商業地產運營模式與風險防范

　　本文首先從商業地產的概念入手，結合現實中的實際案例具體闡述商業地產運營的常用模式；其次，進一步分析了商業地產運營管理過程中需要注意的問題；最后，從不同角度分析了在商業地產運營中需要注意和防范的法律風險。

　　一、商業地產的概念

　　商業地產是指用于各種零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑等經營用途的房地產形式，從經營模式、功能和用途上區別于普通住宅、公寓、寫字樓、別墅等房地產形式。

　　商業地產是一個具有地產、商業與投資三重特性的綜合性行業，它兼有地產，商業，投資三方面的特性，既區別于單純的投資和商業，又有別于傳統意義上的房地產行業。

　　商業地產開發項目按照商業形態進行分類，大體可以分為以下類目：商業廣場、shoppingmall、商業街、大型商鋪、購物中心、休閑廣場、步行街、專業市場、社區商業中心等。

　　二、商業地產運營常用模式

　　1、只售不租，出讓產權。采用這種模式可以很快收回投資，很多開發商都采取了降低置業門檻，來化解大賣場面積消化的難題。大部分都用“出售后返租”，并以“高回報租金”、“若干年后回購”為吸引人的口號，營造了許許多多的概念。商鋪以其潛在的升值空間，已經成為部分城市市民繼股票、住宅之后新的投資熱點。產權式商鋪市場近年來成為商鋪市場主流。房地產發展商作為物業的開發單位，通過將其開發的商場分割成不同面積單位出售獲取開發利潤，并同時保證小業主購買商鋪后每年獲取一定的收益率的前提下，要求小業主（投資者）與發展商簽定與大型商家租期一致的承包經營合同，從而為發展商與大型商家簽訂整體租賃合同奠定基礎。這種以大商家整體承租，發展商長期包租為銷售模式，市場稱之為“產權式商鋪”。至今這種營銷模式被普通運用，并受到投資者的信賴。

　　2、只租不售。好處是產權握在開發商手里，可以抵押再貸款，還可以待增值后出售，甚至可以將商業物業進入資本運作。開發商通過對招商權的完全控制，來達到控制進場業態種類，形成自己經營特色。

　　3、又租又售，部分租，部分賣，出租部分起示范作用；或者以租代售，又租

　　又售；還可不租不售，自己做商業經營，同時賺到投資開發利潤和商業經營利潤；還可與商家聯營，以物業為股本，成立專業商業經營公司，合作或合伙經營；還有更巧妙的辦法是，以物業與其他人共同建立商業經營公司，專門經營其開發的商業物業，并以租賃的方式從其手中租用他的商業物業，同時享有租賃收入、合伙經營收益、物業增值三部分利益。

　　4、商家與地產商結成戰略聯盟?，F在最吸引人們眼球的是“萬達模式”。大連萬達集團與沃爾瑪、歐倍德等國際著名商業連鎖企業建立了緊密的戰略聯盟關系，其所建的商業項目在開工之前，便已確定大部分面積要租與國際商業大鱷，故被稱為“訂單地產”。萬達集團得到的利益是通過租金的方式獲得穩定的現金流。歐倍德節省了選址時間和機會成本，避免新店建設方面的巨額原始投入。

　　5、專業擔保公司介入投資性房產領域

　　對商業地產尤其是酒店經營模式不甚了解的投資者，在諸如產權式酒店等形式的商業地產投資過程中，前期不調查開發商是否具有經營和擔保實力，后期也不調查管理公司是否具有經營管理能力，只要看到高回報就盲目購買，近年來已經出現了一些投資風險的實例。

　　產權式酒店的投資風險，讓越來越多的投資者開始意識到產權式酒店并非只賺不賠，為此，出現了產權式酒店為房產投資人加上一道“保險”——引入專業擔保的這種銷售模式，專業擔保公司介入投資性房產領域，為投資者的收益提供一定條件的擔保。

　　三、商業地產運營管理

　　運營管理是商業房地產運營的核心，是商業房地產收益和物業價值提升的源泉?，F代商業房地產管理運營的精髓就是要把松散的經營單位和多樣的消費形態，統一到一個經營主題和信息平臺上。不能統一運營管理的商業房地產項目，會逐漸從“商業管理”蛻變成“物業管理”，直至最終完全喪失自己的商業核心競爭力。

