Z地產集團現金流計劃編制作業指引

　　1.目的

　　規范現金流計劃編制流程;加強現金流計劃編制的科學性和準確性;掌握資金動向，確保資金安全，提高公司資金使用效率;對現金流計劃實施監控管理和偏差分析，及時提出預警。

　　2.適用范圍

　　適用于集團及下屬從事房地產開發業務的全資及控股子公司，從事其他業務的單位可參照執行。

　　3.術語和定義

　　3.3 現金流計劃：一定時期內，根據經營計劃排定的以月度發生額為基礎的現金流入、流出計劃。包括：項目現金流計劃和年度現金流計劃。

　　3.1.1項目現金流計劃：涵蓋整個項目開發周期的現金流計劃，通常以一個項目作為編制單位，項目分期開發的也可以每一期作為編制單位。

　　3.1.2 年度現金流計劃：涵蓋一個會計年度的現金流計劃，通常以一個公司作為編制單位。

　　3.4 計劃偏差率：每一年度的現金流計劃中現金凈流量計劃數與實際發生數的差異率。

　　%100年度現金流計劃數年度現金流計劃數年度現金流實際數計劃偏差率

　　4.職責 4.14

　　下屬公司財務部

　　4.14.1 負責本單位內部現金流計劃的監控及評價;

　　4.14.2 組織本單位各部門編制本公司(或本項目)現金流計劃;

　　4.14.3 編寫本單位融資及稅金收支計劃;

　　4.14.4 審核并匯總各部門編制的現金流計劃;

　　4.14.5 每季度對本單位各項目的年度現金流計劃執行情況進行偏差分析。

　　4.15

　　下屬公司各部門

　　4.15.1 負責編寫本部門或本專業對應的現金流計劃，其中： 4.15.1.1 營銷部負責編制銷售回款和銷售費用支出計劃;

　　4.15.1.2 成本部負責編寫項目成本費用支出計劃和年度成本支出計劃;

　　4.15.1.3 行政人事部(集團為總裁辦和人力資源部)負責編制年度管理費用支出計劃;

　　4.15.2 負責編制上報本部門月度資金計劃;

　　4.15.3 嚴格按月度資金計劃控制本部門用款。

　　4.16

　　下屬公司總經理

　　4.16.1 審核現金流計劃;

　　4.16.2 落實實施現金流計劃，嚴格按現金流計劃控制本單位用款。

　　4.17

　　集團財務管理部

　　4.17.1 負責組織編制集團年度現金流計劃;

　　4.17.2 負責審核下屬公司的項目現金流計劃和年度現金流計劃;

　　4.17.3 負責監控年度現金流計劃的執行情況，組織進行偏差分析和反饋。

　　4.18

　　集團各職能部門

　　4.18.1 負責編制或審核各部門對應的現金流計劃;

　　4.18.2 負責對本部門現金流計劃執行情況的分析及對策。

　　4.19

　　集團財務總監

　　4.19.1 審核并監控集團現金流計劃執行情況;

　　4.19.2 對各單位年度現金流計劃執行情況進行考評。

　　4.20

　　集團總裁

　　4.20.1 負責審批集團及下屬公司年度現金流計劃;

　　4.20.2 負責審批下屬公司項目現金流計劃;

　　4.20.3 負責審批現金流計劃的變更申請。

　　4.21

　　現金流計劃主要職責

　　計劃類型

　　組織編制

　　審核 批準

　　發放范圍

　　項目現金流計劃 下屬公司財務部

　　總經理

　　總裁

　　下屬公司經理及以上 集團部門負責人及以上

　　下屬公司年度現金流計劃

　　下屬公司財務部

　　總經理

　　總裁

　　下屬公司經理及以上 集團部門負責人及以上

　　集團年度現金流計劃 財務管理部

　　集團財務總監

　　總裁

　　集團部門負責人及以上

　　5.現金流計劃的編制

　　5.7 項目現金流計劃

　　5.7.1 項目現金流計劃編制時點分為拿地、方案、施工圖、預售四個階段，四個階段的現金流計劃是逐步細化，準確性逐步提高的過程。

　　5.7.1.1 拿地階段：在項目土地取得后編制，用于測算項目財務性指標和EVA值，確定投資回收期、找出資金平衡點;

　　5.7.1.2 方案階段：在獲得方案設計批復后編制，用于籌劃項目資金收支，安排項目融資計劃，減少項目前期的資金占用;

