究竟如何進行項目成本管理呢?簡單地說,就是通過開源和節流兩條腿走路,使項目的凈現金流(現金流入減去現金流出)最大化。開源是增大項目的現金流入,節流是控制項目的現金流出。
在項目建設期,開源表現為擴大項目融資渠道,保證項目能夠籌集足夠的建設資金;節流是使融資成本或代價最低,最節省地實現項目的必要功能。在項目經營期,開源表現為增加主營業務收入、其他業務收入以及投資收益等;節流就是控制項目經營成本。
在我國,項目的成本管理一直是項目管理的弱項,“開源”和“節流”總是說得多、做得少。例如,在項目前期,由于沒有深入地調研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執行情況,決策失誤就在所難免了。
成本管理的現金流分析采用的數據大都來自估算和預測,具有一定的不確定性,可能造成項目的現金流入減少或現金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項,也是很多商業銀行貸款最關心的問題。即使是專業的咨詢公司或項目管理公司,大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。
項目成本或投資估算
成本估算(Cost Estimating)是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。
美國項目管理學會(PMI)認為,有三種成本估算方法:
類比估算:是一種自上而下的估算形式,通常在項目的初期或信息不足時進行。
參數估算:是一種建模統計技術,如回歸分析和學習曲線。
自下而上估算:通過對項目工作包進行詳細的成本估算,然后通過成本賬戶和工作分解結構(WBS)將結果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。
PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算,即在對項目的建設規模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上,估算項目的總投資。
項目的現金流分析
項目成本管理的基礎是編制財務報表,主要有財務現金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中,項目的現金流量分析是最重要的項目管理報表。
通過項目的財務現金流分析,可以計算項目的財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期等指標,從而對項目的決策做出判斷。
(1)財務內部收益率(FIRR)
它是指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率,是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據財務現金流量表中凈現金流量,用插差法計算,也可以直接利用微軟E*cel軟件提供的財務內部收益率函數計算,計算得到的項目財務內部收益率與行業基準收益率(Ic)比較,如果FIRR> Ic,即認為項目盈利能力能夠滿足要求。
(2)財務凈現值(FNPV)
它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現金流量折現到建設起點的現值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標,反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現值。也可直接利用微軟E*cel軟件提供的財務凈現值函數計算。若得到的FNPV≥0,表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平,項目可接受。
(3)投資回收期(Pt)
它是反映項目真實償債能力的重要指標,是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現金流量表中,是累計現金流量由負值變為0的時點。
投資回收期越短,表明項目盈利能力和抗風險能力越強。
項目的不確定性分析
根據擬建項目的具體情況,有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈虧平衡分析
它是根據項目正常生產年份的產品產量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時,即為盈虧平衡點(BEP)。
通常只求線性盈虧平衡分析,圖示如下:
(2)敏感性分析
它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發生變化時,項目財務評價指標(如財務內部收益率)的預期值發生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項目的最敏感因素,使決策者能了解項目建設中可能
遇到的風險,提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。例如,某房地產開發項目的內部收益率對建設投資和商品房售價的敏感性分析如下圖所示:
