為什么物業企業之間難以形成合作?

　　中國物業管理行業發展至今，普遍都以提供傳統“四保”業務為核心內容，并習慣于畫地為牢，各自為戰。物業管理企業彼此之間的合作與聯盟，往往以低級的形式出現。經調查采訪，記者了解到一些物業管理企業已經在重新思考物業管理的盈利模式與核心競爭力，初步開展多元化經營，并沿著“橫向聯合經營”與“縱向整合資源”這兩條主線探索物業管理企業的合作方向，試圖找出行業發展的新出路。

　　物企合作，一個無法否定的命題!

　　土地可以聯合競拍，房子可以聯合開發，物業管理為什么不能聯合管理?對此，深圳市卓越物業管理有限公司總經理杜達衛反問道，“企業間的合作是再正常不過的事，哪個行業不是在互相整合資源，各取所需?共贏，為企業互相整合資源帶來了可能性。”

　　然而，與其他行業相比，物業管理企業合作竟成為一個很超前的想法?，F階段物業企業的具體合作，多是以顧問的形式出現，好的物業公司為差的物業公司提供培訓、顧問，并輸出管理。梁曉東在2003年以前就是以深圳蓮花物業的駐場經理身份與濟南當地的物業企業進行顧問項目，此后在濟南的企業入職，也接觸過一些其他的顧問企業，稱得上是顧問合作的“老行尊”。因為物業管理作為一種專門行業，關于它的信息實際上是一種稀缺資源，本身有項目的公司自然而然會產生顧問合作的需求。但他并不認為顧問是簡單、初級的合作方式，“普通的顧問合作限于制度文本的交付和方案的協助編寫，但是深層次的顧問合作關系到信息資源的高度共享和人才梯隊的培養，它必須基于組織架構的扁平化，而不是在合作過程中僅僅由少數人員獲得成長機會，它的核心目的是企業團隊的形成。”

　　顧問合作可以從技術合作進一步引出資源合作和資本合作，事實上也有一些企業這樣嘗試過，在這里面最有發言權的就是就是深圳市花樣年彩生活科技有限公司。作為“服務信息整合商”，基于“彩生活服務模式”，花樣年嘗試和其他物業公司進行這樣的合作：以彩生活的供應商、服務項目及相對應的系統管理、信息系統為后臺支撐，提供信息平臺、供方資源和品牌資源的合作，物業公司根據自身的特點來選擇合作的業務。這種合作涉及到商業模式、組織架構與人力資源、資本平臺與后臺支撐三個層面。目前，花樣年和越眾物業的合作正在推進中。“越眾集團想通過合作，擴大越眾物業的管理規模，并引入彩生活服務模式實現越眾物業的發展，減輕物業公司對集團的負擔。而我們也希望能通過合作提高雙方經濟效益，并能夠引領新的行業合作趨勢!”該公司總顧問葉暉指出，實際上和花樣年談過合作的物業公司有很多，“大的有招商物業、深業物業，小的有綠豐物業、誠信行物業，但卻沒有更好的方法去推進雙方的合作。”

　　除了顧問合作，物業企業之間的合作方式還有聯合招標、收購、相互培養項目人員、共享品質平臺、企業文化交流、產權轉移等零零星星的做法。從總體來看，合作成功的案例并不多，物業企業大規模合作的時代還沒有到來。對此，梁曉東敏銳地指出，“在市場中談合作其實是一個很有爭議的題目，市場的特點就是人們并不相互認識，但仍然交易。企業沒有主觀愿望去為行業作貢獻，所以企業的合作更大層次上在于管理團隊的相互支持與交流。光培訓辦證，也會有很多企業的網絡關系建立起來;掛靠資質、協助圍標也算是合作，但是這些東西越具體，就越不登大雅之堂。”

　　雖然，目前的物業企業合作未成氣候，但在杜達衛看來，這恰恰是歷史賦予企業的使命與機遇。“合作是要看機遇的，不能因為現階段物業企業合作不成而否定這個命題，合作肯定是行業的未來發展趨勢。”