　　5.7.1.3 施工圖階段：在施工圖完成后編制，是項目開發現金流量控制和管理的指導性文件，是編制年度現金流計劃的基礎;

　　5.7.1.4 預售階段：在項目取得預售許可證(或銷售定價確定)后編制，修正施工圖階段對于銷售資金回籠計劃的偏差，調整經營策略。

　　5.7.2 項目現金流計劃編制的起始時間為首次支付地價款的時間，截止時間為項目竣工交房或銷售面積達到可售面積95%以上，取其中較晚的時間點。

　　5.7.3 項目現金流計劃的編制基礎是項目開發計劃、營銷方案以及各階段目標成本。

　　5.7.4 編制步驟：

　　1)獲得土地以后，財務部根據項目可行性報告以及盈利預測報告組織編制項目現金流計劃;

　　2)各業務部門根據各自負責的業務范圍編制本部門的現金收支計劃，要求收支計劃應按月發生額進行編制;

　　其中：a.土地費用的支出計劃由財務部負責提供;

　　b.銷售資金回籠和銷售費用支出計劃由營銷部負責提供;

　　c.工程成本支出計劃由成本部負責提供;

　　d.稅金及融資計劃由財務部負責提供;

　　e.管理費用支出計劃由行政人事部門負責提供。

　　3)總經理審核各部門現金流計劃，簽字后上報集團;

　　4)集團各業務部門分別對本專業條線計劃進行評審，并報集團總裁批準;

　　5)財務部匯總各業務部門現金收支計劃，匯總編制項目總體現金流計劃;

　　6)集團財務總監復核;

　　7)集團總裁審批。

　　5.7.5 項目現金流計劃應包括以下四方面內容：

　　1)項目現金流量表：由財務部負責匯總編制

　　2)銷售收款及銷售費用支出計劃：由營銷部負責編制

　　3)成本費用支出計劃：由成本部負責編制

　　4)融資及稅金收支計劃：由財務部負責編制

　　5.7.6 項目現金流計劃應在各階段盈利預測完成后，結合項目盈利預測情況進行修訂?，F金流計劃的修訂仍按

　　5.1.4的步驟實施。

　　5.8

　　年度現金流計劃的編制

　　5.8.1 年度現金流計劃編制工作結合年度經營計劃的編制，與經營計劃編制工作同時進行。一般從每年11月1日開始，到12月31日前編制完成。

　　5.8.2 編制步驟：

　　1)集團財務管理部將集團總裁批準的年度主要經營指標下達至集團總部各職能部門和下屬各事業部、城市公司;

　　2)集團及下屬公司成立總經理領導下的工作小組，各部門第一負責人必須參加小組，總經理親自主持，明確各部門負責的填報范圍和填報口徑，開始編制現金收支計劃;

　　3)各業務部門根據各自負責的業務范圍編制本部門的現金收支計劃，要求收支計劃應按月發生額進行編制;

　　4)財務部匯總各業務部門現金收支計劃，編制本單位年度現金流計劃;

　　5)總經理審核各部門現金流計劃，簽字后上報集團;

　　6)集團各業務部門分別對本專業條線計劃進行評審，并報集團總裁批準;

　　7)集團財務管理部匯總各單位現金流計劃，匯總編制集團年度現金流計劃;

　　8)集團財務總監復核;

　　9)集團總裁審批，形成集團年度現金流計劃決案下發至集團總部、下屬公司，并遵照執行。

　　5.8.3年度現金流計劃應包括以下七個方面內容：

　　1)年度現金流量表：由財務部負責匯總編制

　　2)銷售回款計劃：由營銷部負責編制

　　3)成本支出計劃：由成本部負責編制

　　4)銷售費用支出計劃：由營銷部負責編制

　　5)管理費用支出計劃：由行政人事部(集團為總裁辦和人力資源部)負責編制

　　6)融資及稅金支出計劃：由財務部負責編制

　　7)其他業務收支計劃：由相關業務部門負責編制

　　5.8.4 為提高年度現金流計劃的可執行性，每半年應結合年度經營計劃的調整對年度現金流計劃進行修訂?，F金流計劃的修訂參照年度現金流計劃的編制方式，從每年7月1日前開始進行，到7月31日之前編制完成。

　　5.9

　　各類計劃的調整與變更

　　5.9.1 各類計劃在執行過程中，隨公司內外部環境、項目的發展可不斷地細化和補充;只要細化和補充的結果不影響公司整體戰略目標及關鍵事項的實現，則無需調整計劃，但集團財務管理部/下屬公司財務部應將細化和補充的任務增補到相關部門的月度計劃中去。

