生產技術管理制度：作業計劃設計

　　作業計劃是完成任務，利用資源中配置設施的一張時間表。作業計劃的編制過程可以看作為是生產計劃的實施方面，并作為貫穿在生產系統中的持續不斷的活動。作業計劃的目的是將總的按時間進度分解成為周、日、時的任務，也就是說在短期內確切地對生產系統安排計劃的工作負荷。

　　在設計作業計劃系統時，必須保證有效地完成下列職能：

　　(1)對各工作中心或其他指定的工作點分配工作任務單、設備及人員。這基本上是以需要能力和實有能力的平衡為基礎作出決策。

　　(2)決定完成工作任務單的次序，這也就是安排任務的優先順序。

　　(3)根據日程安排，投入計劃任務，這通常稱工作任務單的高度。

　　(4)檢查各工作任務單在系統中的進行狀況，這通常稱作“跟蹤”。

　　(5)督促脫期的或關鍵的工作任務單。

　　(6)在工作任務單的實際情況發生變化時，調整作業系統結構如下圖：

　　一般的作業計劃系統圖

　　一、單件生產的作業計劃

　　單件生產的作業計劃可分為工程項目作業計劃和單件小批車間的作業計劃兩種情況。

　　□ 項目作業計劃

　　一個項目通常是指一些需要較長時間才能完成的大型產品所包括的一系列有關工作。在宇宙航空工程、造船、大型建筑和重型設備制造中可看到典型的項目的作業計劃的情況。就絕大部分項目而言，作業計劃主要工作是對資源──人力、材料、設備──的協調，無論如時何地需要時均應保證供應。況且，由于象公路、水閘、管道以及建筑物的建造受各構件的支配，控制作業計劃的進度將會加倍地困難。

　　近年來，在單件生產作業計劃中，特別是在建筑及軍事家事業中已廣泛使用了網絡技術，例如關鍵路線法，計劃評審技術。

　　在建筑業和其他行業的作業計劃中，最常用的安排進度的方法是H.L.甘特在1917年發明的條形圖稱甘特圖。由于它是在歷史上第一個把時間和工作任務聯系起來的嘗試，這種方法是有其歷史意義的，如下表說明了應用于建筑業的典型的甘特型圖表。

　　組織

　　現場布置

　　挖土

　　打基礎

　　水泥地面

　　屋架

　　屋面

　　墻

　　光墻面

　　裝外面門

　　內分隔

　　天花板

　　油漆

　　鋪地磚

　　機械

　　電氣

　　陳設

　　時間(月) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

　　建筑大樓的條形圖

　　一種經常用來保證項目實現的作業計劃方法是里標圖。一個“里標圖”表示完成項目中的一個重要事件，并可以按其重要程度對里標作進一步區分，例如分成“重大里標”、“尺標”和“寸標”。負責管理各里標活動的經理們在提出的報告中一般將各種里標圖結合運用。

　　□ 單件小批車間作業計劃

　　當一生產車間握有一些定單，并把承接的一項定單作為一個“小型工程項目”處理時，就是單件車間作業計劃的情況。這種情況是：每項定單的生產路線應分別制訂，每項任務要保持單獨的記錄，在系統中每項任務的進度都要嚴格地加以監督。這并不是說在這種系統中這種產品不能與其它產品一起成批地加工;確實，在許多情況下個別定單在經過各個加工階段時，是與其他定單結合在一起的。但是，由于它們的完成進度要求不同，在過程中投入的材料和服務不同，在通過系統時它們不大會在同一個時刻里取同樣的加工路線。

　　對單件小批作業計劃來說，有六個重要項：

　　(1)任務到達的方式;

　　(2)車間中機床的數量和種類;

　　(3)車間中的人員數;

　　(4)車間中生產任務流動的模式;

　　(5)對機床分配任務的優先規則;