　　“王八看不上綠豆”，企業難對上眼

　　企業合作就像男女談戀愛，王八看綠豆，只有對上眼了，雙方才有合作的可能。物業企業長期以來沒能“對上眼”，是因為在實際操作過程中，存在著各種層面的問題。

　　追求短期利益導致了對長期合作目標的忽視

　　從企業的角度來講，經濟效益是第一位，合作必須給雙方帶來實際利益，才有實現的可能?；诮洕б鎭硖嵘约旱乃刭|，是物業企業合作的根本目的，合作最終是要落實到經濟效益與品牌效益。深圳市物業管理協會副秘書長戴小明認為,“正所謂無利不起早，如果不是1+1>2，企業之間就沒什么合作的必要。”利益促使物業企業尋求合作本是無可厚非，但事實上，企業追求短期利益導致了對長期合作目標的忽視，梁曉東從另外一個角度向記者分析。

　　服務于開發商的桎梏導致了品牌顧問的形式大于實質

　　目前中國的物業管理企業大多依附于上級開發企業或集團企業，實際上在自主經營和發展方面獨立性仍然不夠，這就使得物業管理企業之間的合作很難開展。梁曉東指出，目前大物業公司都是為發展商服務的，他們沒有相互進行資源整合的動力，“這種情況下談合作是很‘虛’的!”對此，戴小明表示認同，“物業企業沒有自主權與支配權，很多企業的戰略發展決策都在上級開發企業手里，物業企業之間很難做出什么像樣的合作。”

　　人才的普遍匱乏導致了合作方缺乏有效溝通與持續關注，結果不盡人意

　　“其實最難還是人的問題!”目前，正與卓越物業合作的正略鈞策管理資訊項目經理魏慶對于人員素質制約企業合作頗有體會。一方面，物業管理行業從業人員的整體素質不高，專業性不足;另一方面，物業管理從業人員的服務思維難以轉變，對于一些新型服務模式的認可度偏低，合作推進結果不盡人意?；幽暝谂c其他物業公司基于“彩生活服務模式”的合作中就遇到了上述問題，“一個新的合作模式需要企業領導到中層干部再到基層員工，從上至下的認可與貫徹。然而許多物業公司，只有領導班子中的一兩個人是認可的，合作無法落實。目前我們還沒有想到更好的推進方式。”說到這里，葉暉覺得很無奈。

　　行業對物業管理服務核心競爭力的理解有偏差

　　傳統的行業發展成見和封閉落后的發展理念使許多國內的物業管理企業仍然只看重傳統的“四保”服務，他們還沒意識到自己擁有的市場資源與客戶需求總量具有強大的發展潛力，行業對物業管理核心競爭力的理解偏差和服務模式阻礙了企業橫向之間的緊密合作需求。這種思維方式也導致了物業企業在發展當中缺乏技術或者服務核心，所提供的服務很容易復制，從而制約了企業之間的合作。對此，杜達衛指出，“物業管理的核心資源不是規模，而是企業所擁有的客戶有效需求總量。當行業市場進一步細分，企業間肯定會找到某一個可以合作的領域，至于是聯盟、收購還是并購，只是方式的不同而已。”

　　利益分配機制的缺乏導致公信力與公權力的缺失

　　相同行業的企業之間天生就有著相互防備和競爭的心理，因此即便大家都明白1+1>2的道理，但為了避免不必要的麻煩，大家還是寧愿井水不犯河水，恪守自己的一畝三分地。以顧問合作為例，梁曉東向記者分析，“顧問公司和客戶開始是設定了信任關系的，但是在操作過程中漸漸產生不信任，最后是相互隔離的兩張皮。”而物業企業為什么對合作存在危機感?杜達衛認為，正是因為企業聯盟缺乏一個具有公信力和公權力的經濟實體與實質的利益分配機制，于是擔心被合作方搶地盤，擔心利益分配不均。他還指出，“這里面還有一個信心問題。其實每個企業索取資源和整合資源的能力不同，自身的競爭優勢也不同，誰也吃不了誰。”

　　消化速度是難以克服的難題

　　企業合作在收編隊伍、優化組織的過程中，是需要消化時間的。如果沒有在規定的時間內達到預期的增長速度與擴張規模，合作方必然會對合作模式產生懷疑。此外，企業合作自身也存在一定的風險，如投資風險，合作方所帶來的品牌附加值也是一種風險，“如果合作方企業自身的機制不完善，企業就有可能被其拖累!”一位業內人士指出。

