中，我的個人意見是否受到重視?

　　8.公司的使命對我重要么?

　　9.同事們是否致力于提高工作的質量?

　　10.我在工作單位有一位最要好的朋友么?

　　11.在以往的半年內，有任何人談及我的進步么?

　　12.我有進一步學習和成長的機會么?

　　用這12個問題來干什么呢?這12個問題就在這個價值鏈當中，是幫助優秀經理和敬業員工進行良好互動。打穿這個價值鏈，使這個價值鏈能夠有效地運轉起來，不再使經理成為總經理心目當中的“隔熱層”，不再使經理成為組織當中的“電阻層”。要讓他們把熱量、把價值觀、把使命有效地傳遞下去，不然，他們的能力上不去。管不好這12個問題，那就很有可能成為組織當中的“隔熱層電阻層”。

　　作為一個經理，通過這12個問題，究竟是要做什么呢?簡單來說就是幫助主動脈、打通微循環。在這個組織價值鏈當中，通常決策層，主動脈，是很熱的，是有很好的愿景的。但是為什么到員工那個層面就不好呢?微循環是指員工的層面，就像一個人的微循環，冬天，他要是微循環不好，他就容易生凍瘡，你跟他一握手，他的手指經常是冰涼的。所以這個時候我們要說，就是因為這個傳遞熱量系統出了問題。這12個問題，最大的作用就是幫助主動脈、打通微循環。就是通過經理管好這12個問題，組建優秀的團隊。

　　我們假設你是一個經理，那么如果大多數成員絕大多數成員打的是4分，或者更多的是5分。這個團隊，可以看到，它是一個什么樣的團隊?它是一個方向明確、資源充分、非常有戰斗力的團隊;是一個非常充滿斗志的團隊;是一個非常有業績的團隊;是一個充滿人文關懷的團隊;是一個有成長的團隊;是一個有共同協作的團隊;是一個彼此信任，戰無不勝的團隊。

　　我們說這里面其實是12個問題分了四個層次：

　　第一個層次，大家可以注意到，至少我們把它叫基本需求，也叫我的獲取。也就是說，一個員工要完成任務，最基本他需要什么?他需要知道最基本的目標，我要怎么干?我大概要干成什么樣子?我的目標是什么?我的工作要求是什么?我的崗位要求是什么?這是最基本的。同時還要給他一些資源，巧婦難為無米之炊，這叫基本需求。所以這是員工完成他自己工作的最基本的兩點，所以這是Q1和Q2來指向的。

　　第二個層次，他還需要管理層給他幫助，我們把3、4、5、6這四個問題叫，我的奉獻。這就意味著，管理者要給他支持，要他人崗匹配。干的是擅長的事情，他才能發揮他所長，他干得好，還要及時認可他的表現。不要干得好，不說;干得有一丁點不對，就劈頭蓋臉一頓臭罵，這樣，員工很難有真正的士氣。中間碰到困難，還要給他一點關心，還要鼓勵他在組織當中的發展，使他的個人目標和組織的發展結合起來。所以這個時候我們說，這是員工在組織里面的第二類需求，叫做需要管理者的支持。

　　他開始產生我的奉獻，員工再往上走，他不希望只是一個人在工作，他還希望團隊協作。所以他希望經理能聽取他的意見，并且能夠認同自己工作的價值感。同時還會去使大家通力協作，每個人都不掉鏈子，我們是一個完美的球隊，我們是一個明星隊，人人都是明星隊員。同時他還希望在組織里面，還能有人傾聽他的煩惱，使我們有一個很親密的關系。所以這個時候我們說，他希望有一個歸屬感，這就是第三層次：我的獲取、我的奉獻、我的歸屬。