　　統一的運營管理是商業地產成功的關鍵。運營管理的統一性，就是開發商和入駐店鋪精誠合作，在同一個主題概念指導下開展整齊劃一的經營管理工作。這一經營管理又可細分為廣告、宣傳、共同促銷、商戶銷售額管理、商戶運營管理、顧客服務、安防管理、消防管理和設施設備維修管理等等。雖然是綜合性的復合商業設施，但其運營管理可呈現出宛若單個店鋪一樣的統一協調感。

　　統一運營一般包含四個方面的內容：統一招商管理（立足長遠）、統一營銷（廣告宣傳等）、統一服務監督和統一物管。這其中“統一招商管理”又是后面三個統一工作的基礎和起源。這項工作的成敗得失不僅決定了發展商前期的規劃是否成功，而且決定著后期商業房地產項目商業運營的管理能否成功。

　　雖然運營管理是一個項目成功與否的關鍵，但在運營管理之前，要確保一個項目完美順利地開發、進展，則要完全歸功于科學而嚴謹的市場調查、規劃選址、準確的定位和長期有序良好的招商工作，因此說，它們又是一個成功商業項目后期順利運營的基礎。

　　四、商業地產運營中法律風險防范

　　結合商業地產與住宅地產的區別可以看出，住宅地產以住戶入住結束，而商業地產則是由多方運轉的商業價值鏈組成，它需要開發商、投資者、經營者以及物業管理四者結合起來才能取得共贏。商業房地產運營主要包括“開發、銷售、招商、經營、管理”幾個環節，這些環節每一個都是緊密聯系，在法律意義上將產生不同于普通房產的差異。商業地產的開發過程中一般會遇到以下風險：

　　1、宏觀調控的風險

　　宏觀調控是指國家利用行政或經濟手段對某些過熱的市場進行干涉的方法，比較常見的行政手段有交易限制和行業準入。上海市政府針對商鋪熱發布了《關于商場和辦公樓分割轉讓問題的通知》，在通知中明令禁止將沒有封閉、永久、固定維護結構的商場與寫字樓擅自分割轉讓，并規定商鋪的買賣必須在有產權證以后并通過有關主管部門的批準后方可進行。該通知以行政手段對開發商的經營行為進行了規范。

　　2、規劃失誤的風險

　　規劃是行政對某一地區產業、人口、交通等內容的安排或計劃，屬于法規范疇，具有強制性，如果規劃失誤，也會造成商鋪貶值。同時，開發商在商鋪開發中盡量熟悉相關的行政法規和規定，以免從方向上犯了錯誤。一項成功的規劃更多依賴于市場調查等商業活動，但從法律角度了解城市發展的政策傾向也有一定的作用。

　　3、租金差價風險

　　開發商出售商鋪后，消費者、小業主們委托開發商經營此商鋪，而開發商則整體租賃給大型商家統一經營，租金相對低，必然與商家提供給小業主客戶的回報率之間將存在差距，就使得開發商不得不為支持較

高的回報去補貼一定的資金；要回避此類風險，開發商必須按照市場規律來制定商鋪銷售價格和回報率，不能脫離市場，一味提高售價和回報率。同時由于租金高額的租賃稅，對于普通的購房者而言并不十分清楚，購房者因此認為開發商存在欺詐引發糾紛十分普遍，這要求開發商在銷售前有正確的引導。

　　4、大型商家經營不善帶來的風險

　　若大型商家在長期的承租期內，經營管理不善，無法繼續經營，無力支付租金給開發商，將導致開發商不能支付固定回報率給小業主的承諾。因此開發商在考慮出租時，不能只以租金的角度選擇租客，而是應該對租客的行業、資質、背景m.airporthotelslisboa.com及其履約能力進行考量，盡量選擇一些“優質”大商家租客，以獲得一個長期的有保證的租約，以保證給業主一個穩定、持續、健康的回報率。這主要取決與招商這個特殊環節，一些開發商為追求高進駐率，忽略商家經營形態、企業信譽等因素，導致商業布局不合理，或者因商家經營不善而在開業后退租，其影響較延長招商時間更為嚴重。

　　5、售后“包租”帶來的風險

　　采取“售后包租”的方式涉及兩種法律關系：一是購房人與開發商之間的買賣關系；二是購房人與第三方的委托租賃關系?，F在，有部分開發商采取委托經營合同方式，保障投資收益。即小業主除了和開發商簽訂購房合同外，開發商或開發商提供的管理公司一般還要與購房者簽訂一份委托