　　5.9.2 下屬公司各部門根據項目進展情況可提出計劃調整申請，關鍵節點及重要事項的計劃調整須交由各分管領導、財務部、總經理審核后，提交集團財務管理部審核，財務分管領導審核，由集團總裁作最終審批。

　　5.9.3 審批通過的計劃調整方案，由集團財務管理部以公文的形式下發到下屬公司財務部及相關責任部門落實執行。

　　6.現金流計劃的日常管理

　　6.1 下屬單位對年度現金流計劃的管理：

　　6.1.1 各單位應于每月初2個工作日內，編制當月現金流滾動計劃表，經本單位總經理審批后上報集團。

　　6.1.2 現金流滾動計劃表中應填寫截至上月年度現金流計劃累計完成情況，以及未來3個月的現金流滾動計劃;

　　1)計劃中經營現金流入金額應按可完成的實際情況填報，如與年度現金流計劃存在差異，需作說明;

　　2)計劃中經營現金流出金額累計不得超過年度現金流計劃中本類支出截至當月的累計計劃數;

　　3)如收入計劃未按年度現金流計劃進度完成，則支出計劃總額應做同比例削減，由各單位自行在各類支出中調劑使用;

　　4)3個月現金流滾動計劃未超出年度現金流計劃金額，由各單位總經理審批后執行;否則，須報經集團總裁審批通過后方可執行。

　　6.1.3 財務部門須按月度現金流滾動計劃辦理付款，并按支出大類進行控制，如某類支出當月付款超過資金計劃，則不予支付;確需支付的，須經集團總裁批準;

　　6.1.4 集團總裁對月度現金流滾動計劃表的審批通過，并非對年度現金流計劃的調整和修訂，年度考評仍按年初簽署的年度現金流計劃執行。

　　6.2 集團對年度現金流計劃的管理

　　6.2.1 集團財務管理部應于每月初4個工作日內匯總各單位上報的現金流滾動計劃表，經財務總監審核后報集團總裁。

　　6.2.2 按批準后的現金流滾動計劃調配資金;

　　6.2.3 對現金流計劃執行偏差較大的單位應及時向總裁和相關單位提出預警。

　　6.3 季度偏差分析

　　6.3.1 各單位在每季度結束后一周內，編制季度現金流計劃偏差分析表，并對執行偏差作詳細說明;

　　6.3.2 集團財務管理部收集和匯總各單位季度現金流計劃偏差分析情況，編寫現金流計劃偏差分析報告;并在每季度第一個月總裁辦公會上對上季度現金流計劃執行偏差情況作專題匯報，;

　　6.3.3 各單位總經理須就現金流計劃執行偏差提出調整和解決方案，向集團總裁匯報;

　　6.3.4 偏差率控制：首次編制年度現金流計劃偏差率不得超過20%，第二年不得超過10%，從第三年開始偏差率應控制在5%以內。

　　7 支持性文件

　　7.1 年度經營計劃編制作業指引 ，

　　8.相關記錄

　　8.1 模版-項目現金流計劃表

　　8.2 模版-年度現金流計劃表

　　8.3 模版-季度現金流計劃偏差分析表

　　8.4 模版-月度現金流計劃執行情況表

篇2：房產企業成本管理在政策冬天加固現金流

　　房產企業成本管理在政策的冬天“加固”現金流

　　現金流可以說是房地產企業的生命線，決定企業生死。欠賬再多，只要現金流足以支付最緊迫的開支，企業照例可以開展業務；但一旦現金流斷裂，即使公司尚有盈利，也預示著企業難以擺脫破產的命運。

　　成本管理是現金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味著管好了現金流的一半。但成本管理的原則并不僅僅是一味的省錢，還應考慮成本的合理分配及資金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤應遵循以上管理原則，通過合理的成本節約以及控制成本支付節奏，實現資金的價值最大化，加固企業現金流。

　　一、政策寒冬對成本管理提出了哪些新的課題？

　　課題一：掌握動態成本，確保項目利潤。

　　眾所周知的經濟學原理告訴我們：利潤＝收入—成本，收入和成本決定著企業的利潤實現。其中，決定收入的一個關鍵指標就是銷售定價，但是，定價往往受動態成本的影響，動態成本如果掌握不清，就很難作出吻合項目基準收益的定價?？梢哉f，動態成本對項目利潤的達成具有雙重要義：一是影響收入；二是影響支出。所以，在項目進行過程中，必須隨時掌握動態成本，以便于對“項目基準收益指標”進行過程監控，支撐定價決策，同時通過與目標成本的比對，實現成本支出的管控，確保項目收益。