　　那么，是不是說他有我的獲取、我的奉獻、以及我的歸屬就夠了呢?事實上，每個人還有一個需求，叫我的成長。他還希望在組織里邊，經理能夠跟他談一談，他到底干得怎么樣?他的長處是什么?他的不足是什么?能夠激發他，更進一步知道他已經走了多遠，他取得了什么樣的貢獻?然后他還希望在組織里面，回顧這一年的時候，有更多的學習和成長。其實，這12個問題，Q12，指向了一個員工12個方面的需求。四大類的需求階梯，有點像一個組織里面，一個員工，要成為敬業和優秀的員工，所需要的四個大方面的需求。

　　要用人所長，不要只盯著員工的缺點不放。這樣才能做到以人為本。以人為本，不僅僅是對員工好、尊重他們，是真正識別他們的才干。把他們的才干找出來，用在刀刃上面，人崗匹配，人崗匹配度最高，就是人本管理。做得最好的公司，不是簡單地，一味讓他們高興。真正讓他們持續高興的，不是光拍肩膀，最重要的是發揮他們的長處，并且形成一種機制。這樣，這個組織，才會有持續的動能。

篇二：《首先,打破一切常規》讀后感

　　《首先，打破一切常規》讀后感

　　讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的關于人性的好多“傳統智慧”需要重新認識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認為個人優勢是由才干、技能和知識構成的，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領導，關鍵在于識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。

　　“傳統智慧”鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，他在很短的時間內就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。 每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才干──即適合于某個職位的行為模式──才可以解釋為什么出現這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。

篇三：《首先,打破一切常規》讀后感

　　《首先，打破一切常規》讀后感

　　“優秀的管理者堅信：人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經很不容易了。”

　　上面一段話是我讀完這本書最大的收獲之一。傳統的經理觀念認為人是可以改變的，但是實際上，人的神經網絡在人腦成熟后就會產生一些固定化的思維路徑，這導致了每個人本性的不同，以及在不同領域的優勢與劣勢。正如人們日常所見，有些人面對危機臨危不懼，但是其他的卻焦慮迷茫。員工的根本素質并不會受到外在事物的改變，強制介入其中只能導致焚琴煮鶴的結局。有意義的工作是去培養個性，讓員工發現自己的過濾器，把他轉變為有效的行為。知識和技能是很容易就被教會的，而才干則不能。優秀的經理善于察覺員工的本性，并幫助他們追求自我目標與公司業績。

　　說到才干，我想起上課提到的勝任特征。首先，知識和技能是人成功的基礎，卻不能保證人的出色業績。業績源于一個人的才干，源于其冰山模型下部的隱藏部分。得到了有才干的員工，就如同企業得到了原料。但是，是否能留住優秀的員工，是每個面臨的挑戰。而其關鍵，就是滿足員工的需求。

　　在這里想引用一些市場營銷的觀點。首先，求職市場正如所有市場一樣，由人的需求搭建運作。從員工的角度看，其工作所付出的時間與精力是其“本錢”，而企業所能給予他的“商品”則是員工的需求。這些“商品”有滿足員工生理與安全需求所需要的“工資”，也有滿足員工社會需求，尊重需求與自我實現需求的“歸屬、認可、自我超越”。因此，如果企業希望留下優秀員工，就要從員工角度出發，滿足員工需求。

　　記得書中講過幾大陣營。大本營，也就是自我需求是最基本的。隨后就是員工對于奉獻，歸屬以及成長的追求。書中說：“優秀經理們銘記在心，每個人各有自己的動機，以及獨特的思維方式和交往風格，改造一個人是有限度的，但是他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除他們，而是加以利用。”最基本需求是最影響根基的，基本需求就是能掙多少錢，路途遠不遠，辦公室環境好不好一類的基本問題，這些問題雖然平庸，對每個人的吸引力都相同，卻是不可忽視的重要需求。如果只有高層得到滿足，那么員工雖然表面上喜歡團隊，學習進步，但是內心會因為無法實現潛力而感到空虛，一有機會就跳槽，書中稱之為“高山病”。這就糾正了傳統觀念對于滿足員工需求的偏見，告訴我們無論需求偏向哪一邊，都會影響員工創造業績。只有從中找到均衡之處，才能實現對員工需求的滿足。