　　6、產權分散帶來的風險

　　開發商分割商鋪銷售后所帶來的產權分散與商業統一經營的矛盾一直是困擾商鋪營銷之主要問題。開發商可以建議小業主提前成立業主委員會，由業主委員會來統籌安排商場未來租賃權及經營權，具體運作可通過業主投資額的大小確定所有業主的分配權利，業主委員會可通過自行運作或委托專業商業機構代管、代租等形式實現商場的統一經營。這有效避免了返租期滿后發生糾紛的可能性。

　　7、物業管理中存在的風險

　　商用物業（尤其是商鋪）單獨成立業主委員會的可能性很少、難度較大，且商鋪物業管理的內容繁雜，涉及諸如水、電、氣、經營形態等的收取、分攤、使用和管理，一旦管理、服務不善，計容易導致物業后期經營成本的過大，這恰好是經營者與物業的開發、管理者分歧最大、最繁瑣的環節之一，許多消費者（投資者）與開發商的糾紛都集中體現在商鋪的物業管理上。而且不同的商業形態面臨的各種費用標準不統一，使發生糾紛的概率大為增加。

　　此外，商鋪的公攤面積、相鄰權、環境變化、供求關系、選址不當、開發商的項目實施能力不強、業態變化、商圈變化等問題都使開發商在商業地產運營中面臨重重風險，需要聘請專業律師來合法規避和安全防范。經營合同。開發商應特別重視委托經營合同，因為這是保障投資收益的法律文書。

篇2：商業地產運營模式研究

　　商業地產運營模式研究

　　從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的特點，對現實中的幾種商業地產運營模式進行了理論分析，認為商業地產運營應以商業為核心、資本為杠桿，實現商業與地產的強耦合，并從實證角度，以頤高商業地產模式詮釋了該理論現實操作的可行性。

　　隨著我國商業地產的迅猛發展，與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。

　　本文認為商業地產運營是個系統工程，并從商業地產運營的構成分析入手，結合成功案例和具體實踐，從系統角度對商業地產運營模式進行了研究，并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。

　　商業地產運營構成研究

　　商業地產運營環節構成

　　本文認為，商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中，商業是核心和本質，項目的成敗最終取決于其商業運營的成??；地產開發是基礎和表現，沒有主要包括拿地和建設的地產開發，附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體；資本運營是線索和目的，商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合，并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。

　　商業地產運營主體構成

　　根據運營環節構成，相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中，可能出現主體重合的現象，比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色，并且承當了部分商業運營商的工作，這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。

　　商業地產運營中的常用模式

　　地產開發商占主導地位

　　所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外，還參與項目選址、商業運營商的選擇，并主導整個運營過程的資本運營。

　　從功能來講，地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段性行為，而商業地產運營是個長期性行為，所以從這個角度上考慮，地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢，并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發，然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位，具有先天優勢。

　　萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表，其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢，通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本；通過耦合大型商業，實現了商業地產運營的內在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式，而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。

　　但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注，它們分別是:

　　商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點，以地產耦合商業，地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處，商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外，資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合，在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。

　　萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。

　　商業運營商占主導地位

　　所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外，還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃)，并主導整個運營過程的資本運營。

　　商業地產運營的核心是商業運營，無論是地產開發、資產運營，最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃，為后期商業運營的成功提供良好基礎；商業運營更具穩定性和持續性；資產運營可與商業運營耦合，而不僅僅以地產為載體，可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。

　　下文以頤高商業地產模式為例，分析商業運營商占主導地位的具體情況。

　　頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎，IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務，融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:

　　地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展；近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端，直接與地產開發商在資產上進行耦合，占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址；用資產的形式與開發商形成強耦合；在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制，獲得項目建成后的資產處置權。

　　資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權，并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。

　　總結頤高資本運營模式，主要有以下幾點:資產介入商業地產開發，建立完善開發商退出機制，完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報)；通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式，平衡前期資產投入；部分物業長期持有，通過持續經營獲得持續的商業收益，物業增值，滿足投資人、信托基金的投資回報。

　　頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:

　　充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性，通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位，進而實現商業地產運營以商業運營為核心；充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性；完善的退出機制，保障地產開發商利益的同時，強化商業運營對項目的主導作用；除傳統商業地產資產運營模式外，還可實現以商業經營為載體的資產運營，使商業地產的運營更具有持續性；頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心，以資本為杠桿的商業地產運營。

　　頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求，除商業運營的領域能力外，還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

　　比較分析

　　商業地產運營中的資本運營必須以地產開發和商業運營為載體，我國除商業銀行外的信托基金等形式的資本并不豐富，相關資本運營獨立體的成熟尚需時日，走到商業地產運營的主導位置尚需要一個過程，因此本文沒有對資產運營商占商業地產運營主導地位的模式進行分析。對萬達和頤高比較分析見表1。