　　(6)作業計劃評價的標準。

　　1、任務到達的方式

　　在計劃員的辦公桌上，任務成批到達，或在一段時間間隔內按某種統計分布到達。前者稱為靜態到達型，而后者稱為動態到達型。靜態到達并不意味著顧客們在同時提出訂單，而只是說把這些訂單放在一起安排進度，一個生產管理員一周安排一次作業計劃，在為下周安排的訂單未到達齊備前他不再安排任何任務，在動態到達的情況下，生產任務隨到隨安排，對生產車間的總計劃表在不刷新以反映這些追加的生產任務。

　　2、車間中機床數量和種類

　　車間中機床數量的多少明顯地影響作業計劃的程序。如果只有一臺機床，例如一臺計算機，作業計劃安排問題將非常簡單。反之當機床數量及種類增多。如果各種生產任務將經由幾臺機床的加工才能完成，則作業計劃安排問題將變得更為復雜。

　　3、車間中人員數

　　不同的單件小批車間的一個關鍵性的區別點是工作中可用的人數與機床數的對比。如果人多于機或人機數相當，則該車間屬于有限機床系統。如果機多于人，那就屬于有限勞動力系統。對有限機床系統進行了頗為大量的研究，然而近年來的調查表明在實際工作中有 勞動力系統更為普遍。在研究有限勞動力系統中，主要考慮的是利用一人多機操作以及確定對機床配備工人的最優方法。

　　4、車間中生產任務的流動模式

　　由于車間中任務流動模式的不同，可從定流車間一直到隨機路線車間等。所有的生產任務按照同樣的路線從一臺機床到下一臺機床，這種情況稱為定流車間，從一臺機床到下一臺機床的流動都不一樣的流動模式稱為隨機路線車間。在現實生活中牌這兩種極端的情況是少見的，絕大多數車間介于兩者之間。一個車間在多大程度上是定流動車間或隨機路線車間，能夠用生產任務從一臺機床的流向下一臺機床的統計概率來確定。

　　5、對機床分配任務的優先規則.

　　在某些機床或工作中心上先安排哪一個生產任務的規則就是優先規則。簡單在優先規則有：例如，先承接的任務先做，最短加工周期的任務先做，最先交貨的任務先做等。

　　更為復雜的規則有：例如“每項未完成作業的松馳時間”，“對總工作時間具有最短的加工時間”，以及“遲后費用與加工時間比”。

　　工業中常用的是哪些規則?理查.康威認為當考慮的是工作必須如期完成時，以下的規則是廣泛使用的：

　　(1)最早交貨的任務優先安排。

　　(2)最少松弛時間的任務優先安排。松弛時間是交貨期前還余下的時間減去待加工時間。

　　(3)在該機床上規定完工期最早的任務優先安排。容許在車間中加工的時間在該生產任務的各道工序中等分配，從而得出在加工過程中各道工序的完工期。

　　(4)每項未完成的工序具有最少松弛時間的生產任務優先安排。

　　雖然如此，在實際工作中許多分配任務的規則差不多都歸成為最長加工時間的規則，即最長的任務第一，次長的第二，以此類推。理由是許多任務的安排順序以它們的相對重要性為基礎，而重要性又往往與加工時間成正比，因此需要較長時間的工答應較優先安排。

　　沒有一條規則能對每種狀況來說都是最好的。最后的抉擇依賴于按照按照作業計劃評價標準來檢驗某條規則的效果的優劣。

　　6、作業計劃的評價標準

　　一個特定的作業計劃能以生產任務的出色完成程度、生產設備的利用程度以及達到企業整個目標的程度來評價。對作業計劃的研究大部分集中在生產任務的出色完成方面，用的提所謂局部標準。特別是大量研究了不同的優先規則在達到事下這種評價標準中的優缺點，例如安排一定數目的任務由一臺或幾臺機床加工使平均工作流程時間及平均任務延誤時間達到最小。

　　以下我們就一個包含四項任務必須在一臺機床上加工的簡單的作業計劃考察其評價標準。用作業計劃的術語來說，這類問題叫作“N種任務──一臺機床問題“或簡單地寫做N/1(N=4)。這在問題在來理論上的困難隨著機床數增多而增加，而不是隨任務數目的增加而增加，因此對N的唯一限制是它必須是一個確定的有限數。

