房地產的港式銷售和臺式銷售
作為房地產銷售有它獨有的個性,但從總體的營銷步驟以及營銷方向來看,他也屬于大營銷的范疇。其實,探討銷售形式是一個注重表象的過程,只有根據市場狀況采取最有效的措施刺激銷售,才是判斷銷售模式是否成功的根本。
在中國房地產銷售的發展過程中,港式銷售和臺式銷售作為兩面高舉的旗幟,見證了行業的發展。隨著這個時代多元化的發展,這兩種曾經創造過利潤和輝煌的模式,已經被現代人進行了更為深刻的演繹,繼承者有之、叛離者有之、孰是孰非仍舊是爭論不休的話題。
港式銷售作為中國海派的代表,歷經時代的戰火,帶有典型的精明干練的特性。在代理公司的發展初期,以其短、平、快的鮮明特點,為自己的發展和積累奠定了基礎。
由于市場的不成熟,目前的開發商和代理公司的合作關系極為不穩定,受市場因素的影響很大,代理公司必須要在最短的時間內完成最高的利潤。全程策劃的很多東西,并非代理公司不想或不愿去做,由于所占角度的差異,必須要采用自己最確定的思路,最擅長的模式;來換取最可能的利潤,將風險降到最低。
港式銷售有時也比較適于運作問題盤,“死馬當作活馬醫”,利用最后的可能性來贏得生機;以我為主、主動出擊,在溝通過程中強調自我的內容,給客戶洗腦,利用技巧的組合以及逼定時機的把握來激發客戶的購買欲望,從而完成成交。
由于港式銷售偏重銷售執行,過程帶有一定的強迫性,在有一定項目美譽度信息以及旺銷氣氛支持下,項目的銷售一般會順風順水,能夠實現錦上添花的目的。
優勢:以不變應萬變、投入成本較少、容易形成自己的特色。
劣勢:缺乏成長空間、不能適應市場的發展變化、不能對項目形成系統的思考和運營、成交客戶沒有挖掘潛力。
臺式銷售避免了港式銷售的劣勢,但也有自己的特點:
臺灣受中國傳統文化的影響,注重“天時、地利、人和”天人合一,他強調以客戶的反饋為中心各種資源進行有效整合,在有效溝通中尋求一種自我的超脫,注重先營后銷的理念,側重項目與市場的對接,對于客戶提出的問題必須進行有效的解決,通過市場與項目的不斷溝通、往復、交流,根據市場的反饋把決策進行提煉和升華,從而得到雙贏以及多贏的結果,在這種基礎上完成銷售。相對而言這種銷售模式,更具有持久性,客戶對項目理解的越深,他的依賴度就會越高,老帶新的幾率也越大。大量的營銷工作,集中在項目的啟動階段,多為開發商以及大型的代理公司使用。
臺式銷售由于有了充分的溝通和關系營銷的基礎,對于項目美譽度的長期打造,也產生了非常重要的意義。但是這種模式帶來的評價標準非常模糊,由于過于傾向于市場,側重考慮客戶的想法,會使自己的利潤率有可能降低。為此,開發公司更愿意尋找,在行業中有了較高成就、有了成熟業績以及高度負責的代理公司,這樣的公司在某種程度上代表著這種評價的標準。
篇2:銷售人員薪酬激勵設計模式
銷售人員薪酬激勵的設計模式
薪酬激勵設計是企業人力資源管理的重要工作,“薪情”會影響“心情”,它的好壞直接影響員工的效率,而直接創造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業薪酬激勵設計工作中更是居重要地位,它將在很大程度上直接影響企業的業績與未來發展。在現實企業中,銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區如內部不公平、外部不公平、脫離企業實際等外,銷售人員薪酬激勵設計的誤區還具有其獨特性的一面,這些誤區突出表現在以下幾個方面:
銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業的發展階段、規模、產品生命周期及企業的經濟承受能力相結合,這種薪酬激勵設計誤區在現實企業中最常見。由于買方市場的形成,銷售幾乎成為所有面向市場的企業的首要工作。企業為了迅速打開市場,提升銷量,往往不顧自身實際情況,以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是,企業往往沒有對薪酬總量進行測算,以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時,能有充足的資金支撐企業的經營發展。結果使企業背負沉重的人力成本,銷售費用所占比例居高不下,失去整個薪酬調整的堅實基礎。
銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業里,一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有產出與之匹配,否則就不符合成本效益性原則,對企業來講是不經濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此,企業在以高價引進銷售精英后,因企業或銷售人員自己的原因不能換來銷售業績或企業的長遠利益,這些薪酬激勵投入就是無效投入,不具有成本效益性。
沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的,但是與之相關的一些隱性報酬多數企業在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算,這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助(貼)、津貼等,如果企業不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業整體人力成本失控。
在銷售人員的薪酬激勵構成上,有的企業表現為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數企業經營多年仍是成立時的薪酬模式,不管是高層還是中基層仍是采用月薪制,除此之外,其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現出來,固定化與缺乏彈性是企業的通病。
銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節,失去外部公平性。有的企業對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策,為避免調薪所帶來的風險(經營業績不確定風險、調薪負面作用風險等)干脆不調整薪酬,造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資,調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下,多數銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。
獎金固定化,變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數企業存在的現狀。管理者為激勵銷售人員,往往會有年終雙薪或按等級規定相應的獎金額,由于一直以來都有年終獎,銷售人員已將年終獎作為收入的一部分,認為是理所應當。但是,企業經營又存在不確定性,當經營狀況不佳時,就陷入了兩難境地。發吧,沒賺到錢,發獎金就等于額外增加企業負擔;為避免銷售人員薪酬設計中的失誤,企業應根據自身所處的行業、人才市場及業內薪資行情、企業的發展階段、規模,企業產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業實際情況的動態調節的薪酬激勵模式,以期達到理想效果。
下面從三家企業對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設計方式,可以看出不同的企業應有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式:
