建筑安裝工程公司一體化管理手冊：資源管理

　　1資源的提供

　　公司一體化管理體系所需資源包括為實現一體化管理方針、目標指標和管理方案、保持并持續改進管理體系及其過程、增進顧客及其他相關方滿意所需的人力資源、基礎設施、工作環境、專業技能、技術、信息和資金等。公司從一體化管理體系運行和產品實現兩個方面確定資源需求，配置各個過程運行所需的資源。

　　1.1總經理是公司資源提供過程的主管領導，負責批準公司人力資源部提供的一體化管理體系各過程的資源需求計劃。通過內部審核、糾正/預防措施的實施，以數據分析、管理評審確立資源需求，配置相應的資源，以實施、保持并持續改進一體化管理體系的有效性。

　　1.2施工副總經理受總經理的委托，負責審批工程項目管理部、項目經理部提供的產品實施過程、環境/職業健康安全管理方案實施的資源需求計劃。按施工合同、施工組織設計、項目管理計劃的需求，配置產品實現過程所需的各類資源，滿足顧客和其他相關方的要求。

　　2人力資源

　　2.1人員安排

　　a)公司建立并保持《人力資源控制程序》，規定了對從事影響工程質量，可能對環境產生重大影響以及其工作可能影響工作場所內職業健康安全人員的確定條件和控制要求，確保所有崗位人員勝任其工作；

　　b)人力資源部是公司人力資源控制的主控部門。負責從教育、培訓、技能和經驗四個方面考慮員工的任職條件，編制《員工崗位能力要求判定準則》確定各崗位的能力要求；

　　c)根據員工崗位能力需求配置公司各崗位的人力資源；

　　d)對工程分包人員、勞務供方人員的能力要求在合同中明確規定，特殊作業應持證上崗，項目經理部負責對其進行確認。

　　2.2能力、意識和培訓

　　a)人力資源部應識別從事工程質量及可能對環境和職業健康安全產生重大影響人員的能力要求。分別對新員工、各類專業人員、特殊工種作業人員內審員等，根據其崗位要求制定培訓計劃并實施培訓；

　　b)各單位根據《員工崗位能力要求判定準則》和工作所需，向人力資源部申報培訓需求；

　　c)對不能滿足崗位要求的人員，通過培訓或采取其他措施（如轉崗、招聘等）滿足崗位能力要求；

　　d)人力資源部通過理論考核、操作考試等對培訓效果進行評價；

　　e)公司通過培訓、各種會議、宣傳媒體等方式，確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性，建立激勵機制，鼓勵員工為實現目標作貢獻；

　　f)人力資源部保持教育、培訓、崗位（工種）資質證書和相關記錄。

　　3基礎設施

　　3.1基礎設施包括產品實現并達到符合性、環境/職業健康安全管理方案運行并達到環境、職業健康安全目標和指標所需要的設施、設備和服務，是一體化管理體系運行的物資保證。工程項目管理部、機動分公司是基礎設施管理的主控部門。

　　3.2工程項目所需施工機械、由項目經理部在項目管理計劃中提出所需計劃，按規定的程序報批后，通過公司內部調撥、購置、自制的方式進行配置，實行租賃使用，進場后要進行校驗、新購置的設備要進行試運轉，檢驗合格后使用。需經政府部門認可的按規定進行。項目經理部應對工程分包方的自備設備進行監控，確保其設備滿足工程質量、環境和健康安全要求?，F場施工機械、施工設備按《基礎設施和工作環境控制程序》的規定進行操作、檢修、保養。外租的機械按租賃合同的約定執行。

　　3.3監視和測量裝置由項目經理在項目管理計劃中按確定需監視和測量的活動，提出必須配備裝置的計劃，按規定的程序報批后配置，并按《監視和測量裝置控制程序》進行管理。

　　3.4施工道路、上下水系統、電力設施、環保設備、勞動保護設備由項目經理部在施工組織設計中提出需求計劃，按規定的程序報批后組織實施。

　　3.5公司辦公室、企業策劃部通過通訊和計算機網絡保持與項目經理部的聯系，為相關人員提供適宜的工作場所和設施。

　　4工作環境

　　4.1公司對工作環境中的各要素進行識別、確認和管理，并提供符合要求的工作環境保證各級人員的身心健康及對工作環境的要求得到滿足，從而使工程質量符合要求。公司工程項目管理部、辦公室是工作環境的主控部門。負責對施工環境、公司辦公環境的過程進行控制。項目經理部負責所在施工場所的施工環境的確認和管理。

　　4.2項目經理部應在施工組織設計中明確文明施工標準、環境保護、勞動保護、安全施工措施，并在施工過程中組織實施,工程項目管理部對項目經理部的施工環境管理進行監督檢查。

