物業管理公司的管理體系

　　1 總則

　　1.1 管理公司物業服務管理體系的建立、實施和改進是為了不斷增強顧客滿意，提升zz地產品牌。

　　1.2 物業服務管理體系的策劃和建立必須與集團公司確立的核心理念保持一致，并以書面文件系統地加以規定和闡述。

　　1.3 管理公司物業管理部負責物業服務管理體系的總體策劃，建立管理公司層面的物業管理制度，形成本手冊及其支持文件。

　　1.4 本手冊及其支持文件著重于界定管理公司、項目所在公司、物業分公司在物業服務管理體系中的職能和角色，并對管理公司物業管理部具體負責操作的業務活動，以及各物業分公司提供物業服務的統一規范要求做出規定。

　　1.5 各物業分公司必須在本手冊及其支持文件的基礎上，結合本公司的實際情況進一步細化，形成本公司系統的物業服務操作文件。

　　2 管理體系建立和實施的基本原則

　　2.1 物業管理體系的建立和實施必須始終堅持兩個導向：對外的顧客導向和對內的業務流程導向。

　　2.2 顧客導向的原則要求我們應以增強顧客滿意、贏得顧客忠誠為目的，確保顧客需求和期望得到識別、確定和滿足，并努力超越顧客的期望。各項目物業公司在建立和實施管理體系時，應避免單純強調內部的規范操作和風險控制，而忽視了顧客的需要和期望。

　　2.3 業務流程導向的原則要求我們在規范和提升內部管理的過程中應充分關注業務流程(過程)，以業務流程為核心，在識別、分析和確定業務流程的基礎上，合理劃分權責、明確工作方法和所需資源，確保業務流程的有效性和效率。

　　3 管理體系建立和實施過程

　　3.1 管理公司物業服務體系建立和運行的總體模式為：

　　a)方案管理

　　識別、評審、確定顧客需求和期望，并系統地進行物業服務策劃，明確服務目標和內部過程運作要求；

　　b)目標管理

　　根據物業管理方案，全面建立目標管理責任制，明確各級管理者的努力方向和工作責任；

　　c)計劃管理

　　通過系統的業務工作計劃將目標的實現過程予以具體化，連續監控目標實現過程，從而確保物業服務運作滿足預期的策劃（方案）的要求。

　　3.2 各物業分公司在遵循上述總體模式的基礎上，對內部管理體系的策劃和建立應進一步應用以下思路和要求：

　　1)識別物業服務體系所需要的全部過程；

　　2)確定這些過程的順序和相互作用，并合理的安排過程的順序；

　　3)確定這些過程運作和控制所需的準則和方法，并形成必要的文件；

　　4)確?？梢垣@得必要的資源和信息，以支持這些過程的有效運作和監控。

　　5)測量、監控和分析這些過程；

　　6)采取必要措施，保證取得預期成果，并持續改進。

　　4 管理體系對物業分公司總經理的要求

　　4.1 各物業分公司總經理是本公司建立和實施管理體系的第一責任人，必須確保在本公司范圍內建立和實施管理體系，并持續改進其有效性。為此，各物業分公司總經理必須做到：

　　1)采取適宜的措施，如培訓、會議、宣傳欄、簡報、個別溝通等，向下屬各級員工傳達集團公司服務理念、管理公司物業服務方針和目標；

　　2)將管理目標落實到各責任崗位，并為各崗位人員實現其目標提供必需資源；

　　3)持續關注物業服務績效，并在本公司范圍建立正式途徑進行溝通和交流；

　　4)確保集團公司和管理公司各項管理制度在本公司的切實執行；

　　5)確保本公司物業服務活動符合相關的法律法規的規定；

　　6)定期開展物業服務監督檢查、體系內部審核和管理評審，并持續改進服務和管理體系。

　　4.2 各物業分公司總經理應指定一名副總或總助擔任本公司管理者代表，或由自己直接擔任此角色，管理者代表可以是兼職，但必須承擔本公司管理體系建立、實施和保持的領導責任。