從上圖可以看出,財務內部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下,財務內部收益率對建設投資的變化更為敏感。
(3)概率分析
它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標,如項目財務凈現值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大,項目承擔的風險越小。
項目掙值管理
掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。
要進行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本(PV) 、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關系,以及完工預算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關系。
掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際
偏差分析圖示如下:
當成本偏差(CV)>0,表明成本節約;反之,當CV<0,表明成本超支。
當進度偏差(SV)>0,表明進度超前;反之,當SV<0,表明進度滯后。
特別注意的是,這是根據PMI的偏差含義做出的推斷,與我國的工程監理投資控制中的偏差定義正好方向相反。
篇2：怎樣進行項目成本管理
究竟如何進行項目成本管理呢?簡單地說,就是通過開源和節流兩條腿走路,使項目的凈現金流(現金流入減去現金流出)最大化。開源是增大項目的現金流入,節流是控制項目的現金流出。
在項目建設期,開源表現為擴大項目融資渠道,保證項目能夠籌集足夠的建設資金;節流是使融資成本或代價最低,最節省地實現項目的必要功能。在項目經營期,開源表現為增加主營業務收入、其他業務收入以及投資收益等;節流就是控制項目經營成本。
在我國,項目的成本管理一直是項目管理的弱項,“開源”和“節流”總是說得多、做得少。例如,在項目前期,由于沒有深入地調研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執行情況,決策失誤就在所難免了。
成本管理的現金流分析采用的數據大都來自估算和預測,具有一定的不確定性,可能造成項目的現金流入減少或現金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項,也是很多商業銀行貸款最關心的問題。即使是專業的咨詢公司或項目管理公司,大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。
項目成本或投資估算
成本估算(Cost Estimating)是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。
美國項目管理學會(PMI)認為,有三種成本估算方法:
類比估算:是一種自上而下的估算形式,通常在項目的初期或信息不足時進行。
參數估算:是一種建模統計技術,如回歸分析和學習曲線。
自下而上估算:通過對項目工作包進行詳細的成本估算,然后通過成本賬戶和工作分解結構(WBS)將結果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。
PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算,即在對項目的建設規模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上,估算項目的總投資。
項目的現金流分析
項目成本管理的基礎是編制財務報表,主要有財務現金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中,項目的現金流量分析是最重要的項目管理報表。
通過項目的財務現金流分析,可以計算項目的財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期等指標,從而對項目的決策做出判斷。
(1)財務內部收益率(FIRR)
它是指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率,是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據財務現金流量表中凈現金流量,用插差法計算,也可以直接利用微軟E*cel軟件提供的財務內部收益率函數計算,計算得到的項目財務內部收益率與行業基準收益率(Ic)比較,如果FIRR> Ic,即認為項目盈利能力能夠滿足要求。
(2)財務凈現值(FNPV)
它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現金流量折現到建設起點的現值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標,反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現值。也可直接利用微軟E*cel軟件提供的財務凈現值函數計算。若得到的FNPV≥0,表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平,項目可接受。