　　4.3項目經理部在施工過程中，對粉塵、固體廢棄物、污水排放和噪聲的控制按《施工現場噪聲、粉塵、固體廢棄物、污水排放管理辦法》進行控制。

　　4.4對影響產品質量的特殊氣候或季節，項目經理部應編作業計劃，經有關部門審批后組織實施，以保證設備的正常運行，監視和測量、施工操作環境達到要求。

　　4.5項目經理部要確保生產、生活用臨時房屋的安全，采取相應的環保措施，作好勞動保護，保證員工健康安全。對施工現場要進行平整，創造良好的工作環境，努力提高工作效率。

　　4.6機關各部門負責保持各自辦公場所和周圍的環境衛生。公司辦公室負責監督檢查。

　　4.7工作環境管理執行《基礎設施和工作環境控制程序》。

篇2：非人力資源經理人力資源管理

　　非人力資源經理的人力資源管理淺談

　　第一次見到“非人力資源經理的人力資源管理”這個課題的感覺，因人而異。非專業的ＨＲ人員覺得這是一個新課題。專業的ＨＲ人員起初會覺得怪怪的，人力資源管理整個系統和流程不就自然包含了非人力資源部門和經理人員的工作嗎？后來進一步思考，覺得這個課題很有必要。為什么？因為在組織中人力資源管理實戰工作中，主要阻力之一就是來自用人部門的不配合而導致人力資源管理基礎工作每每不能如期完成。非人力資源經理們往往以業務工作忙為籍口不能很好配合工作，并且他們認為人力資源工作就是你人力資源部的工作，我的工作就是做好我部門的業務工作，要“分工明晰”。

　　好一個“分工明晰”！無論是組織哪一層級的管理者，其工作任務就是兩個方面，一是業務工作管理，二是人力資源管理。管理者個人本身就應該是具有人力資源管理的專業知識，否則他就不是一個稱職的管理者。一方面，人力資源管理工作是整個組織的工作，人力資源部門要做整個組織的工作。第二方面，各非人力資源部門則把人力資源管理看成單單是人力資源部門的工作，組織的人力資源管理工作如何開展？組織自創立起，人力資源工作就貫穿整個業務工作的始終。只要是一個組織，就一直離不開選人、育人、用人和留人的工作。如果說業務工作是一個組織的軀體，而人力資源工作則是一個組織的靈魂。軀體離開靈魂是死的，靈魂沒有軀體則無可依附。

　　人力資源管理工作是隨著組織的發展而發展，目前理論上已經發展到了第三個層次，那就是人力資源管理要成為組織的核心業務伙伴。第一個層次是基本事務方面，即規劃、招聘、培訓、績效、員工關系和薪酬管理等六大模塊。第二個層次是是成為組織高層的咨詢和顧問。目前國內不少低層次企業都存在輕視人力資源管理工作的現象，他們在以近視的目光看到了研發部門設計出了新產品，銷售部門賣掉了產品獲得利潤，只看到了人力資源部門在花錢。他們不知道，人力資源工作做好了，企業的綜合效益將提高40％！這個效益不會在人力資源部門這里體現出來，而會在企業的財務體現出來。一個富有生命力和戰斗力的企業，他的人力資源工作則是會置于企業的戰略地位。中國的商業經濟發展歷史不長，我們可以從歷史里發現人力資源工作的重要性。周朝的姜尚、三國時代蜀國的諸葛亮、明朝的劉伯溫等等，這些人在軍事中主要就是做人力資源管理工作的。有了他們戰略性的策略，他們輔助君王建朝立代。對比之下，我們現在不少的企業人力資源部門及其經理人員都還處于一個附庸的地位。原因是這些企業的高層只是重“術”而輕“道”。華為的任正非說過：我一起創業的伙伴們戲稱我是‘老外’，確實，我是一個‘老外’，技術‘老外’和財務‘老外’。唯一正確的是抓住了正確的戰斗方向?！比握羌夹g不內行，財務也不內行。他內行在于人力資源的戰略管理。

　　因此我們在提升人力資源管理層次的同時，首先要夯實人力資源的基礎工作，人力資源經理為第一層次的工作做好指導和協助工作，非人力資源經理要在第一層次工作中唱好這個主要角色。下面以人力資源基礎工作的招聘、培訓、績效和薪酬工作中，結合人力資源模塊的整體流程，談談非人力資源經理要做好的工作。

