20**年數據及信息業務KPI考核方案及指標口徑

圍繞實現數據業務持續、健康發展的目標，20**年的數據業務KPI考核保持延續性，采用業務打包和省公司自選業務的形式，適當簡化業務項目，考核數據增值業務收入占比和戰略性數據業務活躍用戶數兩項指標。

一、KPI考核方式和計分規則

（一）數據增值業務收入占比（5分）

1、指標定義

20**年數據增值業務收入占公司總收入的比重。

2、考核方式

為各省公司全年累計收入占比設定考核目標。

3、計分規則

當數據增值業務占收入比實際完成值不低于目標值時，得滿分；當實際完成值不高于目標值的80%時，得0分；當實際完成值處于目標值的80%-100%之間時，線性得分。

（二）戰略性數據業務活躍用戶總規模（3分）

1、指標定義

不考核單個業務，全曲下載、手機游戲（自有）、手機視頻/CMMB手機電視、手機閱讀、手機支付/手機錢包5項戰略性業務作為備選的考核業務，各省公司從備選業務包中選擇3項業務打包考核活躍用戶數之和。

2、考核方式

分月統計各省公司自選的3項粘性戰略性業務活躍用戶總規模（算術和），考核各省公司12個月總規模的月均值。

3、計分規則

當戰略性數據業務活躍用戶總規模實際完成值不低于目標值時，得滿分；當實際完成值不高于目標值的80%時，得0分；當實際完成值處于目標值的80%-100%之間時，線性得分。

二、KPI指標詳細口徑

（一）數據增值業務收入占比（5分）

指標口徑：20**年數據增值業務收入占公司總收入的比重。

數據增值業務收入為“短信數據業務收入＋非短信數據業務收入＋CMNET網內網間結算收入－CMNET網內網間結算支出＋數據業務網內網間結算收入－數據業務網內網間結算支出＋12530語音通話費收入”，以上均為分攤銷售折扣折讓后的凈收入。取數來源：財務收入報表。

（二）戰略性數據業務活躍用戶總規模（3分）

指標口徑：不考核單個業務，考核各省公司從全曲下載、手機游戲（自有）、手機視頻/CMMB手機電視、手機閱讀、手機支付/手機錢包5項戰略性業務中自選的3項考核業務打包的活躍用戶數之和。各業務的具體口徑如下：

（1）全曲收費下載客戶數

指標口徑：統計周期內，通過手機側（WAP、手機客戶端）或互聯網側（pc客戶端、web方式）下載過中央音樂全曲且產生計費話單（費用大于0）的客戶數（剔重）。取數來源：中央音樂平臺。

（2）手機游戲（自有）收費使用客戶數

指標口徑：考核手機游戲（自有）使用且付費客戶數，包括統計周期內下載過手機游戲（自有）收費單機游戲的客戶、訂購游戲包且使用的客戶、使用過手機網游且產生計費話單的客戶（剔重）。取數來源：手機游戲業務平臺。

（3）手機視頻/CMMB手機電視使用客戶數

指標口徑：包括手機視頻業務使用客戶和手機電視付費客戶數。其中手機視頻業務使用客戶數指統計周期內，通過WAP、手機視頻手機客戶端方式成功使用過手機視頻業務的客戶，包括在線收看或成功下載過視頻節目的客戶。取數來源：手機視頻業務平臺。其中CMMB手機電視付費客戶數指統計周期內，開通CMMB手機電視功能并訂購收視套餐的客戶數。取數來源：一級BOSS。

（4）手機閱讀使用客戶數

指標口徑：統計周期內，通過G3閱讀器、WAP或手機客戶端使用過手機閱讀業務的客戶數（剔重），包括訂購單本圖書或包月業務且有使用記錄的客戶。取數來源：手機閱讀業務平臺。

（5）手機支付/手機錢包使用客戶數

指標口徑：

統計周期內，手機支付和手機錢包有交易資金變動的客戶數（包括手機支付賬戶充值、消費、轉賬、提現，手機錢包充值、消費等，需剔重）。取數來源：手機支付業務平臺。

篇2：關鍵業績指標(KPI)

　　關鍵業績指標（KPI）

　　KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業的價值創造過程中，在在著"20/80"的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

　　一、建立關鍵業績指標體系遵循的原則

　　1、目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

　　2、注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

　　3、可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

　　4、強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

　　二、確立KPI指標應把握的要點

　　1、把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。

　　2、指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

　　3、指標應該可控制，可以達到。

　　4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。

　　5、對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"。

　　三、運用KPI進行績效考核的難點

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

　　績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

　　有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

篇3：關鍵績效指標KPI

　　關鍵績效指標與KPI

　　現在很多企業都在導入關鍵績效指標（KPI Key Perform關鍵績效指標ance Indicator）體系。我們看到，很多企業都知道KPI體系很好，是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰略管理的依據，但對如何構建KPI體系，往往無從下手，而如何應用KPI體系，就更加迷茫。以下談談這兩個問題的解決思路。

　　一、 如何構建KPI體系

　　首先要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效 結果標準都必須與公司的目標相一致。

　　在明確愿景及長遠目標后，接下來我們應該思考：要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克認為企業應在市場地位、創新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理人員的表現和培養、工人表現和態度、公共責任感8個方面制定目標。杜拉克提出的是一般企業KRA的定位框架，對于我們具體企業來說，應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況因素來確定KRA。

　　明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。

　　二、 如何應用KPI體系

　　KPI體系有多個應用方向。從目標管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設立目標的問題。

　　這里有一個簡單的公式： 目標=指標+時間+程度

　　但并不是就每一個KPI都制定目標。KPI在強調關鍵的同時，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實上根據 木桶原理----最短的木板決定盛水量，也必須考慮績效的均衡。而目標更強調階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設立5-6項目標已經足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標的達成。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環節（最短的木板）來設立目標。

　　KPI：績效管理的關鍵

　　KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

　?。ㄒ唬┙㈥P鍵業績指標體系遵循的原則

　　1．目標導向：即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

　　2．注重工作質量：因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

　　3．可操作性：關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

　　4．強調輸入和輸出過程的控制：設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

　?。ǘ┐_立KPI指標應把握的要點

　　1．把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。

　　2．指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

　　3．指標應該可控制，可以達到。

　　4．關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。

　　5．對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

　?。ㄈ┻\用KPI進行績效考核的難點

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

　　績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績。這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

　　有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。