　　5 物業分公司體系文件

　　5.1 物業分公司應根據管理公司《物業管理制度》的要求，系統地建立本公司的體系文件，借鑒ISO9000體系文件的慣例做法，物業分公司體系文件可分為三個層次：管理手冊（質量手冊、環境及職業安全手冊等）、程序文件和作業指導書。物業分公司制訂的所有體系文件均不得違反管理公司的制度規定。

　　5.2 物業分公司的管理手冊是各地物業分公司根據本手冊及其支持文件的規定，結合本公司具體情況制訂，陳述在本公司如何延伸、細化和執行管理公司的規定要求。

　　5.3 物業分公司的程序文件、工作指引和

表格，應結合本手冊的規定和實際需要制訂。

　　5.4 在符合本手冊規定的前提下，各物業分公司自行制訂的質量（環境、職業健康）手冊、程序文件、涉及人力資源及經濟權限的作業指導書必須在發布實施前報管理公司物業管理部審批，其它作業指導書及表單的制作和修改由物業分公司總經理批準即可使用。

篇2：建立高校物業管理體系

　　建立高校物業管理體系

　　北師大物業中心自2000年成立，至今已四年有余。四年中歷盡艱辛推進內部管理的不斷改革，所做所思，漸有所悟，拙筆成文，與同行切磋。

　　一、我們的觀念轉變了嗎?--未感受市場壓力，何言轉變觀念。

　　改革之初，各高校后勤首先提出的任務就是“轉變觀念”。四年之后再看各學校的情況，比較一下：發現各校觀念轉變的程度產生了巨大差異。后勤服務市場化推進較快的地區、學校、乃至服務項目，其服務觀念轉變的較快，反之則較慢；后勤實體的領導層對市場比較敏感的學?；虿块T，其觀念轉變的較快，反之亦然。

　　我校物業中心服務觀念的轉變過程也是如此。改革一開始，我們就意識到，必須在全體員工中建立為教學、科研、師生生活服務的觀念，而且大會、小會反復宣講。經過兩年的努力，物業員工的服務觀念確實有了一定的提高，原來等、靠、要、生、冷、頂的作風有了很大改變，物業中心所管轄的范圍內，保潔、保安、設備運行較之改革前有了明顯提高，師生、校領導給與充分的肯定。我們原以為做到這一步，應該是實現了觀念的轉變。但是當我們走出學校，步入社會參與市場競爭的時候，才發現，服務態度的轉變還不能稱為觀念的轉變。與真正在市場環境下打拼、成長來的物業企業相比，我們的觀念實際上還停留在行政管理，計劃經濟時代，并沒有發生質的改變。

　　例如：當師生提出一些當時還不屬于物業管理范圍的服務需求(用車、搬運、會務、宣傳布展、家政服務等。)時，我們的工作人員會很客氣的說：“對不起，這事不歸物業管，請您找相關單位解決?！睆耐瓿陕氊煹慕嵌瓤?，此種處理已算盡職，無可挑剔；但社會上的物業企業接到這些服務需求時，會敏感的將其看成一次商機，從而快捷的提供服務。兩者相比其觀念的差距是顯而易見的。前者是行政行為，后者是市場行為；前者關注的是完成自己的職責，后者關注的是顧客的需求；前者考慮的是多干事要多花錢，后者認為只有充分滿足顧客需求，才能占領市場，多掙錢。前者做法的結果會使自己的服務領域停滯不前，甚至逐步萎縮，后者則會使企業充分發展，做大做強。相比之下，孰優孰劣不言自明。何為觀念的根本轉變也就清晰明了了。