　　在正常運營過程中，不論是因為組織的發展還是因為正常的新陳代謝，招聘工作是不能缺少的。一般招聘面試流程是：１、資格面試／初試（人力資源部門負責）；２、業務面試／復試（用人部門負責）；３、綜合面試（視崗位而定）。在這個流程當中，人力資源部門只是起著一般考核作用，如求職者的談吐、資歷審查、心態考察、背景調查以及心理測試等等。而用人部門著重考核的是求職者的業務專業水平和能力。顯而易見，用人部門對于招聘人員起著更為重要的作用。在實踐中，經常有用人部門抱怨人力資源部初試后送去復試的人員不符合專業要求。誠然，一個組織中，不同部門不同崗位的專業，對于招聘人員是很難掌握的。所以有的企業資格面試和業務面試的先后沒有做嚴格規定。建議讓非人力資源部門先進行業務面試，人力資源部門再做資格面試，不僅能大大提高效率，而且不會漏掉那些缺資質而有實際水平和能力的人才。缺資質而又具有實際水平和能力的人才可被及時發現而進行特招。富士康的一名員工離職后，去華為供應鏈面試，結果連初試就被打下來了。原因是他遺失了他的英語四級證書。這位員工后來在ＩＢＭ工作多年，現在是ＤＥＬＬ公司一名資深員工。

　　組織的培訓按照時間順序分為新員工入職培訓、崗前培訓和在職培訓等，按照類別分為通識類（公共類）培訓、管理類培訓及專業技術培訓等，崗外培訓和崗位培訓、還有內訓和外訓等等。人力資源部負責建立組織培訓體系和操作流程，非人力資源部門需主導培訓過程。一般人力資源部主要派出負責新員工入職培訓和通識類（公共類）培訓等講師。非人力資源部門需派出崗前培訓和在職培訓的講師。非人力資源部門經理人員需承擔主要的講師工作。培訓任務也應該作為非人力資源部門一個績效指標。人力資源部門負責在培訓周期到期后的檢查和監督。雖然有的部門為了應付而作弊，比如對員工培訓檔案造假。但是不能因為有作弊，就取消非人力資源部門在培訓中應該擔負的主要責任。

　　人力資源部門負責建立績效管理的體系和操作流程。非人力資源部門在確定績效目標、績效輔導、績效考評和績效考核實施等四個環節中，只有非人力資源經理及其下屬雙向活動才可以完成該項目。人力資源經理及其他人員不可代替。在這個過程中人力資源部門可以在流程上進行指導和監督，獲取績效考評數據后將其付之于實施并可受理員工的績效投訴。

　　人力資源部門負責建立組織的薪酬管理體系和操作流程。在招聘人員時，非人力資源經理熟悉新員工的業務水平和能力，可參照組織的基本的薪資制度能提出較為合理的定薪建議。在給在職優秀員工加薪鼓勵時，非人力資源經理最熟悉自己下屬的工作績效，也能提出較為合理的加薪建議。非人力資源經理在管理自己部門員工的薪酬時，擔負著主導的責任。所有組織的員工的薪酬管理，不能只有人力資源經理說了算。應該首先由員工的直線經理提出建議。華為的文秘體系有著相對的獨立性，而文秘人員又是工作在各部門，以前文秘人員的轉正、晉級和加薪都是由秘書科的主管獨立負責。因秘書科主管不是很熟悉該文秘人員的工作績效而對文秘人員的薪酬管理往往會出現偏差。出現秘書科認為優秀的員

工，而用人部門不予認可的現象；出現秘書科認為要淘汰的員工，而用人部門不同意的現象。

　　隨著組織進一步完善管理體系，人力資源管理由第一層次往第二層次和第三層次發展時，非人力資源經理則將應該擔負更多人力資源基礎工作?！胺侨肆Y源經理的人力資源管理”這個課題現在不是一個新課題，并且隨著組織人力資源管理實踐，這個課題最終將淡出。

篇3：人力資源管理怎樣成為公司核心業務伙伴

　　人力資源管理怎樣成為公司核心業務伙伴

　　一、現階段人力資源管理工作的層次與現狀

　　人力資源管理工作第一層次是基本事務方面，即規劃、招聘、培訓、績效、員工關系和薪酬管理等六大模塊?，F在國內企業主要精力就集中在這個層次，且大部分企業都沒有做好。

　　人力資源管理工作第二個層次是成為企業高層的咨詢和顧問。人力資源部門做好了六大模塊，人力資源管理的基本事務已經不再困擾企業的發展，企業管理已基本規范化。人力資源部門和從業人員進一步承攬企業更多的事務，上升成為企業發展的參謀，即企業高層的咨詢和顧問。目前國內只有少數企業做到這一層次。

　　人力資源管理工作的第三個層次是企業的核心業務伙伴。國內幾乎沒有企業做到。

　　人力資源管理理論研究的層次達到了第三層次，從學界到業界都認可。而在實踐中，第一層次都沒有做好。人力資源管理的知與行形成強烈發差。

　　二、增強對人力資源工作的認知

　　1、人力資源歷史回顧：

　　“人力資源”一詞的來自彼得德魯克《管理的實踐》（1954年）。在20世紀80年代前，西方工業國家仍是傳統人事管理。如過節時，人事部門給員工發一個火腿進行慰問。尚沒有人力資源的概念。20世紀80年代始，人力資源管理出現于西方，將人的生產能力看成一種可以開發的資源，由此導入了現代人力資源的六大模塊。20世紀90年代始，人力資源管理引入中國。當時剛在辦公室掛上人力資源部的牌子，被人誤解是計劃生育部門。21世紀始，引入了戰略人力資源管理這一概念，將人力資源管理工作的地位和重要性推到一個新的高度。

