商業地產銷售操作模式的分析

　　返租的操作模式分析

　　*縱觀本人接觸的商業地產銷售，只要不是策略失誤，基本上去化很快，商業和住宅本質的區別就是對投資戶信心的保證，和對項目前景的包裝，這里面價格杠桿很重要，但我認為最重要的還是如何建立投資者對項目的信心，投資的收益保證是最重要的因素。投資者關心的是在日后的10年左右租金能收多少，市場能做到什么地步，物業增值能達到什么預期。在常規銷售模式下，還有什么能比售后包租則更能解決以上問題呢？以租代售，開發商大部分持有物業？基本不靠譜!在地產風云萬變的今天，有誰敢去做，有多少開發商有這個能力？

　　而作為策劃銷售的我們，天職就是解決以上問題，以體現自己的尊嚴。

　　沒有賣不掉的房子，只有不會賣房子的人！針對以上敘，我來說下項目的運作模式。以下面項目為范例，大家談論下。

　　**項目運作的方式是10年77%保底投資回報，前5年7%在房款中扣除，6-8年回報8%，9-10年回報9%，簽署協議，租金按返租前計算并按季度返還；其產品優勢在于小面積20-70平方左右的分割小產權，總價較低，項目優勢在于繁華地段、***及國內一、二線品牌百貨的品牌合作之路，小面積低總價，簡直需要搶購。

　　*Y銷售模式為10年107%回報，1-2年9%回報在房款中扣除，3-4年10%、5-7年11%、8-10年12%,VIP可以享受97折扣優惠，此項目以委托***為其運營商，返租回報噱頭比較大。此項目搶購中。

　　*Y項目采取的是低開高走，迅速引爆市場，制造供不應求熱銷場面，為二、三期快速去化奠定了基礎，家居建材的定位為客戶熟知的業態和低廉的價格為其代表優勢。此項目策略步伐比較低調，注定利潤點較底，但比較保險，對各節點把握的比較好。

　　***項目主力戶型為192平方，均價3500元，其主力總價為670000元，銷售模式現在平推，其亮點為依托***發展?？梢灶A見這項目死的比較慘。

　　銷售是個細活，基本功要做好，銷售模式要先進，促銷方式要便捷，定價的時候要科學，要根據房源的預約及時調整價格。所謂風起云動，就這個道理。別用個公式做的很正規，根據人流戶型異型超前做個價格體系出來，自認為很科學，做處辦公室，到客戶身邊來，多和一線員工和客戶去溝通，這樣的價格才科學。

　　*再談下企劃推廣

　　各項目投放媒體類型是以戶外廣告為主輔以日報硬廣，廣告訴求明確，主題突出，以整版圖片配以較少文字來制造視覺沖擊，投放廣告立體密集。，在短時間之內連續面世。項目的媒體投放也應以此為策略，廣而告之，立體投放，主題明確，訴求準確。宣傳單頁要以感性文案為特色，以通俗易懂為前提。這點比較重要，實踐發現，地產已經過了忽悠時代，善良的人們來點真實的吧！

篇2：銷售人員薪酬激勵設計模式

　　銷售人員薪酬激勵的設計模式

　　薪酬激勵設計是企業人力資源管理的重要工作，“薪情”會影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業薪酬激勵設計工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業的業績與未來發展。在現實企業中，銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區如內部不公平、外部不公平、脫離企業實際等外，銷售人員薪酬激勵設計的誤區還具有其獨特性的一面，這些誤區突出表現在以下幾個方面：

　　銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業的發展階段、規模、產品生命周期及企業的經濟承受能力相結合，這種薪酬激勵設計誤區在現實企業中最常見。由于買方市場的形成，銷售幾乎成為所有面向市場的企業的首要工作。企業為了迅速打開市場，提升銷量，往往不顧自身實際情況，以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是，企業往往沒有對薪酬總量進行測算，以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時，能有充足的資金支撐企業的經營發展。結果使企業背負沉重的人力成本，銷售費用所占比例居高不下，失去整個薪酬調整的堅實基礎。

　　銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業里，一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對企業來講是不經濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此，企業在以高價引進銷售精英后，因企業或銷售人員自己的原因不能換來銷售業績或企業的長遠利益，這些薪酬激勵投入就是無效投入，不具有成本效益性。

　　沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的，但是與之相關的一些隱性報酬多數企業在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算，這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助（貼）、津貼等，如果企業不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業整體人力成本失控。

　　在銷售人員的薪酬激勵構成上，有的企業表現為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數企業經營多年仍是成立時的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現出來，固定化與缺乏彈性是企業的通病。

　　銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節，失去外部公平性。有的企業對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策，為避免調薪所帶來的風險（經營業績不確定風險、調薪負面作用風險等）干脆不調整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資，調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下，多數銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

　　獎金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數企業存在的現狀。管理者為激勵銷售人員，往往會有年終雙薪或按等級規定相應的獎金額，由于一直以來都有年終獎，銷售人員已將年終獎作為收入的一部分，認為是理所應當。但是，企業經營又存在不確定性，當經營狀況不佳時，就陷入了兩難境地。發吧，沒賺到錢，發獎金就等于額外增加企業負擔；為避免銷售人員薪酬設計中的失誤，企業應根據自身所處的行業、人才市場及業內薪資行情、企業的發展階段、規模，企業產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業實際情況的動態調節的薪酬激勵模式，以期達到理想效果。