　　通過這樣的比較，我們認識到自己的差距，向全校師生提出了“有困難，找物業”的承諾，以此推動全體干部、員工觀念的根本轉變。此舉一出，效果漸顯，員工變被動服務為主動服務，師生、顧客的滿意度有了明顯的提高；我們的服務領域、服務項目迅速擴大；為了占領校內物業市場，我們在學校沒有投入一分錢的條件下，主動建立起“住宅區物業部”。將無人管理的家屬區，實行物業化管理。小區面貌，樓內衛生為之一新，教師、家屬給以很高評價。當他們得知物業服務沒有資金來源支持時，主動建議學校實行物業收費?？梢娭灰杨櫩?、師生、甲方的需求作為我們的關注焦點，總會有回報的；甲、乙方職能劃分，資源分配等，這類在各高校后勤改革中普遍遇到的爭論熱點問題，當我們形成“以顧客為關注焦點”的市場化服務觀念，并以此來處理這類問題時，發現并不難解決，甲、已雙方完全可以做到相互理解、支持。

　　可見僅僅做到服務態度的改善，還不是觀念的根本轉變，只有能感受市場，樹立起市場取向的服務觀念，才可謂之“觀念轉變”；如果后勤實體(企業)真正形成“以顧客為關注焦點”的理念，后勤改革中的一些所謂難點，就會容易解決；真正的觀念轉變是市場觀念的確立與行政觀念的消退?！爸瞧D、行之惟艱”，要實現這種轉變，絕非易事。對后勤原有干部、員工而言，可以說是一次“脫胎換骨”，艱難而痛苦，不可能在三、四年的短期內實現。只有樹立“十年磨一劍”的決心與耐心才能完成，我們現在仍處于這種轉變之中。

　　目前多數高校的后勤服務基本還壟斷于“后勤集團”之下，后勤干部、員工大多對市場不甚敏感。有必要按上述說法大動干戈嗎?須知：盡管目前對高校后勤服務是否應推向市場；市場化程度以多深為好，爭議較大，尚無定論。但后勤企業(實體)面臨競爭的壓力，已是不爭的事實。這種壓力會隨著學校辦學體制改革的推進，逐步增大。后勤實體的領導者們，還是“未雨綢繆”的好。

　　二、“目標、觀念、理念”不落實到制度層面，只是空中樓閣。

　　確立了發展目標、市場觀念、服務理念，但這些還只是上層的思想，而不是員工的行動。領導者還須將其變成具體的實現過程，并保證全過程的各個環節都得到有效控制。即：需要制定一套系統的、覆蓋全面的、可操作、可監察、可考核的管理制度。沒有制度，便沒有員工的統一行動，何談目標的實現，觀念的落實呢?

　　物業中心曾提出過不少觀念、理念性的東西，如：“有困難，找物業?！?；“迅速、有效、文明、節約”的服務方針；“教育要延伸到物業服務，物業服務應體現公德教育?！钡?。但開始大多流于一般宣傳、教育、口頭要求。由于沒有落實到制度層面，干部、員工多將其當作一般的宣傳口號，走走形式而已，對服務的改進并無多大作用。20**年我們引進了“ISO9001、ISO14001和GB/T28001”管理體系，形成了一整套有效的管理制度，才將這些目標、理念、觀念落實到實施層面。從此，員工的精神面貌，物業的服務質量，開始逐步有了明顯的提高。物業中心的各項工作開始步入管理規范化、服務標準化的軌道。

　　實踐證明，有了好的目標、理念，僅僅停留在宣傳、教育的層面，并不能形成員工的自覺行動。先有硬的制度約束，才會有員工的自覺性。自覺性是教育和制度的共同結果。

　　三、“鏡框里的制度”--僅僅好看還不夠

　　曾經，許多單位在強調管理時都制定一些“嚴厲”的制度，并“制度上墻?！碑斨谱骶赖溺R框掛上墻后，人們似乎便將其忘在腦后或視而不見了。這種現象相當普遍--訂出來的制度不是為了實施，僅為好看。究其原因，“形式主義”痼疾當然是根源，但還應深入分析個中深層的誤區。