　　各任務加工時間如下表所列。優先規則是：(A)根據任務的最小松馳時間安排各任務的次序，松弛時間指在保證任務完工期必須投產前還剩下的時間數;(B)根據最短加工時間安排各任務的次序。評價標準是：(A)最低平均流程時間。流程時間指該任務花費在車間中的時間：(B)最低平均延誤時間，延誤時間指的是任務交貨期前剩下的時間和流程時間的差。

　　任務 完工期 加工時間(天) 松弛時間(天)(完工期一加工時間)

　　A 4天以后 3 1

　　B 9天以后 6 3

　　C 5天以后 5 0

　　D 9天以后 7 2

　　根據最小松弛時間優先安排的規則，任務按C.A.D.B順序安排。應用這些規則以評價標準表示的結果見下表，表內的流程時間借助于圖A中的進度圖而得出的。

　　任務 流程時間 應完工時間 延誤時間完工期一加工時間

　　按最小松弛時間規則

　　A 8 4 4

　　B 21 9 12

　　C 5 5 0

　　D 15 9 6

　　合計 49 22

　　按最短加工時間規則

　　A 3 4 0≠

　　B 14 9 5

　　C 8 5 3

　　D 21 9 12

　　合計 46 20

　　平均流程時間：49/4=12 1/4天，平均延誤時間：22/4=8/2天。

　　≠任務提前一天完成。

　　回過來看作業計劃的效果，可注意到最短加工時間得到的效果較好，無論是以流利時間為標準或以延誤時間為標準都較好，這是偶然的嗎?不是的，因為能用數學證明最短加工時間規則不僅比最小松馳時間規則能得到較短流程時間和較短延誤時間的作業計劃，而且對這兩項標準而言都是最優解。不僅如此，對N/1情況而言，最短加工時間規則所得的解，即使從其它標準來看，也是最優解，事實上，這個簡單的規則是如此權威以致被稱為“所有排序課題中最重要的概念?！?最小松弛時間： 任務完成

　　任務

　　任務加工時間(天)

　　累計時間

　　0 5 8 21

　　最小松弛時間： 任務完成

　　任務

　　任務加工時間(天)

　　累計時間

　　0 5 8 21

　　再復雜一點的是N/2型車間流程形式，即兩種或更多的生產任務必須以同樣的加工順序在二臺機床上加工。如N=1情況一樣，根據一定的評價標準有一種能得出最優解的方法。這種方法稱作約翰生法，包括以下步驟：

　　(1)排出每項任務在每臺機床上的加工時間。

　　(2)選出最短加工時間。

　　(3)如果最短時間是在第一臺機床上，則最先做這項任務，如果最短時間是在第二臺機床上最后做這項任務。

　　(4)重復(2)、(3)步驟直到所有任務都安排完畢。

　　這些步驟可以用四項任務經過二臺機床來說明。

　　第一步，列出加工時間。

　　任務 在第一臺機床上加工時間 在第二臺機床上加工時間

　　A 3 2

　　B 6 8

　　C 5 6

　　D 7 4

　　第二步和第三步，選出最短時間并進行安排，任務A在第二臺機床上加工時間最短，因此安排它放在最后做。

　　第四步，重復二、三步，任務D在第二臺機床上時間次短，所以安排它在倒數第二做;任務C在第二臺機床上第三短，所以安排它在最先做，任務B在第二臺機床上最長，所以安排在第二做。

　　歸納起來，安排順序的解是C至B至D至A，而總流程時間25天為最短。同時總空閑時間及平均空閑時間也是最短，最后的作業計劃安排見下圖。

　　機床1 任務C 任務B 任務D 任務A 空閑可安排其他工作

　　機床2 任務C 任務B 任務D 任務D 任務A

　　0 5 11 19 23 26

　　累計時間(天)