　　本文從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的模式和關鍵點，并主要對頤高商業地產模式進行了分析。本文的創新點在于:從系統角度分析了商業地產運營，以承擔主導地位的主體的區別為依據對目前的運營實踐進行的劃分；從構成角度出發，認為資本運營是商業地產運營的重要構成部分，同時也指出資本運營僅僅是組成部分之一，需要根據項目的實際情況選擇合適資本運營模式；商業與地產的強耦合是商業地產運營成功

的關鍵，事先耦合的紐帶是資本杠桿；商業運營是商業地產運營的核心，對商業運營商承擔商業地產運營的主導地位的優勢和操作進行了分析。

篇3：E商城市場運營模式探討

　　E商城市場運營模式的探討

　　來E城工作有一段時間了，這段時間的工作是遵照余總的要求，配合銷售部拓展招商工作，進行市場調研，對有意投資人的解釋工作。協助公司修訂完善公司各項管理制度?；I備E城市場管理咨詢委員會的準備工作并制訂章程。

　　在與商戶交流的過程中，有意投資E城的商戶朋友大多數對今后市場管理模式十分重視，并把今后市場的良好運營作為是否決定投資的一項重要條件，提出了有關E城硬件設備、設施的配置及在今后市場管理模式、管理方案、推廣策劃方案、市場提供的綜合服務項目等方面的期望。為此，作為市場管理前期介入人員深感肩上膽子的沉重，E城以何種運營模式進入"角色"？房產項目如何與今后市場管理對接？實現“長期合作、實現雙贏”，為經營者創造最大的利潤空間的承諾其實質是為公司本身的利益最大化。這也是我一直在思考的問題。下面我想結合對E路各批發市場管理模式的分析及一些相關管理方式的看法，對公司今后市場運營模式做一些不成熟的設想，希望與領導們共同探討。

　　E路批發市場中幾個代表性市場經營情況：

　　首先是E大廈，由于是首汽庫房改造的市場，其房間結構不好，內部設施沉舊。從管理模式上講，屬于委托管理，造成各項工作責任不清，發生問題找不到責任人，管理松散，人員素質低。致使商戶關系緊張，糾紛不斷。

　　吉利大廈是酒店管理結構，房間結構小，布局比較零亂。從管理模式上看，由于部門管理權利集中，對于出租、轉讓沒有明確的管理規定，導致在裝修等管理方面的獨裁，“吃拿、海要”是導致商戶怨氣的根本原因。

　　天雅大廈，在開業初期就分析借鑒了E路各市場的存在的問題，總結出一條由開發者自己管理市場的運作管理模式。在招商過程中，制定對有意投資的商戶資質方面的審查、篩選，從市場商戶的穩定性和市場運作的靈活性兩方面考慮商戶的租售比例（實行30%買使用權，70%出租）。在商戶房間的結構、面積方面考慮到商戶發展的需要，制定擴大房間面積（最大的房間300平米，九層以上全部為大戶室）的政策。在市場運營模式及組織結構上，采取董事長掛帥，授權常務總經理全盤管理，部門設置層層落實到位的管理方式。但在前期硬件設備設施的安裝選配上也有其考慮不周到的缺欠，如空調設備的選用、風道設置的不合理、安全監控設施的不完善，至使天雅大廈在大廈中央鋪位經營的商戶“冬冷夏熱”產生不少怨氣。但這些不足還是被“人性化”的服務管理運作方式（節日發放對商戶的慰問品、慰問信，春節送“?！弊?，召開聯誼會等活動）所淡化、彌補。開業近兩年，租金每年以10%的價格攀升，這給房地產帶來了升值。但同時也給租賃商鋪經營商戶帶來了壓力，商戶們都爭先買斷天雅的商鋪，為自己在E路爭得一塊屬于自己的地盤?，F在E路一帶地盤的擴大（新E路的興起）實際上也給天雅大廈造成了競爭的壓力。

　　朝外們，在商業房產開發時主要以出售的形式，對于業主的經營能力沒有嚴格篩選。由于商鋪出售之后，產權歸屬業主，很難達到統一管理，保持商業物業的市場定位。還有，由于大部分投資者沒有經商經驗都將其投資的商鋪用于出租。在管理方面，又忽略后期的市場經營管理（由從來沒有作過市場的人員進行市場管理，管理機構不明確。物業公司與市場管理同時參與管理，導致職責不明，物業與市場形成對立），對商戶轉租沒有控制。致使許多商鋪空置，無法維持經營，開發商的網上怨聲不斷，一片噓唏，原來定位于高檔商業街，后來只能做以零售為主的小商品市場。