　　課題二：控制支出節奏，通過月度資金計劃實現資金價值最大化。

　　成本管理有兩個維度，一個是“量”上控制的維度；一個是“時間”控制的維度。我們通常將成本控制理解為“量”上的控制。這里所說的“時間”維度的成本控制是指控制成本的支出節奏。成本支出主要以合同付款的形式實現。房地產項目開發屬于重資產業務，因此，每一筆款項的支付，以及支付的時間節奏把握都會對企業資金起到較大影響。但在實際管控過程中，大多數地產企業由于沒有一個統籌的資金管理計劃，常常導致超付（提前支付）的情況發生，難以實現資金的價值最大化。

　　政策寒冬的到來對資金的利用提出了新的課題：通過成本支出節奏的控制，提高資金的利用率。成本支出的節奏必須與項目進度節點嚴格綁定，鼓勵合理的延遲付款，通過月度資金計劃管理，清楚掌握未來資金支付的時間、數額，實現有限資金的價值最大化。

　　課題三：打造高效協同的內部管理環境，實現“降本增效”。

　　1）、統一管控語言，形成全員參與、高效協同的成本管理體系。

　　成本核算是“造價”的專業術語，不易于造價工程師以外的人理解。因此，在成本管理過程中需要引入一個工程、財務、造價等各業務線的人員都能理解的“語言”——“合同”，將“成本測算—目標成本確定—合約規劃分解—采購計劃—合同簽訂—財務處理”等各個管理環節實現語言的打通，形成一個全企業、全過程、全員參與、高效協同的成本管控體系。

　　2）、提高采購效率，降低采購成本。

　　目前大多數地產企業的采購計劃都是由采購部門獨自去做，出來的計劃一是縱向上涉及的時間不長，二是橫向上缺乏對各項目采購計劃的統籌管理，因此往往造成采購跟不上工程進度，延誤工程進展，以及無法形成批量采購降低成本的弊端?；谶@些問題，我們提出一種新的管理方法：即在合約規劃的指導下編制采購計劃。合約規劃是將目標成本分解成了未來要執行的合同或合同大類，因此，通過合約規劃，能夠準確做出全年的采購計劃，從而提高采購效率，確保采購的及時性；同時，能夠統籌多個項目的采購計劃，實現各項目間統一部品的批量采購，降低采購成本。

　　3）、形成成本管理的統一規則，而非上級“卡”下級。

　　在成本管理中我們一直存在這么一個意識“習慣”，就是對下一級上報上來的成本上一級總想作一定比例的壓縮，想“卡”住成本，但這樣的成本控制方式往往會畸變為盲目的或是純粹的“卡”，最后可能導致“輕質量”的情況發生。因此，企業在成本管理過程中一定要明確目標，通過自下而上，全員參與的形式鎖定目標成本，形成基于目標的管理制度，而非“卡住”成本的簡單管理方式。

　　二、以合約規劃為中心，實現成本管理的寒冬作為

　　政策寒冬給我們的成本管理提出了新的課題，究竟如何去“解答”這些課題？我們根據研究提出了“以合約規劃為中心的動態成本管理”，該管理的核心思想為：首先確定目標成本，并將目標成本分解為未來可執行的合同（也即合約規劃），在執行過程中，指導和控制合同的簽訂及變更。

　　基于合約規劃的動態成本管理過程主要涉及三個關鍵環節：

　　一是在事前確定目標成本，鎖定成本管理的目標，并將目標成本分解為合約規劃；

　　二是在過程中依據合約規劃指導和控制實際的合同簽訂及執行，將對成本的控制轉換為對合同的控制；

　　三是在合同付款環節通過月度資金計劃指導合同付款，從而形成從目標成本到合約規劃再到合同管控的控制主線。

　　事前管控環節：鎖定成本控制目標，并進行合約規劃分解

　　1、鎖定目標成本

　　基于合約規劃的成本控制首先強調制定科學的目標成本，鎖定成本控制的上限。許多項目成本失控的一個重要原因就是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到了執行時，這個“大致的數”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。因此，目標成本的制定需要考慮如下幾個原則：

　　◆市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現。

　　◆準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據，保證目標成本的權威性。

　　◆事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先、事中控制為主，事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。