　　約翰生法能擴大應用于N/3情況以求得最優解，當定流車間流程安排問題超過N/3時，就不能用分析方法示最優解，原因是即使這些任務到達第一臺機床時是表靜態的，但作業計劃安排問題接下來就變成是動態的，并在后道機床前形成了一系列排隊。本章補充中的排除討論了在“動態到達”情況下的作業計劃方法問題，不管怎樣，無論在靜態或動態下，蒙脫卡羅模擬法往往是在實際工作中確定各種優先規則的相對優缺點唯一方法。

　　□任務分配方法

　　線性規劃中解決運輸問題的特殊方法能用在單件車間作業計劃中，將任務安排到工人、安排到機床等。像約翰生法一樣，這種方法是既“快而煩”的，它能應用于具有下列性質的問題：

　　(1)有必件事要安排到幾個對象。

　　(2)每件事必須安排到一個對象，而且只安排到一個對象。

　　(3)只能以一個標準衡量──最低成本、最大利潤或最短完工時間等。

　　二、成批生產作業計劃

　　成批生產是為完成某項特定訂貨或滿足某種持續的需求而制造有限數量的同種產品。當這批產品生產完成后，生產系統可用來生產其他產品。

　　艾龍列出三種類型的成批生產：

　　(1)一批產品只生產一次;

　　(2)一批產品根據需求的提出不定期的重復生產;

　　(3)一批產品炒滿足持續的需求每隔一定時間間隔定期地重復生產。

　　第一種成批生產的作業計劃問題非常類擬于單件生產的情況，主要的區別是制造一批產品比制造一件產品占用某些設備的時間較長。其它作業計劃系統的區別是：在成批生產中有把批量分小的可能性，以及在成批生產中可選擇先完成任務的一部分。

　　另外兩類成批生產通常同為本廠成品儲存進行生產的系統相聯系，在這里訂單或者是直接來自儲存點或批發部，或者更多是這種雖在消費發生幾個星期或幾個月前由生產計劃規定的任務。這種情況下的成批生產，使經理們在確定恰當的作業計劃中具有一定程度的靈活性，因為必須滿足客戶交貨期的壓力解除了。但另一方面卻對產生作業計劃增加了復雜性，因為不僅要作出進度決策，而且還要作出批量決策，而這些決策相互又有聯系，批量大小決定生產周期，生產周期又進一步影響生產作業計劃以及其他產品的批量。

　　□ 成批生產作業計劃的“耗盡時間法”

　　“耗盡時間法”可用來確定使用同種設備的一組產品的生產時間?！昂谋M時間法”是指已安排的產品生產時間，加上庫存中已有的產品足已滿足這項產品的需求。這種方法的基本目標是平衡生產能力如設備臺時的利用，以達到對所有產品使其“耗盡時間”都是一樣的，因而在這組產品生產上所作出的努力是均衡的，而不是只集中注意必種產品而忽視了其它產品。

　　三、大量生產作業計劃

　　雖然大量生產常被當作是汽車生產的同義語，但在其它方面看來使用得也 很廣泛這里只舉一部分例，如電子元件中的電阻器的制造，器械和鐘表的制造和裝配，可把大量生產看作是成批生產的一種極端情況。在大量的生產中常見的是專用設備、專用工具以及流水生產。

　　對這點可能有不同意見。但是純粹的大量生產是罕見的，因為即使是很大規模的經營也允許在制造的產品上有差異。就這樣，當通用汽車廠制造并裝配雪佛蘭牌汽車時，每輛汽車可能有某些特點使它與生產線上的、前一輛或后一輛車有些不同。因此，在定義大量生產時不能對產品質量的均勻性作出過分嚴格的要求。

　　大量生產作業計劃所用的方法在很程度上取決于產品的生產技術。如果主要是手工操作或使用生產線，如電話制造的裝配階段，作業計劃安排成為一個為達到要求的出產速度，確定對操作者的工作時間，并且隨即在生產工人中均勻地分配工作的問題。在這種情況下，前面討論過的平衡裝配線的方法將是適用的。