　　待到留下了員工，如何制定標準，培養員工成為了首要問題。

　　優秀經理希望每個員工都感到一種取得成績的壓力。界定正確的結果可以產生這種壓力。界定正確的結果，讓每個員工自行尋找達到這些結果的途徑。是書中給讀者的建議。標準是一種規則，相同的標準保證一個組織的秩序與發展。而培養員工的重點，則在于肯定他們的獨特之處，并且為每一個員工私人訂制發展的方法。在我看來，一名優秀的管理者區別于其他管理者，是由于他們有一種才干，即對個人特性的熱衷與尊重，以及對模式化個人特征的抵制。

　　如果想把才干變為業績，必須要給每個人定位準確，即角色分配。在技術上，我們不能讓體格強健好斗的羅德曼去助攻，而是應當讓他搶籃板。在才干上，他卻又沒有足夠的領導能力與包容心，因此我們不能讓他去當隊長。每個人的勝任特征都是不同的，在實際工作過程中，經理應當注意這些勝任特征與員工工作的匹配度。但是同時，才干的無法改變性，也同時證明了職位分析的重要性。不匹配的才干與崗位不僅僅會給員工的發展造成阻礙，還會影響企業的業績，浪費資源和管理者的時間。從這一點也可以看出職位分析對于人力資源的重要性。

　　書中還提到了技能與才干在職位分配時的作用。平庸的經理根據技能分配工作，而優秀者卻根據才干分配工作。在我看來，平庸經理一方面考慮到重新培養人才所需要花費的時間，以及甄別才干的困難，因此寧愿抓住表面技能與工作的匹配度安置人才。但是，這種安置最終會被才干與職位的矛盾打破，影響角色分配的效率而得不償失。

　　培養員工不僅僅在于日常經驗的傳授，還在于幫助他們克服限制績效的痼疾。欠佳表現的原因很多，能夠通過培訓改變的表現容易解決，但是需要領導與下屬的有效溝通了解下屬的技術缺陷。而第二個選項則是經理自己的問題，即管理方式與才干的沖突。對于每個員工來說，真正重要的東西是不同的，經理應當換位思考而不是將自己的價值觀強加到對雇員的理解之上。這就需要雇主對員工工作之外的了解。這種對了解他人的欲望，也是優秀經理的才干。

　　經過讀書，不難發現，正如員工的才干是天生的，經理的才干也遵守本性難移的規則。優秀的經理深諳此理，不會為達到“完美”而折磨自己浪費精力。這也是本書給我最大的啟示。早在高中的時候，物理老師就曾經評價我說：你是個完美主義者，但是這樣會讓你很累，并且你最終不會得到自己想要的。在讀書前，我一直堅信一種傳統的智慧：“努力可以幫助人改變一切”。但是實際上，努力確實可以改變一個人的知識技能的積累，提高成績，但是不能改變人的才干。

　　記得人管課上老師說，知識技能固然重要，但是不能保證你們的成功。當時我明白老師指的是冰山模型下的部分——勝任特征才是最重要的，卻沒有意識到應當去努力了解自己的勝任特征，而不是試圖去引導與培養它。每個人都有勝任特征，卻不能覆蓋一切優秀的品質。我們可以有奮斗才干、思維才干，卻可能缺失交往才干。平庸者會為追求完美而精疲力竭，但是優秀的人將珍惜自己獨特的品質，與合作者一起闊步前行。

篇2：物業員工《禮儀金說》讀后感

　　物業員工《禮儀金說》讀后感

　　禮儀是現代人的處世根本；禮儀是成功者的潛在資本。禮儀是一門綜合性較強的行為科學，是指在人際交往中，自始至終地以一定的、約定俗成的程序、方式來表現的律己、敬人的完整行為；是一種為時代共識的行為準則或規范，即大家認可的，可以用語言、文字和動作進行準確描述和規定的行為準則，并成為人們自覺學習和遵守的行為規范。