　　上下游產業鏈——值得深挖的金礦

　　物業管理企業之間既可以基于行業共同的終端客戶資源，從而促成物業管理企業之間的橫向合作，同時也可以基于物業管理企業日常運營中的共同需求，從而完成物業管理企業供應商體系的縱向建設。葉暉認為，只要是業主的服務需求，都應作為服務供應商進行合作，如地產、中介、清潔、設備保養、電梯、智能化等等，“所謂上下游產業鏈說到最后，這個概念可以延展為基于住戶需求的產業鏈整合。”因此，花樣年物業在整合上下游產業鏈方面，主要是和物業管理體系外的供應商進行客戶資源的合作，諸如商品直銷、樓盤銷售、組織業主看樓、組團裝修、收毛坯房等等。

　　但是，戴小明則認為花樣年物業的資源整合模式不應該是物業管理行業的主流。“企業要圍繞房子來開展業務，即這個不動產所衍生出來的所有買、賣、評估、租賃、抵押等業務需求，而不是住在里面的人。為房子提供相關服務，尤其是業主房產的中介買賣租賃，將是物業管理行業的值得深挖的金礦。”

　　在這一方面，萬科物業的租售中心是眾多業內人士推舉出來的成功示例。它主要是負責代理萬科在深圳各住宅小區房屋的租售業務，包括業主租房、賣房委托、二手樓轉讓、房屋租賃、個人住房抵押貸款、房產更名、代辦過戶手續及房屋按揭等業務，這其實也是客戶資源的一種合作。戴小明認為該租售中心應該改變獨立運作的模式，和萬科物業高度整合，實現信息共享及人員、資源的互相支持配合。

　　卓越物業在不動產資源整合方面的經驗也是非常豐富，除了跟一些中介公司開展戰略合作，為業主提供租售、估價、擔保等業務，同時還跟一些金融機構進行合作，為卓越物業的不動產運營專門開發一些金融類產品，力爭在有限的時間與區間里面，實現業主投資效益的最大化。為了實現“不動產綜合運營商”這個商業模式，把合作推廣到資本運作的層面，卓越物業還把正略鈞策、香港的金鑰匙團隊及許多行業外的優人才引入進來。

　　對于企業整合資源，并非所有業內人士都表示認可，“對一些物業管理本職工作沒有做好的企業來說，搞這些合作簡直就是不務正業!”梁曉東犀利地指出，“物業管理合作，歸根結底是發動業主資源及其巨大的人脈關系，物業管理應當與從業主合作入手，使社區當中的人能夠相互合作、服務。這種合作是有潛力的，因為市場上有非常大的需求，而物業管理恰好接近、接收這些需求，同時他的巨大的業主群又能夠滿足這些需求。從這個角度來看，你說物業管理是不是一個黃金行業嗎?”

　　關于企業合作暢想

　　無論是“橫向聯合經營”，還是“縱向整合資源”，合作的根本目的就是實現企業資源的互相流動?，F實是，許多物業企業已在尋求合作，整合資源，開展多元化經營，以謀求變局。

　　卓越物業將位于后海片區的一個個相對獨立的小區整合成“后泛海大社區”，杜達衛認為這種資源整合對于企業合作是有借鑒意義的。“我們可以把每一個社區項目視為一個公司,其中有些服務資源，如社區文化、商業展銷、教育、老人活動、對外經營等是可以拿出來共享的。后泛海片區正是從管理資源、客戶服務資源及政府資源等幾條線找到共同點，從而實現了1+1>2，從這個角度來看，物業管理企業肯定能走到合作的那一步。”

　　梁曉東的觀點是，未來企業的合作更加可能以相互持股的形式展現出來。以顧問合作為例，進展到新的階段，可以讓物業企業在不同的新省份承接不同項目，也可以合作注冊公司，以面向市場。無獨有偶，杜達衛也認為企業與企業間有可能衍生出一個股份制公司，一個類似于“美利堅合眾聯邦制”的具有公信力與公權力的實體，為實施合作的業務重組與利益分配奠定基礎。