　　誤區之一：巧走捷徑的“拿來主義”。

　　管理層往往認為，到先進單位參觀走訪一下，把人家有效的規章制度搬來直接套用，一是先進的東西肯定好用；二是省去自己花錢、勞神、受累。這種做法本身能否建立起科學管理體系先不說；領導的這種心態首先就使成功率打了一半的折扣。高校后勤建立科學管理體系，從本質上說是價值觀念、運行體制的改變。是從粗放型、行政性管理向精細化、企業化管理轉變，絕沒有捷徑可走。領導者必須踏踏實實，針對自己企業的管理問題編制控制文件，一步步認真實施，不斷改進，樹立長期作戰的決心，才可能成功。北師大物業中心建立新管理體系之初，文件寫了幾十萬字，大部分是模仿別人的。沒有自我針對性，結果管理文件與實際管理是“兩張皮”，各走各的道。為了解決“兩張皮”的問題，三年里文件改了兩版，直到今天還在不斷修訂。而制度的實施過程更需耐心、細致，艱苦努力，決無輕松、便捷之途。先進的經驗一定要學，但不能照搬，而是學他的管理思路、模式、原則、內核，用以指導自己的實踐。

　　誤區之二：文件過于原則化，不細，沒有可操作性。

　　長期“粗放管理”形成的習慣會時時干擾建立新體系的過程。最明顯的表現就是“怕麻煩”，從上到下幾乎所有的干部、員工開始時都嫌麻煩。其直接結果是導致制度“鏡框化”，可操作性差。但“沒有精彩的細部，就沒有雄偉壯觀的全局?！?張瑞敏)精細化管理--幾乎所有的管理專著和有效的管理者都非常強調的要點。我們自己的實踐也證實了其在科學管理中的重要作用。何為精細?就是要對每一個崗位的每一項操作流程中的每一個環節和要素都有明確的規定，并認真執行。只有這樣，制度才可操作、可監察、可考核、可評價，才是有效的。如何評價一項規定是否有效?說來也簡單：只要讓新來的員工(有一定專業基礎)拿到規定，自己就能看懂，按照步驟一步步正確操作。至此，即可認為其具備有效性。

　　切合自身管理實際；管理規范精細到每一個細節；對過程的全程控制；管理制度的系統性，這些都是建立科學管理體系必備的重要原則?？梢?，僅僅寫幾條能上墻的制度條文，是不足以實施有效管理的。

　　四、全員培訓--創建全新的企業文化

　　再好的制度也是要人去執行的，員工既是管理者，又是被管理的對象。所謂管理，說到底就是不斷提高人的素質，使之滿足企業的需要。因此，實施管理制度，第一個、也是最重要的環節就是員工的培訓。員工培訓的目的不僅是讓員工記住制度條文，而是要讓其了解：

　　1、本職工作對企業整體目標和形象的重要作用；

　　2、管理好自己工作的每一個細節，是取得良好業績的基本方法；

　　3、制度、規范的規定只是基本要求，應在執行中發揮主動性做得更好；

　　4、把制度的規定變為自己的行為規范和能力的一部分。

　　從上述內容不難看出：員工培訓的過程，實際就是在塑造全新的企業文化。只有全體員工有了共同的價值取向、奮斗目標和統一的行為規范，制度才能被有效的執行。

　　將制度化為每個員工自覺的行為規范和自身能力，成為其身體、思想的一部分，應是培訓目標的最終定位。任何走形式，走過場(背背條文，出張答卷之類)的做法，都會使培訓無功而返。所以，員工對制度的理解是必需的內容；然后是記住操作程序和控制要點；最后必須在實際操作中反復演練，形成習慣。顯然，要達到這樣的培訓目標，培訓過程必須是長期、反復、結合制度實施的各個推進階段進行，貫穿于實施全過程。

　　要想打造一流的企業，一流的品牌，必須培訓出一流的員工隊伍。這是我們為什么必須重視員工培訓的理由和落腳點。

　　五、制度的有效實施有賴于建立嚴格的檢查、監督體系。

　　任何管理制度，就其本質而言，必須具有硬約束的特征。以往建立的規章制度之所以缺乏有效性，除了上述文件本身缺陷和培訓不足的原因外，組織內部未形成嚴格的檢查監督體系，是個重要原因。