　　在人際交往中，禮儀不僅可以有效地展現一個人的教養、風度和魅力，還體現出一個人對社會的認知水準、個人學識、修養和價值。禮儀是一種潛在資本，如果能夠恰當地運用，人們就能取得豐碩的成就?！按笮胁煌氈?，大禮不辭小讓”，若禮儀不當，一不小心，就可能被別人看作是“烏合之眾”！

　　與一般禮儀類圖書最大的區別是，本書的風格幽默、風趣，非常生活化，具有很強的實用性和操作性，對不同行業的讀者均有較大的參考價值。本書的目的就是給廣大讀者提供一個值得參考的讀本，直接可以修正自己日常言行中的錯誤部分，進而用規范禮儀約束自己，成為一個有尊嚴、有教養現代公民。

　　讀完全書，對問候、握手、介紹、交談、待客、拜訪、溝通、裝束、儀表等諸多日常生活中無處不有的禮儀更了解，并且會做得更規范。在日常生活與商界往來中，更有助于營造良好的社交氛圍，促進雙方了解，塑造自己和公司的良好形象。

　　“中國人，便后請沖水”，“請安靜”，“請不要隨地吐痰”......這種僅以簡體中文標出的警示牌，正在中國人出境游的主要目的地國--法國、德國、日本、泰國、新加坡等地頻現。當大批游客成為中國的最新出口品時，“中國人”卻成了不文明、粗魯的代名詞。近幾年來，一些中國公民的旅游陋習，嚴重損害了中國“禮儀之邦”的形象，引起海內外輿論的廣泛關注和批評。中央文明辦計劃用3年左右時間，“提升中國公民旅游文明素質”，增強國家的“軟實力”。

　　我覺得整本書可以用幾句話來概括，就是交往中，一定要以對方為中心，多換位思考，多替別人著想，尊重別人就是尊重自己。同時，對別人的尊重要通過恰當的方式表達出來。 這也是很重要的。

　　就這點來說，我覺得對于象我們這樣的服務業來說尤其顯得重要，我們的所提供的良好服務也是需要建立在良好的禮儀上的，如故光有好的服務而不重視禮儀，那我們服務的結果勢必會大打折扣，在觀看了《禮儀金說》之后，我更深刻地體會到禮儀對于我們的工作、生活是多么的重要而又無處不在，同時覺得在今后有必要更多的學習禮儀，使自己的修養能更上一層。

篇3：《向解放軍學習》讀后感：創建高效率組織

　　《向解放軍學習》讀后感：創建高效率組織

　　很多的企業發展到一定的規模的時候，隨著人數的增多、機構的增加，基于工作流程的效率卻越來越低，對市場的應變能力也就越來越慢，如何使組織高效運轉，已成為很多企業的一大困擾的一大難題。

　　解放軍有80多年的軍史，是中國最有效率的一個組織。向解放軍學習，成為現今企業界比較流行的一句話。聯想的柳偉志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、華潤集團的寧高寧、杉杉集團的鄭永剛等等，他們都是中國優秀的企業家，都出自解放軍，他們都用軍隊的管理思想和管理方法從市場、競爭、制度建設、傳承、員工忠誠等方面進行了創造性的模仿與復制，提高組織效率，提高工作效率，加速組織的成長，創建了中國最有效率的企業。

　　那么，如何才能創建高效率組織呢？讀完《向解放軍學習》，體會如下

　　1、有效溝通

　　“長征是播種機，長征是宣傳隊”。從紅軍到八路軍、新四軍，再到解放軍，每戰必作思想動員，是這支軍隊由少到多，由弱到強的一個重要保證。政治思想工作是部隊各級軍政主官必會的一項工作?！跋虏筷牎本褪擒婈牳骷夘I導深入基層，了解真實情況、傾聽廣大基層官兵心聲的一個好制度和方式。

　　對于企業來說，當今年代是個溝通的時代，溝通是組織賴以生存的重要過程。一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴于下情能為上知，上意能迅速下達，有賴于部門之間互通信息、同甘共苦、協同作戰。良好的溝通能讓員工感覺到企業對自己的尊重和信任，從而產生極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作.