　　“信息是多重的，我所追求的未來合作應當是物業行業面向全社會的，就是終端的消費引導和增殖服務。”梁曉東目前還在嘗試物業公司和餐飲企業的互補性的安排，例如一些閑置的倉庫和空置房可以為合作的這些餐飲企業提供，還有通過前臺訂餐。之所以作出這樣的嘗試，是因為他想把積累了三年的各類資源都用起來：汽車、通信、保險、餐飲、訂票等等。“我也不知道以后做出來的結果究竟怎樣，有時候很多事情需要去試。而且我還考慮到，物業人員的收入較低，在工作較閑的時候，他們可以考慮在餐飲公司里兼職，這樣工人的收入就會提高。”至于資源整合的具體操作，梁曉東賣了個關子，“這項工作正在籌備當中，我可能是直接注冊兩家不同行業的公司。具體怎么操作，則是商業機密，相信許多企業都在研究這個事情。”——刪除以上紅字部分

　　戴小明則認為，隨著國家房價調控政策的不斷深化，未來可能有相當一部分深圳中介公司需要調整、整合，這對于物業管理行業也是一個機會。“有條件的物業管理公司可以合資、甚至收購部分中小型中介公司，來開展這方面的業務。這些中介公司有人才、有客戶也有營銷經驗，一旦這些原有物業管理企業與二手房市場銷售租賃業務整合的模式能夠建立起來，對行業的盈利貢獻將是巨大的。”

　　葉暉提出了一個設想，“當前企業退出項目機制，能否換個思路?采用合作的形式進行，你退我進，無非也是客戶資源利用配置的一種新形式，為何企業不能大度一點，充分利用客戶資源合作，產生利潤，填補企業虧損以及回饋業主。畢竟客戶的滿意和認同才是一切衍生增值的基礎，并藉此把企業間合作的高度拔高了。”

　　當業內人士在暢想行業合作方式的同時，解決物業企業合作與資源整合的困境，整個物業管理行業又需要構建怎么樣的合作氛圍呢?

　　物業管理行業需要重新定位

　　什么是物業管理?我們應以更全面的視角來重新定義，并找到自己最具有核心競爭力的商業模式。杜達衛指出，“物業管理最主要的核心競爭力就是關注業主的服務需求，在滿足業主需求的同時，將優勢變現，實現資源共享，探索出一套有效的盈利模式。”如果這個盈利模式不扭轉，物業企業之間的惡性競爭不可避免，物業企業的合作勢必水火不相溶容。

　　行業的自強必須依靠人作為基本因素去激活

　　道不行，乘桴浮于海。梁曉東認為，“企業之間要合作成功，還需要自立、自強，物業管理者應當有孔子的志向。”行業需要一批從上至下有遠見的物業管理從業人員，通過員工服務思維的激活和專業素質的提高，只有物業管理者自發自為的創新，在嚴守職業道德底線的情況下發現新的業主需要，有能力與愿望提供新與深的服務，然后物業公司通過制度創新使增殖服務的成果能夠得到有效的分配與激勵，才能解決人才的普遍匱乏導致合作方缺乏有效溝通與執行的合作困境。

　　通過資本運作構建利益的分配機制

　　合作，要解決的最大問題還是信任。因此物業企業不管以什么樣的方式合作，首先要解決的就是公信力和公權力的問題，“說穿了就是找到合作雙方都認可的利益的分配機制!”杜達衛向記者分析道，企業合作一是通過業務版塊各取所需，二是從整合資源互補其短，“而最終的方向是企業間通過資本運作來界定彼此的權力，明確彼此的利益分配，大家同時針對某一領域的市場、或某些客戶里面的共同需求，開展經營合作。”

　　物業行業也要形成互補生態圈

　　合作是一種趨勢，物業管理行業內要形成一個互補生態圈。“說白了，獨木不成林，大家要有資源共享的胸懷。”葉暉指出，“如果有一批這樣的物業公司來做的話，就會形成一種氣候，一種潮流。這種潮流反過來也會影響到外界對物業行業的看法。”