　　所謂的檢查監督體系應包含：

　　逐級監督的職責設計；

　　針對每個崗位的監督檢查標準、細則；

　　檢查的時間、頻次；

　　檢查結果的記錄與報告；

　　不合格項目的糾正、改進與驗證；

　　每一次檢查結果的分析與評價。

　　只有樹立監督檢查職能的權威性，才能保證制度的硬化。監督檢查必須覆蓋所有工作過程的控制環節和要素。

　　應該說明的是，監督職責的確立不是必須單設立一套專職的組織和人員系統，而是要將每個層次的監督職責落實到相應的管理人員崗位職責中，明確規定其檢查工作的操作流程和檢查規范。檢查監督工作必須成為管理人員的日常作業，才能保證監督的連續性。連續不斷的監督檢查是治理制度不落實、走形式、應付突擊檢查等一類頑疾的有效措施。也是及時發現管理漏洞，采取改進措施的必要手段。

　　監督檢查還應有針對性。例如：要推動經理層執行其對下級的日常監督職責的落實，中心管理辦公室就連續數周甚至數月安排針對經理的該項檢查，直到經理們形成工作習慣為止。同理，如果需要推動“施工現場管理規范”的實施，中心管理辦公室就連續一段時間進行該項檢查，促使現場管理人員逐步認真執行到位。實踐證明，保持監督檢查的連續性和針對性，是推進制度實施，保證制度硬化的必要手段。

　　必須強調，檢查監督過程的標準化和一致性。因為這樣才能保證對干部、員工完成職責的績效，進行優劣評價的客觀與公正。而客觀與公正的評價標準，是建立有效激勵機制的基礎。

　　六、考核、評價、激勵-將制度激活的催化劑

　　一個新建立的管理制度體系，首先需要強調制度的硬約束作用。舍此便不可能形成有效的管理。制度實施過程中的任何隨意性如不加制止，都可能摧毀整個管理體系。這一過程可能需要若干年，直到干部、員工適應新的管理規范，形成規范的操作習慣，才可確認新體系初步建立。為了促進干部、員工認真執行自己的職責，管理好職責范圍內的每一項操作和要素。建立一套與管理體系相配套的考核、評價和激勵機制是必要的。

　　*崗位職責中的操作流程和質量標準是考核、評價的基礎。

　　*考核標準必須針對日常監督檢查的結果(如：檢查合格率等)，用明確的客觀指標，避免標準原則化(如：“工作認真”之類)；

　　*考核應有固定周期，并長期堅持、連續不斷；

　　*定期考核的結果應及時評價并與員工本人溝通。使員工及時了解自己的工作狀態和績效的優劣，促其持續改進。

　　*對員工的評價應以客觀標準為依據，避免用群眾評比、打分或領導圈定的方法。

　　*獎懲、表彰等激勵機制，必須建立在以客觀標準進行評價的基礎上。如讓群眾或領導的主觀因素參與進來，會降低評價的公信度，導致激勵效果大打折扣。

　　實施考核、評價、激勵機制應掌握好時機，不可與推行管理制度的實施過程同步，而應到過程的中后期逐步實施較為適宜。因為到中后期，干部、員工已能基本掌握新管理體系的操作流程、操作標準；檢查監督已步入軌道，此時才具備對各層管理人員和員工考核、評價的客觀基礎。

　　管理制度的硬化約束，對建立有效的管理是必要的，但也會產生一定負面作用。主要的危險是可能使管理僵化。如何既能堅持制度的硬約束功能，又防止管理僵化?一個較好的措施是，設計一套激勵機制將管理制度激活。其核心思路是激勵干部、員工進行管理創新，不斷發現管理體系內部的缺陷，采取新的改進措施。這種激勵機制應用的好，可使企業的管理體系處于動態的持續改進之中。從而有效防止管理的僵化。

　　確立市場取向的服務觀念以及練好內功迎接挑戰的管理目標--建立全過程控制的管理制度體系--全體員工的深入培訓--建立嚴格的監督檢查系統--形成客觀、公正的考核、激勵機制。這就是幾年來物業中心建立有效的內部管理體系經歷的幾個最重要階段，也可以視為必要的基本流程。流程的每一個階段既有先后順序，又相互交錯，相互補充，相互促進。每一個階段還需更多的分流程或子系統，從而構成一套系統化的、從總體目標到操作細節全過程、全要素控制的管理體系。