　　◆動態管理原則：建設項目的動態成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內。

　　目標成本管理貫穿于項目開發的每一階段，從土地投資論證到工程實施，在不同的階段形成不同的版本，例如土地版、啟動版、方案版、基準版等。目前，大多數地產企業在施工圖紙出來之后進行目標成本的確定，但也有一些管理水平較高的企業開始將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段。在項目開發的不同階段，目標成本會漸進明細。

　　2、將目標成本分解為合約規劃

　　對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，因此從某種意義上說“合同管好了，成本自然可控”。以合約規劃為中心的動態成本管理思想正是基于房地產行業的這個特征，把目標成本分解為合約規劃，通過合約規劃來指導過程中實際合同的簽訂及變更，進而將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控。

　　合約規劃是指將目標成本分解為未來可執行的合同（或合同大類），隨項目的進展，合約規劃將逐步變成真實的合同。這里需要強調的是，在做合約規劃時，并不是將目標成本進行百分之百的合約分解

，而要以科目為單位，設定“規劃余量”來標明暫時不能明確的費項。并針對規劃余量，設置“預警指標”和“強控指標”，以明確合同變更的上線。規劃余量的總額越大，說明成本控制的空間越大。

　　對于成本管理經驗比較豐富的企業來說，合約規劃可以一步到位，細化分解為各層級的明細合同；但對于成本管控水平相對落后的企業，則可以考慮按照分階段、抓主干的方式，先分解出合同大類，隨著項目的推移，待不確定因素逐步明朗后，再進一步將合約細化。但這里要強調一點就是，在項目招投標之前，相應的合約規劃務必提前分解到位。

　　按合同大類的思路確定的目標成本使集團統一管控的科目變少，通過提前預估的合約規劃來指導合同簽訂，實現了對成本的控制轉移到對合同的控制；同時，業務部門在申報合同時，只需要選擇對應的合約規劃，不需要再對合同進行成本拆分，降低了業務操作人員的工作量，也減少了出錯的可能性。

　　過程控制環節：通過合約規劃指導和控制合同的簽訂與變更

　　目標成本及合約規劃明確了成本控制的上限和標尺。在實際執行過程中，依據合約規劃這個標尺去具體指導和控制合同的簽訂及變更，實現對合同的事前管控。同時，通過過程中及時將業務執行情況與目標進行對比，反映項目實施過程中的預期最終成本——動態成本，及時發現問題并進行事前的預警和強控管理，確保項目總成本在目標成本控制范圍之內，將項目開發的風險降到最低。

　　1、通過合約規劃指導合同簽訂

　　在合同簽訂審批環節，一個合同能不能簽，領導審批時必須對照合約規劃，同時考察費項規劃余量，通過預警、強控指標進行對應管控，同時不允許被其它合同重復選擇，防止重復計算已發生成本導致成本虛高的問題發生。

　　2、通過合約規劃指導合同變更

　　在合同執行環節，當進行變更申報時，需要預審變更金額（設計變更、現場簽證），并與簽訂環節中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內，超出部分金額由規劃余量劃出。

　　當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，需要分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。

　　付款執行環節：通過月度資金計劃指導合同付款

　　嚴格控制合同付款對杜絕錯付、超付，確保工程進度、控制成本起到至關重要的作用。合同付款主要依據月度資金計劃。在合同簽訂環節時，通過明確合同金額、付款時間、付款方式形成項目成本的付款計劃，同時將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，生成月度資金計劃，指導合同付款，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的發生。

　　結語

　　“省錢即為賺錢”，在樓市寒冬期，誰能管控好成本，誰就多了一份挺過冬天的保單，哪怕是壓縮掉3%或5%的成本，都將成為地產企業的救命稻草甚至“過冬”的資本，對地產企業生存發展的要義尤顯重大。畢竟，現金流是企業活下去的根本。

篇3：投資控制知識點:現金流量

　　
　　投資控制知識點：現金流量
　　1.現金流量的概念
　　現金流入量CI(流入經濟系統或方案的資金);
　　現金流出量CO(流出經濟系統的資金);
　　凈現金流量，NCF或(CI-CO)t(同一時點上，現金流入量與現金流出量之差)。
　　2.現金流量圖
　　現金流量的三要素：大小;方向(流入或流出);作用點(發生時間，某一計算期的期末)。
　　繪制規則：橫軸;箭線方向;箭線的長度;箭線與橫軸的交點(現金流量發生的時點)。