甲企業是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業,企業的規模較小,整個銷售隊伍主要以企業銷售員為主體,尚無設立駐外分支機構,品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態,企業的任務是盡快讓消費者了解自己的產品,為渠道建設提供良好的市場條件。因此,該企業為迅速打開市場,采用了人員促銷的方式,快速發展各類代銷客戶,并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。
表一:甲企業業務人員薪酬體系。
職位 基本薪酬 獎金 說明
業務經理 3000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發基本薪酬,獎金額超過基薪時只發獎金。
業務員 2000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發基本薪酬,獎金額超過基薪時只發獎金。
乙企業是一家成立已有十年的民營高新技術企業,主要設計、研發、生產、銷售智能及娛樂玩具,其產品在市場上有一定的品牌優勢,銷售模式采用代理制??偛砍闪N售部,統攬國內的銷售業務,并基本以各行政區劃設立銷售大區,大區下面又在全國主要城市都設有分公司、辦事處,辦事處分管若干省份的業務,辦事處直接向銷售大區報告。每個辦事處配備若干名業務代表,這些業務代表的主要工作是拜訪客戶,配合客戶開展推廣活動,傳遞企業的銷售政策與市場信息,溝通信息,增進了解。由此可見,該企業的銷售人員主要是推廣人員,因此,在薪酬結構上采用“高獎金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此穩定營銷人員隊伍,使企業經營快速平穩發展。以下分別是銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任、業務主辦、業務代表的薪資結構。
表二:乙企業銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任實行年薪制,以下是其薪資結構:
職位 基本薪酬 年終績效獎金 薪酬構成
銷售部經理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發放l 年終績效獎金:年終發放,并與年終績效掛鉤。
銷售大區經理 年薪*60% 年薪*40%
辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%
表三:乙企業業務主辦、業務代表實行月薪制,以下是其薪資結構:
職位 月基本薪酬 季度績效獎金 薪酬構成
業務主辦 85% 15% l 基本薪。每月發放l 季度績效獎金:每季發放,并與季度銷售目標掛鉤。
業務代表 90% 10%
丙企業是一家生產家用電器的上市集團企業,白色家電及小家電產品基本都在國內市場名列前茅。企業的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”,品牌價值經權威機構評估高達百億元,
名列全國最有價值品牌之列,20**年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網絡,并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分m.airporthotelslisboa.com支機構。在銷售人員的薪酬激勵方面,高層實行“基本薪資+年終收益”,其中,年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式?;鶎愉N售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表。
表四:丙企業銷售人員薪酬結構表。
職位 基本薪酬 年終績效工資(獎金) 效益分紅 超額獎金 股票收益 薪酬構成
營銷總監 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放 l 基本薪酬。按月發放。l 年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發放。l 效益分紅。與團隊績效掛鉤,年終發放。l 超額獎金。按比例對超額部分提成,年終發放。l 服票收益。超額部發以流通股發放。(高層才有)
營銷經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放
駐外銷售經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無
銷售人員 月薪 與個人績效掛鉤 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無
由以上三家企業對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來,甲企業產品剛剛上市,產品沒有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低獎金/提成”的模式,因為這個時候,產品銷售風險性很高,銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報,因此,這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念,使企業快速成長與發展,激勵銷售人員與企業共同成長與發展。然而,經過一段時期的努力,產品得到了客戶的認可,逐漸在市場上打開了銷路,銷售的風險程度逐漸降低,銷售額處于增加時期,這時,企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮動部分,即獎金或提成部分,以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額,增加銷售額。乙企業的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產品達到成熟期,產品品牌或企業品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時,就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式,丙企業就是這種情況。
綜述,銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展,在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案,要綜合各種激勵手段,而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業的目標與員工個人的目標相結合,也才不會使企業的各種努力與投入打水漂。
篇3:推進實施部落群銷售模式出差學習申請報告
關于推進實施"部落群銷售模式"的出差學習申請報告
10月25日,z酒店物業管理公司zzz項目總經理z為本項目推介了廣州z集團實行"部落群銷售模式"的先進經驗,向z總經理陳述了在本項目推廣及借鑒的可行性及預期展望。得到了z總的支持。z總在日前銷售會議中要求有關部門結合項目的實際情況,作出實施方案,積極推進。為了切實地把"部落群銷售模式"的先進經驗運用到zz項目,真正起到促進售樓工作的開展。擬建議組織相關部門的人員前往z集團實行了"部落群銷售模式"的并取得銷售成效的z鄭州項目實地參觀學習。出差計劃如下:
建議參加人員:主管銷售副總經理1名、項目部領導1名、物業總監1名、服務總監1名、 銷售策劃負責人1名。共5名
1、出差時間:11月6日-11月11日 共5天(含路途時間)
2、出差費用:交通費: z-鄭州火車硬臥(往返)約876元/人共4380元;
住宿費:暫定住參觀項目的招待所(二晚)約150元/人/晚共1500元;
餐費:按公司外地出差餐費標準實報實銷 約80元/人/天共2000元
市內交通費、交際費:約1200元 。合共所需費用:9080元
妥否,請批示。
20**年11月4日