　　經過幾年的艱苦努力，體系初步建立起來，全中心開始步入管理工作規范化，員工操作標準化的進程。服務質量在穩步提高，業務范圍逐步擴大。通過激烈競爭，贏得了人民大學十四萬平米綜合教學、辦公、科研大樓的物業項目。邁出了向校外發展，進入市場的關鍵一步。一旦進入市場，我們便深感自身的不足，與社會上好的物業公司相比，市場經驗不足，管理不細，員工素質不高等問題不斷突顯。但即已迎來挑戰，便無退路。只能根據市場需求，不斷發現問題，持續改進管理。市場競爭的實踐告訴我們，高校后勤企業(實體)，要想真正提高服務水平，必須主動參與市場競爭，感受市場壓力，學習先進的科學管理。舍此，便難以生存，更無發展的希望。

　　北師大物業中心 張建國

篇3：物業管理企業實施ISO9000體系的困惑和對策

　　物業管理企業實施ISO9000體系的困惑和對策

　　一、認識上的困惑

　　企業過于夸大ISO9000的作用。各個物業管理企業在做ISO9000之前或多或少都有一些管理制度和服務流程，ISO9000只是在原有的基礎上進行更全面的梳理和完善而已，如果認定一套上ISO9000的光環，就有了非常有效的管理，必然走入誤區。經過一段時間的運行后，企業運作并沒有產生想象中的神奇效果，看到的是一些煩瑣的、機械的文件管理，大量的表格填寫，條條框框的約束等，會在認識上產生較大的反差。

　　各級人員對標準的熟悉和理解不夠，表現在咨詢公司的局限性。各個企業一般都是請咨詢公司來幫助建立ISO9000體系的。咨詢師對標準的理解、把握和能否有機地與行業的特點相結合的專業能力決定了企業ISO9000質量管理體系的水平。如對該標準的“7.5.4產品的標識和可追溯性”條款的理解，一些咨詢師認為物業管理行業不生產實物產品，因此標準的這個條款可作刪除處理，而實際上物業管理行業的小區各類識別標志、指引標志、服務人員的工作牌等都是該標準條款所要求的內容。諸如這些環節中的任何一個環節有問題，都會影響企業ISO9000的最終成效。

　　管理層的認識局限性。企業的方向和發展是由企業最高管理者確定的。領導的作用在八項質量管理原則中位居第二。但目前很多企業在實施ISO9000時都是由咨詢公司設計，而咨詢師一般從專業和通用角度考慮體系的設計，不一定與最高管理者的意圖一致，從而也給體系的執行帶來不利。

　　職能部門專業的局限性。ISO9000是一個純翻譯版，即便是國內的許多專家，至今為止在理解標準條款與企業的具體應用方面都有不一致的地方，而且需要有大量的實踐積累，才有可能達到一定的深度，而一個企業的專職人員在專業方面就更有差距。職能部門對標準條款如何轉化為企業的實際把握不住，一般都是被動地按照咨詢師要求開展工作，很少主動地根據企業的實際設計自己的ISO9000體系。

　　二、執行中的困惑

　　在物業管理企業，最主要的執行者是基層管理人員和一線操作人員。實施ISO9000后，從表面上看，是給基層管理人員增加了許多規定的要求和條條框框的內容，比如不能隨意口頭進行管理，而必須按照體系文件的條款逐條對照執行;不僅自己要規范執行并熟悉掌握文件的條款，還要給基層員工進行文件條款的培訓;培訓所用文件是受控版本，不能隨意復制;要填寫大量的表格、記錄等等。加重了一線員工的負擔，導致基層管理人員在潛意識中抵觸和質疑ISO9000。這種情緒也會傳遞至中層管理人員。

　　規范管理控制不是公司的最終目標，實現效益的提高才是最終目的。一個想成功的企業除了滿足ISO9000的要求，還要考慮成本和績效，考慮企業在行業中的競爭優勢。ISO9000不會給企業提出新的舉措，只能對員工管理及操作流程進行規定。