　　2、建立健全競爭機制

　　“首戰用我，用我必勝”，在軍隊里面，除去一般性、日常性的競爭，還設計了“大練兵”、“大比武”、紅藍軍對抗和實戰演習等等科目，在部隊中不僅同年兵在競爭，而且班與班、連與連、團與團之間都有競爭,以此來帶動官兵的訓練熱情和士氣，在對抗性演練中提高了部隊的戰斗力、生存能力和處突應變能力。從組織管理策略上說，在企業內部制造“鯰魚效應”，進行自己人與自己人競爭，有時候其實比自由市場競爭更能符合公司利益。對企業來說，能夠形成一個內部競爭的戰略布局，能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用，可以培養企業內的一種良性競爭的氛圍，夯實企業的“內功”，在市場上才更有競爭力。在成功的企業中都有內部展開競爭的辦法和途徑。海爾的“賽馬不相馬”，是海爾人力資源戰略成功的一個標志。競爭沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短之說，只有技能、能力、活力、創造精神、奉獻精神之比。

　　3、完善激勵機制

　　“榜樣的力量是無窮的”這句話在解放軍組織中具有現實意義。在部隊中按照規定，要懸掛張思德、雷鋒、黃繼光、董存瑞等我們能耳熟能詳的英雄模范的照片。解放軍這個組織深信，只要有了模范，就有了學習的榜樣，就有了規范--這是組織最有效、最好的激勵。

　　在現代軍隊管理中，精神激勵占有主要地位，物質激勵只起輔助作用。精神激勵還包括滿足官兵的情感需要，鼓勵他們參與管理，增加他們的工作興趣等內容。工作目標是工作激勵的主要源泉。工作目標告訴員工需要做什么，以及需要作出多大的努力。具體化的工作目標可以使員工預期自己行為的目的和結果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制的程度。如果工作目標的設定超出了員工個人的能力水平，則會令員工產生挫折感，喪失信心；如果過于簡單，又會缺乏挑戰性。最基本的方式就是表揚和鼓勵。在組織中，對待自覺性比較差的員工，無須一味地為他們創造良好的軟環境，去幫助他，并不一定非讓他們感受到“胡蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行“威脅”式的激勵，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫他們認清自我，重新激發新的工作斗志。

　　4、監督檢查機制

　　組織的效率來自組織的執行能力。執行力的具體表現就是“服從命令聽指揮” ，解放軍的執行力更源于督促與檢查形成了制度。部隊團以上的司令部、政治部、聯勤部和裝備部四大機關，主要職責之一是對所屬部隊執行命令、軍官履行職務進行督促、檢查，表現在對所有工作的落實上。做得好的部隊希望通過上級首長、機關的檢查，對工作有一個肯定；首長、機關也希望通過督促檢查，發現問題，為指導部隊改進工作提供依據。

　　在企業外部，是市場配置資源；在企業內部，則主要是計劃配置資源。由于這個特性，在企業內部，強調了一致和統一，強調了服從。在企業中，不是你愿意做什么，更多的是企業需要你做什么。海爾在總結自己的經驗時，張瑞敏說過這樣一句話，我們之所以在競爭中立于不敗之地，是因為比別人更有效的通過上層對下層的有效介入--監督檢查。因為人們通常不做你所希望的，他只做你檢查的，你布置了什么，就要檢查什么，不檢查就等于不重視?，F代企業管理者往往通過監督和檢查來實現對企業的控制。

　　需要闡明的是：《向解放軍學習》指明了組織必須根據環境的變化和自身發展的需要，不斷地及時調整組織內部各個要素之間的關系，以組織與其賴以生存的外部環境之間的相互關系。對任何組織來說，不存在一成不變的、最好的管理方法。管理的秘訣在于管理者能夠在不斷變化的環境下采取合理的行動的成功率。