(3)投資回收期(Pt)
它是反映項目真實償債能力的重要指標,是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現金流量表中,是累計現金流量由負值變為0的時點。
投資回收期越短,表明項目盈利能力和抗風險能力越強。
項目的不確定性分析
根據擬建項目的具體情況,有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈虧平衡分析
它是根據項目正常生產年份的產品產量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時,即為盈虧平衡點(BEP)。 通常只求線性盈虧平衡分析,圖示如下:
(2)敏感性分析
它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發生變化時,項目財務評價指標(如財務內部收益率)的預期值發生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項目的最敏感因素,使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險,提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。
例如,某房地產開發項目的內部收益率對建設投資和商品房售價的敏感性分析如下圖所示:
從上圖可以看出,財務內部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下,財務內部收益率對建設投資的變化更為敏感。
(3)概率分析
它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標,如項目財務凈現值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大,項目承擔的風險越小。
項目掙值管理
掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。
要進行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本(PV) 、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關系,以及完工預算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關系。
掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際
偏差分析圖示如下:
當成本偏差(CV)>0,表明成本節約;反之,當CV<0,表明成本超支。
當進度偏差(SV)>0,表明進度超前;反之,當SV<0,表明進度滯后。
特別注意的是,這是根據PMI的偏差含義做出的推斷,與我國的工程監理投資控制中的偏差定義正好方向相反。
篇3：VK地產項目成本管理工作流程指引(成本部適用)
VK地產項目成本管理工作流程指引（成本部適用）
一、主要職責：
1. 工程結算管理；
2. 現場簽證管理；
3. 設計變更管理；
4. 產值、資金計劃審核，付款臺帳建立；
5. 投標報價，合同價格審核；
6. 成本動態管理；
7. 現場臨時任務。
二、基本原則
1. 工程造價確定原則(順序優先)
■ 甲方限價
■ 合同價
■ 中標價(或三家比價最低價)
■ 合同規定確定方式
■ 市場詢價
2. 造價工程師行為準則
■ 成本責任優先
3. 現場簽證、設計變更事前辦理原則
三、操作流程
1.工程結算管理
(1) 工作內容
■ 園區管網工程結算；
■ 綠化造園工程結算；
■ 裝飾工程結算；
■ 外委工程結算；
■ 零星工程結算；
■ 工程竣工結算；
■ 工程結算定案單填寫；
(2) 工作條件（前提）
■ 經辦人出具工程結算工作交接單，非包死工程附兩份結算書，必要時應附竣工圖；
(3) 工作流程
(4) 需注意檢查事項
■ 結算資料必須齊全--結算工作交接單、結算件2份、全部簽證變更及洽商原件、竣工圖（如需要）；
工程結算工作交接單需注意事項
■ 工程結算工作交接單各項內容須填寫完整；
■ 工程結算工作交接單中工程質量必須達到合同規定內容；
■ 存在合同外增減工程，需有項目部或設計部相關人員簽字，并至少有相應部門經理簽字，審批權限按現場簽證和設計變更權限處理；
■ 提供工程結算工作交接單同時宜由工程組提供承包方聯系方式；
■ 以上各項存在不清晰、不明確現象退回經辦人；
關于現場簽證、設計變更、竣工圖需注意事項
■ 現場簽證和設計變更單順序號不連貫、公章及簽字不全，驗收欄中無施工后完成情況不得作為結算書附件參與結算；
■ 竣工圖須主辦工程師及項目總經理或設計部經理簽字、確認；
結算工作注意事項
■ 結算前必須認真閱讀合同不少于一遍；
■ 結算前必須向施工單位說明我公司的復審制度；