　　現有的物業企業合作模式與資源整合方式還能走多遠?如何進一步開拓企業合作的平臺與空間，支撐物業管理行業再向前發展?現在看來都是未知數。企業間的合縱連橫，最終會結成一張網，這張網所帶來的效益將交由時間與市場去驗證。

篇2：區物業企業開展安全生產大檢查實施方案

　　南寧市良慶區物業企業開展安全生產大檢查實施方案

　　根據《關于迅速貫徹落實全區安全生產工作電視電話會議精神立即組織開展全區住房城鄉建設系統安全生產大檢查的緊急通知》(桂建電[20**]8號)、《關于立即開展全市安全生產大檢查和督查的通知》(南安委[20**]15號)文件精神， 為做好本轄區物業服務企業安全大檢查和督查工作，特制定本實施方案：

　　一、工作目標

　　通過開展安全生產大檢查，推動各物業服務企業落實安全生產主體責任，徹底排查治理事故隱患，切實解決安全管理上存在的突出問題和薄弱環節，實現物業小區安全生產事故持續下降、杜絕重特大安全責任事故和不發生社會、政治影響重大的安全生產事故的目標。

　　二、檢查范圍

　　安全生產大檢查的范圍，物業小區安全生產工作。重點檢查物業小區消防安全和特種設備安全運行情況。物業服務企業要做好以下工作：

　　(一)制定相關安全生產應急預案，建立24小時值班制度。

　　(二)結合物業小區(大廈)防洪防澇;電梯、配電室等特種設備;廣告牌、太陽能熱水器、小區電線桿、圍墻等設施設備開展安全隱患的大排查、大整治。

　　(三)要做好業主、租戶聯系方式的收集工作，災害發生時，及時將災情告知相關業主、業主委員會，以便業主即時對財產及公共設施設備進行有效的防護。

　　(四)做好有關災情的情況報告、相關資料及圖片、錄像等材料的收集整理工作，并及時將有關情況報告轄區住建局。

　　(五)加強員工及業主、租戶安全宣傳、教育、培訓工作。

　　三、檢查時間和方式

　　安全生產大檢查從現在起至6月底止。檢查工作采取各物業企業自查、城區住建部門檢查的方式開展。各物業企業自查工作要主動徹底，并做好問題的登記和整改;城區住建部門將采取明察暗訪的形式，督促物業小區開展自查自糾工作，對發現的問題和隱患要建檔歸案，跟蹤督促整改。

　　四、檢查內容

　　(一)查基礎：(1)安全生產管理機構設置和人員配備情況;(2)安全生產責任制建立和落實情況;(3)安全操作規程制定和落實情況;(4)安全生產基礎管理、安全教育培訓落實情況。

　　(二)查設備：(1)生產設施、設備是否存在帶“病”運轉情況;(2)生產設施、設備的日常管理維護、保養情況;(3)重要設施、設備的完好情況。

　　(三)查隱患：(1)是否建立了安全生產隱患排查工作制度;(2)是否存在事故隱患;(3)對存在的隱患是否建立了登記臺賬;(4)對存在較大危險因素的生產經營場所以及重點環節、部位重大危險源普查登記、風險辨識、監控預警的制度是否落實。

　　(四)查整改：(1)對存在隱患是否明確了整改內容、整改措施、整改時限、整改責任單位和人員;(2)對隱患是否投入了資金進行徹底整改;(3)整改是否到位。

　　五、工作要求

　　(一)成立良慶區物業企業開展安全大檢查和督查工作小組，負責指導、督促物業企業按照要求開展安全大檢查工作。組長由住建局分管副局長擔任，成員由城區房管所職工組成。

　　(二)各物業服務企業要把落實好、貫徹好安全生產大檢查工作擺上重要位置，進一步明確安全生產的主體責任，加強領導，狠抓落實，確保工作不走過場，取得實在成效。

　　(三)要把安全生產與開展美麗良慶工作結合起來，物業小區要以橫幅、板報等形式，加大宣傳力度，引導大家深刻認識安全生產大檢查工作的重要性、必要性和緊迫性，增強做好隱患排查治理工作的主動性和自覺性。