　　北斗星正值建設中，經了解其建筑結構由原來的混凝土結構改為鋼結構，建設速度快。他們采用的招商模式為全部出租（原來在此經營商戶大多采取了預留商鋪）。據了解北斗星由四家股東開發，市場建成后將分割產權，會出現管理不統一的局面。

　　E城周邊有同時開發的項目，其價格比E城的售價低近（60%-80%），E城在今后的招商上采用什么策略？可否考慮從長線收益與短線收益的角度綜合衡量，如果現階段招商工作中，因價格上的比拼、招商模式上的單一，使大客戶流失，對今后的招商及今后的市場經營實力會產生諸多不良影響。

　　由此所見，E路一帶市場的興起、發展具有其復雜性、競爭性。在當今市場競爭環境中，一個商業項目從初始到成熟，首先需要制定適合自己的市場的定位、經營理念和后期管理模式。在運營管理中分階段、分層次、分步驟的不斷完善運營機制，做到環環相扣的實施方案。才能使市場生存發展進而使房地產持續升值達到“雙贏”的目的。

　　事實告訴我們，以“商鋪切割，一賣了之”的開發模式、用地產的營銷思路、用地產的運作方法，在當今供過于求的E路，是不能獲得商業地產開發真正成功的。商業市場管理與房地產是兩個完全不同的領域。商業地產經營要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須充分利用商業市場管理的手段，制定切合實際的市場運營模式，促進市場運營的持續發展，這同樣可以滿足商業地產多方面發展需求。

　　綜上所述：我認為要實現大廈今后的發展——打造“E至尊旗

　　艦”的目標?！皩I管理、至誠服務”的服務原則，“長期合作、實現雙贏”創造最大的利潤空間這些我們對投資者的承諾。首先要求我們在前期大廈規劃設計、招商工作、市場組織建設中站在便于今后大廈管理、降低管理成本的角度，在項目的源頭為今后管理市場創造條件。

　　市場管理服務對象，一是服務于市場經營、二是服務于顧客購物、三是服務于商戶銷售。市場運作管理與其他形式的物業管理相比，對其安全方面、服務質量、市場經營管理水平有更高的要求。尤其是E路外貿批發市場更有其管理起點高、對市場管理人員的素質要求高的特殊性（考慮市場經營環境中的國際形象）。

　　隨著項目進度的加快，我就以下兩點問題提出如下建議：

　　一、根據項目的投資預算、市場檔次、大廈規模功能，從硬件設施設備安裝位置（安全防盜系統、消防監控系統、水電表抄表系統、中央空調控制系統、和車輛管理設施、市場視覺識別系統）、裝修裝潢要求（裝修安全要求，裝修美化及櫥窗設計要求）、配套服務項目的規劃（管理用房、員工宿舍、休息場地、中西餐廳、銀行、綠植的配置等）、給商戶的影響（水電供應容量、噪聲、污染的影響、垃圾處理方式）等方面考慮。站在確保市場安全、確保設備設施運行可靠、確保顧客消費的便利性、確保購物環境的整潔性，有力今后管理的角度，盡可能全面考慮。

　　二、現階段大廈項目進展很快，工程硬件設施是大廈正常運轉的血脈，為了保證將來的市場營業硬件設施（中央空調系統、上水排水、排污系統、高低壓供電系統，煤氣供應系統、電梯系統，一些自動化系統，通信自動化系統、辦公、保安、消防自動化系統等方面的工程設備設施）正常運轉，減少因銜接不暢所發生的費用，因完善工程遺留問題給商戶造成的煩惱，因整改缺陷給今后市場管理背上沉重的包袱，保證項目的協調整改、及時糾正。建議請參與今后市場管理，有相關經驗的工程管理人員及早介入工程項目規劃和安裝階段。

　　另外根據E城市場管理目標，參考相關市場管理組織結構，結合E城的實際情況，特編制北京

第一E商業管理有限公司組織結構圖及組織結構及員工編制說明（另附），請余總指教。

　　同時還想就今后E城市場的服務標準及定位？北京第一E商業管理有限公司與總公司的隸屬關系？市場管理開展業務經費來源？以及有關今后E城市場管理的諸多問題與余總進行了解探討，請領導明示。