售樓處物業服務關鍵績效考核標準

　　1.全年盜竊案件發生率低于1起（金額不超過600元）；

　　2.服務人員服裝、禮儀規范及環境衛生投訴在2起以內；

　　3.節日場景布置在節日前后3天內做好布置及撤場工作；

　　4.客戶接待規范服務，不滿意率在1起以內。

　　5.保潔人員衛生不達標全年投訴率不超過3起；

　　6.綠化?；盥蔬_到98%；

　　7.看房車及電瓶車輛全年故障率為10起以內，全年一般事故率在2起以內，重大交通事故為0起。（2輛車，以臨時性突發故障導致無法正常運行的）；

　　注：營銷管理部每月填寫《服務意見反饋（考核）表》）。

篇2：把握房地產開發三個關鍵環節

　　把握房地產開發三個關鍵環節

　　住宅作為一種商品，和其他商品一樣具有生命周期。作為該商品的生產者，對發展商而言，商品的生命周期只有三五年時間(部分項目因其占地規模，可能長或短些)，且不論交樓后發展商的社會責任問題。此后，產品是消費者的，他們將使用70年--按國家規定。

　　重要的是發展商占用巨額資金生產出的商品，當然不高興積壓或造成庫存，任何生產者都希望減少積壓，發展商更追求零庫存。為此必須在開發過程中掌握好三個環節：

　　第一個環節：調研策劃并行

　　穩妥地做好前期策劃工作，做到知己知彼，包括安排專業市場調研公司進行針對性的市場調研，真正了解市場環境并對消費者進行準確描述--此種描述應該具有預見性，與正式銷售時間吻合。

　　第二個環節：資源整合

　　在成本控制的前提下，與專業公司和業內知名企業合作，完成設計、施工、營銷、包裝，與著名的材料、設備供應商合作，完成整體成套設備、部品、材料的采購，聘請著名的物業管理公司接手服務。

　　第三個環節：全程策劃

　　重視項目工程進度與銷售進度控制，將全程策劃滲透到項目開發的各個環節。特別要重視項目第一次公開亮相和正式接受內部認購的時機。在營銷過程中，永遠注意把項目最好的一面展示出來，如果感覺沒有到位，寧可放棄露面的機會。

篇3：關鍵業績指標(KPI)

　　關鍵業績指標（KPI）

　　KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業的價值創造過程中，在在著"20/80"的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

　　一、建立關鍵業績指標體系遵循的原則

　　1、目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

　　2、注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

　　3、可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

　　4、強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

　　二、確立KPI指標應把握的要點

　　1、把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。

　　2、指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

　　3、指標應該可控制，可以達到。

　　4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。

　　5、對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"。

　　三、運用KPI進行績效考核的難點

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

　　績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

　　有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。