　　(四)各物業服務企業于本月25日前將相關安全生產應急預案報城區住建局(聯系電話4509972)，小區如有災情發生，應及時向有關部門報告。

　　(五)要建立健全安全生產臺賬，建立隱患數據庫。對排查出的事故隱患，要制定整改措施、落實整改資金、責令限期整改，并組織經常性“回頭看”。

　　20**年6月24日

　　南寧市良慶區住房和城鄉建設局

篇3：物業企業(項目)的財務經營管控

　　金地物業財務職能的四大定位：戰略實施推進器、財務專家、業務伙伴、風險守門員。他們的口號是：“比業務更懂業務”。

　　如何做好物業企業(項目)的財務經營管控

　　隨著國內城鎮化步伐的加快，物業行業迎來了前所未有的高速增長期，自20**年彩生活在香港上市以來，物業行業已經有十余家公司搶灘A股、港股，無論市值還是市場走勢均表現良好，特別是在房地產市場發展減緩，城市配套服務重要性提升的今天，物業企業贏得了非常高的社會關注度。

　　在巨大的發展機遇下，物業企業為擴大品牌影響力，強化自身實力，紛紛開疆辟土，搶占市場份額，競爭逐漸白熱化，擁有數億平方、數十億平方的管理(合作)管理面積的物業公司陸續出現并不斷成長中。

　　在這樣的背景下，物業企業粗放型的管理及較低的行業盈利能力也凸顯出來，規模不等于利潤，財務風險也不斷暴露，作為企業管理的核心板塊，物業財務在業務管控方面面臨著巨大的挑戰，筆者深入思考后，總結主要有三項：

　　難點一：財務作為職能管理部門，如何發揮業務牽引作用?

　　物業行業雖然存在已久，但也是最近幾年才陸續進入公眾視野，受到追捧。作為傳統服務行業，相對制造業的精細管理，物業行業的管理細化程度相對不足，從業人員整體素質也偏低、財務意識不足，這導致物業公司的指令落地，更多的通過蘿卜加大棒的方式在推動，如何推動公司業績目標達成，為提供專業引導、牽引，體現財務管理價值，成為物業財務人時刻需要思考的內容。

　　難點二：傳統物業服務盈利水平趨微，如何提升盈利能力?

　　受政府對物業費定價的限價影響，物業服務費并未實現市場化定價，絕大多數城市的物業項目定價都非常低，當前人工成本持續上漲的情況下，物業企業利潤不斷被壓縮。在此背景下，如何支撐傳統物業服務利潤空間，挖掘新的利潤點，提升整體盈利能力，是物業公司全體都要深度思考并推動執行的。

　　難點三：高速發展時期如何控制財務風險?

　　高速發展時期，物業公司除了單物業項目的拓展承接外，采取了多種多樣的合作方式擴大自身管理(合作)的物業項目面積，收購及股權合作由于能快速大規模增加管理面積，成為資金實力較強物業公司的首選，但伴隨而來的除了收購合作公司業績兌現的風險，還包括合作方風險，項目管控不到位的責任風險等，這些風險，每項都與財務密切相關，財務如何制定有效的舉措，聯合業務部門共同兌現業績，保證風險在可控范圍內，成為快速規?；l展的物業公司當前主要痛點。

　　全行業都在面臨前所未有巨大機遇和困境，金地物業作為行業領先的物業服務企業，在20**年脫離地產板塊整合獨立以來，已早早深入思考，在戰略規劃布局、職能管控模式、規?；l展、盈利提升等方面進行了前瞻性探索實踐，取得了優異的成績，助力公司從容面對挑戰。

　　金地物業財務部的全稱為“財務運營管理部”，相較傳統的“財務部”，更兼具了面向全物業集團業務進行運營管控的職能，并且很早就明確了財務職能的四大定位：戰略實施推進器、財務專家、業務伙伴、風險守門員。隨著財務定位的確認，財務經營管控路徑也更加明晰，自上到下，自點到面，逐步推動運營體系化建設，為金地物業集團牢牢占據行業領先地位貢獻了堅實的力量。