■ 結算前原則上造價工程師應先核算工程量；
■ 與施工單位審核結算前須共同約定簡明工作計劃，且雙方簽字確認后附在結算件上；
填寫結算定案單需注意事項
■ 在結算定案后結算定案單經辦人需留相關人員聯系方式；
■ 結算定案單公章必須與合同原件上的公章一致；
■ 工程結算定案單中建筑規模、單位造價必須填寫齊全；
■ 上報結算定案單后需附兩份按規定修改完畢的結算書，具體格式按后附表格規定；
(5) 權限
10萬元以下報項目總經理簽字后送財務副總；
10萬元以上報項目總經理簽字后報經成本管理部經理簽字，然后送財務副總；
(6) 參考文件
《預結算管理辦法》
《結算樣表》
2.現場簽證管理
(1) 工作內容
1. 對以下內容確定造價；
■ 施工過程中出現的各種技術措施處理；
■ 在施工過程中，由于施工條件變化、地下狀況（土質、地下水、構筑物及管線等）變化，導致工程量增減，材料代換或其他變更事項；
■ 發包單位在施工合同之外，委托承包單位施工的零星工程；
■ 施工過程中出現的獎勵和索賠問題；
2. 同施工單位共同確認簽證單；
3. 確定簽證原因及責任歸屬；
(2) 工作條件（前提）
■ 工程組或設計部提供現場簽證單；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 現場簽證單需注意檢查事項
■ 各項內容填寫完整；
■ 變更原因、內容明確：作法標識明確，可以清晰計算工程量，增減工程表示清晰,可以清楚分清簽證最終變化結果是材料替代、建筑作法細化、設計缺陷彌補、增加零星工程。簽證內容的表述以第三者可依據此單獨立確認工程量和變更工程單價為原則；
■ 提出部門及簽證原因必須明確；
■ 甲方主辦人必須簽字；
■ 現場工程量已由樓盤工程師及監理復核完畢，成本組人員可對現場工程量進行抽查核對。
以上各項存在不清晰、不明確現象退回經辦人；
■ 嚴禁后補現場簽證，如發現,現場成本工程師應知會項目總經理、成本管理部經理；(后補指超過規定時限補辦現場簽證，特別是在竣工前集中補辦)；
現場簽證單臺帳說明(具體格式見附表)
■ 匯總表按合同分類，同一合同對應內容按土建、水、電、暖分項工程分數量、金額匯總；現場簽證編號規則見<沈陽公司成本管理軟件管理規范>
■ 明細表按相關合同對應的單體項目分類
(5) 權限
2萬元以下項目總經理簽字生效；
2萬元以上必須報成本管理部部門經理(簽字欄中注明報成本管理部)；
(6) 常見問題解決辦法
■ 簽證內容涉及市場定價材料或工藝；
解決辦法：1.若屬于甲控、甲供材料，則以相應價格為準；
2.非甲控、甲供材料，且金額在五萬以下，由甲方經辦人提供并由工程組確認三家以上且不少于需確定廠家或施工單位的數量一倍的供應商名單（短名單），造價工程師主持同時報價并復核報價條件是否一致，若一致，選報價最低一家；否則退回經辦人重新報價；金額在五萬元以上，由工程管理部招標確定廠家及價格；
■ 簽證內容涉及質量和效果如何確定；
解決辦法：工程組或其它部門提供的簽證單所涉及的質量和效果，成本人員可視為公司其它部門認可，公司可以接受的質量和效果；成本人員有權利對存在的質量問題提出置疑；
(7) 參考文件
《設計變更及現場簽證管理辦法》
《簽證登記臺帳》
3.設計變更管理
(1) 工作內容
■ 由于設計單位的施工圖出現錯、漏、碰、缺等情況，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；
■ 由于發包單位設計部改變建設標準、結構功能、使用功能、增減工程內容，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；
■ 由于工程管理部、項目經理部、監理單位、承包單位采用新工藝、新材料或其他技術措施等，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；
■ 由于銷售部、客戶服務中心、業主要求提出變更，而導致做法變更、材料代換或其他變更事項；
■ 確定變更原因及責任歸屬；
(2) 工作條件（前提）
■ 工程組或設計部提供設計變更單；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 設計變更單需注意檢查事項
■ 接收設計變更后首先造價工程師應對設計變更的合理性進行初步復核，并有責任提出修改意見；
■ 各項內容填寫完整，特別需注意施工單位、變更范圍等，變更內容做法標識明確，增減工程標識清晰。變更內容的表述以第三者可依據此單獨立確認工程量和變更工程單價為原則；
■ 提出部門及變更原因須明確；
■ 甲方主辦人須簽字；會簽欄中各部門均確認完畢，無反對意見；
以上各項存在不清晰、不明確現象退回經辦人；
■ 嚴禁由乙方起草變更單、后補變更單，如發現,現場成本工程師知會項目總經理、成本管理部經理；(后補指超過規定時限補辦現場簽證，特別是在竣工前集中補辦)；
設計變更單臺帳說明(具體格式見附表)
■ 匯總表按合同分類，同一合同對應內容按土建、水、電、暖分項工程分數量、金額匯總；設計變更編號規則見<沈陽公司成本管理軟件管理規范>
■ 明細表按相關合同對應的單體項目分類
(5) 權限
5萬元以下項目總經理簽字生效；
5萬元以上必須報成本管理部、設計工程等相
關職能部門。
(6) 常見問題解決辦法