　　下面從三家企業對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設計方式，可以看出不同的企業應有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式：

　　甲企業是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業，企業的規模較小，整個銷售隊伍主要以企業銷售員為主體，尚無設立駐外分支機構，品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態，企業的任務是盡快讓消費者了解自己的產品，為渠道建設提供良好的市場條件。因此，該企業為迅速打開市場，采用了人員促銷的方式，快速發展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。

　　表一：甲企業業務人員薪酬體系。

　　職位 基本薪酬 獎金 說明

　　業務經理 3000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪，銷量達不到目標銷售額的，只發基本薪酬，獎金額超過基薪時只發獎金。

　　業務員 2000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪，銷量達不到目標銷售額的，只發基本薪酬，獎金額超過基薪時只發獎金。

　　乙企業是一家成立已有十年的民營高新技術企業，主要設計、研發、生產、銷售智能及娛樂玩具，其產品在市場上有一定的品牌優勢，銷售模式采用代理制?？偛砍闪N售部，統攬國內的銷售業務，并基本以各行政區劃設立銷售大區，大區下面又在全國主要城市都設有分公司、辦事處，辦事處分管若干省份的業務，辦事處直接向銷售大區報告。每個辦事處配備若干名業務代表，這些業務代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開展推廣活動，傳遞企業的銷售政策與市場信息，溝通信息，增進了解。由此可見，該企業的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結構上采用“高獎金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩定營銷人員隊伍，使企業經營快速平穩發展。以下分別是銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任、業務主辦、業務代表的薪資結構。

　　表二：乙企業銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任實行年薪制，以下是其薪資結構：

　　職位 基本薪酬 年終績效獎金 薪酬構成

　　銷售部經理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發放l 年終績效獎金：年終發放，并與年終績效掛鉤。

　　銷售大區經理 年薪*60% 年薪*40%

　　辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%

　　表三：乙企業業務主辦、業務代表實行月薪制，以下是其薪資結構：

　　職位 月基本薪酬 季度績效獎金 薪酬構成

　　業務主辦 85% 15% l 基本薪。每月發放l 季度績效獎金：每季發放，并與季度銷售目標掛鉤。

　　業務代表 90% 10%

　　丙企業是一家生產家用電器的上市集團企業，白色家電及小家電產品基本都在國內市場名列前茅。企業的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，品牌價值經權威機構評估高達百億元，

名列全國最有價值品牌之列，20**年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網絡，并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分m.airporthotelslisboa.com支機構。在銷售人員的薪酬激勵方面，高層實行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式?；鶎愉N售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表。

　　表四：丙企業銷售人員薪酬結構表。

　　職位 基本薪酬 年終績效工資（獎金） 效益分紅 超額獎金 股票收益 薪酬構成

　　營銷總監 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放 l 基本薪酬。按月發放。l 年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發放。l 效益分紅。與團隊績效掛鉤，年終發放。l 超額獎金。按比例對超額部分提成，年終發放。l 服票收益。超額部發以流通股發放。（高層才有）

　　營銷經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放

　　駐外銷售經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無

　　銷售人員 月薪 與個人績效掛鉤 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無

　　由以上三家企業對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來，甲企業產品剛剛上市，產品沒有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，產品銷售風險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念，使企業快速成長與發展，激勵銷售人員與企業共同成長與發展。然而，經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，增加銷售額。乙企業的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產品達到成熟期，產品品牌或企業品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式，丙企業就是這種情況。

　　綜述，銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案，要綜合各種激勵手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業的目標與員工個人的目標相結合，也才不會使企業的各種努力與投入打水漂。

篇3：推進實施部落群銷售模式出差學習申請報告

　　關于推進實施"部落群銷售模式"的出差學習申請報告

　　10月25日，z酒店物業管理公司zzz項目總經理z為本項目推介了廣州z集團實行"部落群銷售模式"的先進經驗，向z總經理陳述了在本項目推廣及借鑒的可行性及預期展望。得到了z總的支持。z總在日前銷售會議中要求有關部門結合項目的實際情況，作出實施方案，積極推進。為了切實地把"部落群銷售模式"的先進經驗運用到zz項目，真正起到促進售樓工作的開展。擬建議組織相關部門的人員前往z集團實行了"部落群銷售模式"的并取得銷售成效的z鄭州項目實地參觀學習。出差計劃如下：

　　建議參加人員：主管銷售副總經理1名、項目部領導1名、物業總監1名、服務總監1名、 銷售策劃負責人1名。共5名

　　1、出差時間：11月6日－11月11日 共5天（含路途時間）

　　2、出差費用：交通費： z－鄭州火車硬臥（往返）約876元/人共4380元；

　　住宿費：暫定住參觀項目的招待所（二晚）約150元/人/晚共1500元；

　　餐費：按公司外地出差餐費標準實報實銷 約80元/人/天共2000元

　　市內交通費、交際費：約1200元 。合共所需費用：9080元

　　妥否，請批示。

20**年11月4日