　　下面筆者就和各位分享一下金地物業財務條線(下文簡稱：金地物業財務)的一些探索實踐和經驗，期待與各位同行交流。

　　探索實踐一：“體系化建設+管控模式變革“，夯實基礎，練就內功

　　在財務專業基礎工作方面，金地物業財務已經全面完成體系化建設工作，夯實了基礎，主要有以下四點：

　　核算體系：各業務板塊采用統一的核算要求、科目體系、編碼規則，保障了核算數據的準確性，各維度數據可高效輸出，口徑一致;

　　資金體系：物業總部層面資金統一管控，資金統一歸集及下發，使得原本分散停留在各地賬戶的小額資金集中化管理，提高了資金收益，強化了一線對資金計劃性管理的意識;

　　稅務體系：金地物業財務推出了稅務申報、匯算清繳、稅負分析、稅務規劃等全套專業性工具，輔之以稅務政策學習宣導，稅務管理清晰、合規。

　　內控體系：風險識別、控制活動、信息反饋溝通、檢查與監督等一系列內控管理步驟已形成閉環。

　　在財務管控模式方面，金地物業財務除了財務條線模塊化分工外，更在財務共享中心建設方面，不同于部分同行的做法，采取了信息系統建設+業務標準化+人員共享三條線并行的做法。

　　早在多年前，金地物業財務就向國內已經實施了共享中心的企業取經，發現共享中心需要強有力的信息化水平和業務標準化程度作為支撐，這兩部分都是當下粗放型管理的物業企業所欠缺的，匆忙上線共享中心不僅不利于財務高效管理，更會將簡單工作復雜化。

　　基于這樣的前提下，金地物業財務三條線并行，首先推行的便是城市會計和出納職能集中辦公試點，其次總部牽頭，推動業務財務信息系統建設，業財數據一體化。截至目前，收獲良好成績，標準化工作已經基本完成，城市人員共享提高人效的試點目的已經實現，信息化核心系統將于20**年在全國上線，極大的提高了財務運營管控的力度。

　　探索實踐二：發揮財務牽引作用，支撐業務發展

　　歷經20余年的經營發展，金地物業形成住宅物業服務、商業資產運營管理、科技智能化三大業務版圖，樓宇工程、智慧享聯、榮尚薈三大品牌齊頭并進，已成為中國物業行業領先的社區服務與資產管理整合運營商，各業務板塊規?；l展取得了非常優異的成績。在集團發展的過程中，金地物業財務在新業務孵化、投資前中后管理等多維度提供牽引作用。

　　在新業務孵化過程中，金地物業財務與業務團隊一起探討盈利模式，經營主體搭建等尋找前期最優方案，過程中提供全程業務數據與財務數據的輸出，發現風險及時預警，財務牽頭為業務保駕護航。

　　在投資業務中，前期總部財務帶隊盡職調查、盈利測算、立項評審、合同談判，中期標的公司交割、管控方案商定，后期標的公司業績情況跟蹤、資產處置、風險評估等，形成前中后管理閉環，是投資業務順利推進的基石。

　　最核心的是，金地物業財務關注培養整個財務條線的“主動意識”，財務工作不再是封閉在固定的辦公室里，“比業務更懂業務”是金地物業財務的口號，只有具備這樣的能力，才能前瞻性的發現問題，解決問題，而不是“等靠要”。

　　探索實踐三：360度項目畫像，管控直達一線

　　隨著物業管理規模的擴大，物業服務項目的個數增長很快，金地物業每年以百余個的速度增加項目個數，過往總部職能部門難以管理到項目維度，想要直觀的了解項目情況，一般采取的管理辦法通常是現場巡檢、一線上報信息等，不僅耗費時間較長，不同到現場的人可能得出不同的項目印象結論，難以實現統一維度的判斷。

　　基于這樣的前提下，金地物業財務與業務部門充分溝通，制定了一套360度的項目畫像，通過各部門/下屬公司篩選認可的指標數值，來判斷項目的合同履約情況、現場情況、客戶關系、盈利狀況、未來經營潛力等多維度信息，按月對項目進行畫像。由于360度項目畫像將同類項目放在同一維度對比，且能全面呈現項目的“履歷”，極大的便利了總部職能部門對一線的管理，觸達范圍不斷延伸，在輔以信息化手段，有如“千里眼，順風耳”，能解決50%以上的管理跟蹤、運營分析工作。