■ 圖紙無甲方部門或人員確認；
解決辦法：返回經辦人；
■ 變更內容涉及市場定價材料或工藝；
解決辦法：同簽證相關內容處理方式相同；
(6) 參考文件
《設計及變更簽證管理辦法》
《設計變更登記臺帳》
4. 產值、資金計劃審核
(1) 工作內容
工程竣工結算付款審批表填寫內容
■ 填寫施工單位原報預算造價(序號一)；
■ 填寫結算造價(序號二)；
■ 填寫保修款比例及金額(序號四.1)；
工程進度付款申請表填寫內容
■ 填寫＜審定產值＞欄內全部內容；
■ 注意審核＜合同簽約總價款＞及＜調整后的合同總價款＞；
■ 若存在甲方分包項目將該產值扣除；
資金計劃收集及編制（此職能歸屬最終以項目總經理的安排為準）
■ 按咨詢單位提供的結算文件、樓盤工程師提供工程進度情況，復核各家的產值，按合同付款條件編制資金計劃；
■ 主體以外且樓盤工程師可簡單拆分造價的項目的資金計劃，由樓盤工程師提供項目及資金計劃，造價工程師收集各位樓盤工程師的資金計劃并匯總后編制總資金計劃；
■ 樓盤工程師無法簡單拆分造價的項目由造價工程師負責拆分進度產值，編制資金計劃；
■ "七 支付質保金"項目資金計劃由客務服務部提供；
■ "八 營銷推廣費、十 現金流入"項目資金計劃由銷售部提供；
■ "九 售后服務費"由客戶服務部提供；
(2) 工作條件（前提）
■ 經辦人提供工程竣工結算付款審批表或工程付款審批表；
3) 工程付款流程（成本部內部流程）
資金計劃收集及編制流程
(時限：每月25日報下月資金計劃)
(4) 需注意檢查事項
工程竣工結算付款審批表（成本部內部流程）
■ 復核合同履行情況，與合同規定相應的合同付款比例是否相同；
■ 項目經理部內容填寫完整，項目總經理已經簽字；
■ 復核現場實際工程進度；
■ 以上各項存在不清晰、不明確現象退回經辦人；
工程付款審批表
■ "經手人"以上（含）填寫完整；
■ 合同履行情況與合同規定一致；
(5) 權限
工程竣工結算付款權限
5萬元以下項目總經理簽字生效；
5萬元以上必須報經成本管理部；
(6) 常見問題及解決辦法
■ 工程進度付款審批表上月產值無法確定如何填寫？
解決辦法：至少填寫"累計完成產值合計"一欄；
(7) 參考文件
《資金計劃表》
《工程付款審批表》
《工程竣工結算付款審批表》
5. 投標報價(含三家比價)，合同價格審核；
(1) 工作內容
■ 招標文件中造價條款的擬定，工程量清單招標中工程量清單的編制(外委咨詢公司的工程量清單負責核定)；
■ 定標中造價條款的審定，并確定最低報價；
(2) 工作條件（前提）
■ 項目確定，圖紙基本完整；
(3) 工作流程
(4) 需注意事項
■ 圖紙是否有設計部、工程管理部經理或以上人員簽字；
■ 圖紙細部尺寸是否足以核定造價；
■ 招投標及合同造價的確定宜首選總價包干形式，其次選用單價包干形式(或按現行的當地定額結算)；
■ 工程量清單招標中造價條款一定要明確，投標方有按圖紙及現場情況復核工程量清單的義務，并最終對工程量清單承擔風險；
■ 相關部門提供的廠商或施工單位的名單（短名單）不少于三家且不少于需確定廠家或施工單位的一倍；且在發標前要求主辦部門確認投標或比價單位的資質；
■ 定標中需復核各家投標條件是否一致；(投標條件包括：施工條件、工程量、產品規格、施工標準等)；
■ 非特殊情況造價人員不再與廠家或施工單位協商造價，對報價不實的廠家或施工單位提出警告后，二次報價仍高于市場價格0.5倍或低于市場價格0.5倍，該次報價作廢，并通告各成本人員，取消該廠家對萬科投標報價的權利；
■ 最低報價確定原則：工程量清單報價中總價最低；單價包干報價中應預估實際各分部分項工程比例統一虛擬工程量后，采用綜合報價最低的報價，采用單價包干形式應特別注意預計增加材料用量最大的材料單價；
■ 甲控材料管理應參照招投標管理規定執行，并建立臺帳；
(5) 權限
5萬元以下項目部負責；
5萬元以上工程管理部負責；
(6) 參考文件
《集團工程招標管理辦法》
《網上采購管理辦法》
6. 成本動態管理
(1) 工作內容
■ 以成本指導書內容指導項目部有關造價工作；
■ 每周、月按規定格式報表；
■ 現場零星材料限價；
(2) 工作流程
(3) 注意事項
■ 當月發生簽證、變更單筆造價超過5萬元，應于當周報成本管理部；
■ 材料限價應建立臺帳；
■ 每月報表中簽證、變更應按合同分類；
■ 重大變更應說明原因；
■ 當需調整目標成本，要嚴格覆行目標調整審批流程。 范圍：與成本指導書的成本科目相比發生增減(不含簽證、變更的工程內容、合同)，非市場因素調整目標成本單價(調整材料選型、品牌、檔次，調整常規費率等)；
(4) 參考文件
《項目成本月報表》
7. 現場臨時任務
(1) 工作內容
■ 配合其它部門工作(成本咨詢)；
(2) 注意事項
■ 現場成本工程師的臨時任務原則上應以不超出現場成本工程師崗位職責說明書的范圍為標準，如確有偶然性超出也應是以與成本相關為原則；
■ 現場臨時任務每周不宜超過二個工作日且每月累計不應超過五個工作日，出現超過現象應向項目部或人力資源部書面說明情況；
四、補充說明
(1) 本指引由成本管理部負責解釋、修訂；
(2) 本指引中所有參考文件均由成本管理部提供；
(3) 本指引屬公司成本管理重要體系文件之一，持有人不得復印、拷貝、轉借公司外部人員，并對本指引內容負有保密責任