　　事實上，各管理處在實際工作中不斷總結，推陳出新，有許多好的管理舉措，如主動幫客人提重物、在雨天替客人打傘等，這些個性化服務在ISO9000文件中沒有規定，導致大家的創新受到限制。同時，企業為了更加優秀，還要參加行業評比，如創優(市優、省優、國優)，申報國家(或市)質量獎等，通過參加這些評比，使企業比較全面地建立更優秀的和卓越的管理模式。

　　因此，從表面上看企業似乎又建立了另外的管理體系，一個公司有幾套管理體系，并且這些管理模式之間都有重合的地方，使管理層及執行層都感覺到負擔和無奈。

　　對策一：認識上的突破

　　提高企業專職人員與最高管理者認識的一致性。最高管理者明確質量管理方向并提出工作要求。職能部門將專業要求與領導思路相結合提出策劃體系，并將方案及時匯報。最高管理者審核策劃方案是否適合，同時糾正偏差。策劃方案要經過這樣反復論證才能確定和實施。

　　提高專職人員對標準的認識。職能部門的人員要深入學習ISO9000標準，如標準中“7.5.2生產和服務提供過程的確認”這一條款，許多物業管理公司都把物業服務提供的過程作為不能由后續監視或測量的過程。其實對物業管理行業來說，應該都可用“7.5.1生產和服務提供的控制”來實現。因此，“7.5.2生產和服務提供過程的確認”對物業管理公司來說可以作刪除處理，而對“7.3設計和開發”條款也可以根據企業物業管理模式的改變情況確定是否需要裁減。體系設計的繁簡，ISO9000沒有做具體規定和限制。因此，企業質量管理體系的模式和框架應該是這個企業的管理特色及專業水平的集中體現，不是一味地照搬其他先進企業的形式。

　　對策二：合理設計流程

　　以結果為導向設計和完善體系。以“結果-方式-人員-組織”的順序著手流程重組或設計，往往會起到意想不到的效果。我們可以繪制服務流程圖來描繪物業管理的服務項目及其關系。在流程圖中將服務項目列出來，清潔、保安、綠化等，將每項服務的要求明確，然后制定相應的流程和制度來確保持續達到結果，再通過控制以下幾個步驟:

　　1、各崗位人員是否持續達到崗位的要求;

　　2、操作流程及各項規定是否持續執行;

　　3、設備設施是否足夠，并保持良好的運行狀況;

　　4、是否有檢查和檢查標準，并執行檢查;

　　5、是否對檢查的問題進行改進等，使策劃的體系及流程得到貫徹及合理運用。

　　至于記錄的多少，管理人員視需要而定，并不是越多越好，只要有證據證明你的工作做到位了即可。

　　對策三：整合優秀管理模式

　　各種質量管理獎評比和創優也是第三方對企業綜合管理效應作出的評價，是對物業管理提出具體的管理標準，大部分與ISO9000的要求一致，有些模式甚至多于ISO9000的要求，因此企業可以在建立ISO9000質量管理體系的同時考慮其他模式的要求。比如，創優要求建立、健全設備房的各項管理制度并在工作場所張貼上墻，而ISO9000則將這些內容放在各類設備運作作業指導書中?？梢詫搩灥囊笈cISO9000整合考慮，建立專項管理制度匯編，將檔案管理要求細化成具體文件，而涉及到對具體作業的內容才以作業指導書編寫。同樣，企業如果要申報各種質量管理獎，也可以將一些內容編寫到ISO9000體系中，ISO9000沒有的內容再編成補充文件。

　　對策四：從創新中尋找優勢

　　一個企業的發展壯大及在市場上處于競爭優勢，靠的是不斷創新。創新來源于基層，創新的管理和服務可以先應用于實際工作中，經過實踐檢驗證實確實是行之有效的、給企業增加亮點的，最終可融入ISO9000中，成為推廣和普及的方法，形成公司的知識產權，從而推動ISO9000的持續改進。