　　探索實踐四：收支兩手抓，挖掘物業服務利潤空間

　　傳統物業服務的問題在于物業服務收費上漲空間有限，受政府限價及業主意愿問題，調費極為困難，而人工成本，設施設備成本卻在逐年上漲，不斷的壓縮傳統物業服務利潤空間。為提升盈利能力，金地物業20**年將“經營突破、利潤提升”作為年度重要工作。

　　作為公司運營工作的核心部門，金地物業財務采取了收支兩手抓的運營措施，收到了良好的效果。

　　收入端：

　　由于日常管控較為到位，物業費的收繳率較高，而難點就在于那少部分的久欠不交的欠費上，為管理這部分長賬齡欠費的催繳，除了制定合適的措施，如通過業主活動催費、第三方催費，以及激勵保障和項目全員催費。催費后有合理激勵外，金地物業財務還在總部層面設立了欠費催繳專項小組，成員包括總部業務部門及一線項目團隊，以雙周例會的形式分享催費的措施辦法，成功失敗案例，制定雙周計劃等，互相幫助，加油鼓勁。通過一系列的措施，長賬齡欠費占總欠費的比例得到穩定控制，持續下降。

　　除傳統收入外，金地物業財務積極引導業務開展多元經營，通過與相關職能部門研討，設置多元業務發展方向，以“考核+激勵+資源方提供+方法宣貫引導”四位一體，成功實現多元收入占比的穩步提升，這部分收入幾乎都是項目運營中純利!

　　成本端：

　　在成本管控環節，金地物業財務聯手總部業務管理部門，制定了以分級服務為導向的管控模型，對不同類型的項目的需求量身選擇合適的服務體系，人員數量、外包方式、物料采購等各項進行模塊化，執行詳細的標準，便于項目團隊選擇適用。詳細的成本管理標準體系，不僅有利于日常運營，更對項目承接測算、項目預算及考核均具備指導參考意義。

　　在成本標準化體系建設的前提下，金地物業財務還通過全面預算管理體系，將項目運營成本導入，以業務為導向，實時監督每筆成本的支出，對“彈性和剛性成本”區別對待，對超出預算的部分系統可及時預警。

　　此外，金地物業還建立了總部層面的戰略采購統籌，總部統一牽頭采購全國項目的大類支出，有效的以規?；少徑档晚椖康某杀局С?，僅20**年，納入戰略采購范圍的成本，已經有效降低至少3%以上。

　　探索實踐五：酬金制項目“酬金”坐實，避免項目變利潤“黑洞”

　　國內酬金制物業項目的模式來源于香港，然而香港認定酬金制項目的業委會屬于合伙形式的社團組織，而非有限責任制的非謀利機構。香港《稅務條例》第24條的規定，物業公司僅就合同約定的酬金確認收入并報稅。

　　國內的物業公司則基本就全部物業收入申報增值稅，所得稅則匯總申報納稅。由業委會開立獨立銀行賬戶，申請為獨立納稅人并以業委會的稅號提供增值稅應稅服務并開票結算，目前在國內仍難以落地。特別是虧損的酬金制項目，通常依仗物業公司持續墊付稅款等資金，物業公司往往很可能因難以收回該墊支款而蒙受損失。

　　對酬金制項目的管理，金地物業財務以資金占用問題為牽引管理虧損項目，一旦涉及資金占用，通過業委會蓋章申請借款明確權責、加強內部管理流程、加收資金占用利息、于合同中明確約定虧損的承擔方以及補虧方案等措施來加強管控。

　　此外，金地物業財務落實酬金制項目每年應經過獨立的第三方進行審計并公示，虧損的項目應與業委會共同協商調整公共收益分成，提高物業費單價，發展多元增值業務，縮減成本等舉措以共同提升項目的經營效益，實現共贏。如遇到酬金制項目持續虧損無望，業委會長期占用和拖欠資金的，觸發項目退出管理機制，根據整體需要評估退出可能，避免酬金制項目變成物業公司利潤“黑洞”。