　　戰略人力資源管理要將人力資源與組織發展戰略目標相結合；人力資源從業人員從作業性、行政性事務中解放出來；人力資源部門成為創造價值并維持公司核心競爭力的戰略性部門---即公司的核心業務伙伴。

　　2、增強公司老板對人力資源的重視和認知

　　創業成功一半有兩類老板：一是做銷售業務打拼創業，二是憑技術專利吸引投資創業。人的時間是有限的，老板創業花費了大量時間，不可能象職業經理人一樣再去其他公司就業獲取相關管理知識和經驗。因此老板們大多缺乏國際規范企業從業經歷，也沒有人力資源管理的理念與經驗。

　　要想使老板充分認識人力資源工作的重要性，建議的措施是物色相關高層培訓，讓老板一個人去參加，這樣效果會比較好。因為老板在員工面前自尊心強，不愿將自己的弱點顯露給員工

　　要想使老板充分認識人力資源工作的重要性，辦法就是讓老板參加相關培訓。如果讓老板參加企業內部培訓，而老板在員工面前自尊心強，不愿將自己的弱點顯露給員工，從而不愿意參加企業內部培訓。較好的措施就是物色相關高層培訓，讓老板一個人去參加，這樣效果會比較好。高層培訓的講師水平更高?！巴鈦砗蜕泻媚罱洝?，老板更容易接受相關理念和知識。

　　三、使人力資源工作成為公司核心業務伙伴的行為措施（外部）

　　1、加強人力資源專業機構的培育與發展

　　因為人力資源管理工作是一項復雜程度高、專業性強的工作，企業內部的人力資源管理工作的成本很高，且滿足不了企業發展的需要，由此社會人力資源專業機構應運而生。目前中國國內也涌現出一大批優秀的人力資源專業機構，為滿足企業人力資源工作發展的需要作出了巨大的貢獻。但是，廣大的人力資源專業機構還沒有經過市場整合，相對于進駐國內的海外機構相比，尚不成規模，完成不了一些人力資源服務的大項目。雖然有的機構做了一些細分的市場，但是規模依然滿足不了市場的需求，吃不下市場需求的這塊“大餅“。

　　各人力資源專業機構在進行專業研究的同時，需主動強強聯合，進行市場整合，擴大人力資源服務的廣度和深度。

　　2、對從事人力資源工作的專業工作者進行標準化鑒定

　　雖然活躍在社會上的人力資源專家在各個領域各顯神通、百花齊放，但是畢竟沒有一個標準化的鑒定可以作為機構或者企業選聘的依據。還是有不少專家缺乏市場推廣，雖然功力深厚，卻依然是塵埃里的珍珠，不為人所知。建議建立專門機構，對社會人力資源從業人員進行培養和標準化鑒定。這也是填補該行業的一個市場空白?，F在有“名師中國”、“中國培訓行業同一首歌‘300’工程”已經在啟動，相信對社會人力資源從業人員能進行很好的培養和標準化鑒定。

　　四、使人力資源成為公司核心業務伙伴的行為措施（內部）

　　1、公司人力資源管理者及非人力資源管理者的角色定位：

　　任何一個成功的職業經理，首先都必須是成功的人力資源經理。對企業任何專業團隊的管理，都離不開人力資源的管理。專業的人力資源管理者必須熟悉公司的主要業務流程。人力資源的第一把手必須有能力參與公司的戰略規劃。人力資源的第一把手必須是公司主要領導人之一。人力資源的第一把手宜作為公司CEO的接班人。如GE的接班人流程，每一個重要崗位，從人力資源總監，到地區總裁、全球業務集團總裁，到全球CEO。就把企業內部人力資源崗位定位到了應有的高度。

　　2、提高公司人力資源從業人員的專業素質：

　　建立公司人力資源各級從業人員的專業素質模型。該素質模型須包含熟悉一定范圍的企業業務流程。嚴格按照專業素質模型選聘人力資源從業人員。依據職業規劃對在職人力資源從業人員進行培訓和考試。

　　五、

總結

　　要使人力資源工作成為公司的戰略合作伙伴，必須增強對人力資源工作重要性的認知。必須從企業外部加強人力資源工作，增大社會對企業人力資源工作的市場供應。企業內部也必須將人力資源工作定位到應有的高度，必須提高企業的人力資源從業者的專業素質。