　　除了在許多大量生產經營中提出的平衡問題以外，還有物資流在變換(加工)點進出的協調問題，也就是這種物料變換是在一臺大型的機床上進行，還是在不同部門中經過必個階段，或是在一條裝配線上。從管理上看，力求避免在開始的加工點上過量的原料儲存，在各個中工階段過量的在制品儲存，以及加工結束后過量的成品儲存。同時管理又要求原材料、零部件及成品有足夠的數量，能經常用來保證生產的順利進行，以滿足顧客的需求。要達到這種平衡，需要提出一些關系到原材料保證生產的順利進行，以滿足顧客的需求。在達到這種平衡，需要提出一些關系到原材料訂貨、零部件完工期以及成品運用入庫的分支作業計劃。在儲存費用昂貴的大型產品生產中，生產作業計劃必須與廠外裝貨單位的運輸作業計劃相緊密銜接。

　　在大量生產作業計劃中廣泛應用的方法是平衡線法，它使用了“例外管理”的概念，它力圖在生產過程中及早發現落后因素以避免最后成品的延遲發貨。由海軍特種工程辦公室提出的平衡線法由下列四個要素組成：

　　(1)一個稱作“目標”的表示累計交貨的進度表;

　　(2)一個生產計劃;

　　(3)一張進度圖;

　　(4)進度與目標的比較涉及到進度與目標平衡線。

　　這些要素正常的是依次應用，但其最核心的組成部分是生產計劃。生產計劃以樹形顯示的計劃作業進度，它表示了原材料、零件、制造階段、組裝和總裝及其有關的提前資料。

　　四、連續加工的作業計劃

　　在連續加工工業中要把作業計劃從綜合生產計劃中引伸出來是極端困難的，因為所要求的產品各類構成及生產次序一般都由生產計劃決定了的。例如在一個煉油廠中，一個最優的作業計劃能夠根據線怕規劃的單純形算法考慮生產能力，存儲費用和利潤以得到各種燃料油產量及其搭配。這樣，作業計劃問題就成為一個從原油蒸餾經過溫和和儲存到控制煉油過程的問題。典型的作業計劃問題如優先問題順序問題、評價標準問題基本上在事先就已經解決了。

　　一些公用事業例如發電廠在作業計劃中遇到一些有興趣的問題。這種運營的一個共同特點是出產的產品不能貯藏，但它必須總是能滿足持續而又變化著的需求。

　　某發電廠可能經歷了一個一周的需要模型，要做的工作是對發電機作業進度安排，使為了適應這些需求的變動所必須的啟動、調整、關閉操作的運轉費用達到最小。作出這種決定的一般基礎是在各個出產水平止的遞增費用與改變水平的遞增費用相適應。這種費用的比較用計算機來作是很合適的。事實上許多電站使用計算機操縱系統一負荷的情況，決定在各機組內發電量的分配，并輸送控制脈沖至各個機組。

　　地下采礦也有一些頗有意思的作業計劃問題。因為操作必須沿著一個變動的工作面循環地進行。但是，由于每個采礦操作的時間隨礦層性質的變化。這些操作占用時間不是固定的而是隨面的。幸而對循環的時間差異給以足夠的觀察，有可能得出統計分配，這種分配能用作為排隊論分析或模擬分析的輸入。用這種分析得到的數據能制訂出有效地在工作面分配人力機器的作業計劃，并以此確定運輸設務的時間及順序表。

　　五、標準化服務的作業計劃

　　標準化了的服務的作業計劃，是以設施來定位而不是針對特定的顧客，運輸行業就是這種情況，它的到站或離站時刻表──至少在理論上──是必須嚴格執行而且很少具有為了滿足任何個別顧客的要求的機動靈活性。在為了機關學校成員提供的伙食服務以及政府部門的服務運行中也有類似的非機動性。

　　作為服務系統作業計劃的舉例，我們最后考察兩種很不相同的運輸問題，而這兩者又是公眾所極為關心的。它們是校車及航空線的作業計劃。

　　1、校車作業計劃

　　校車作業計劃的總目標是使路線的數目最少，單位里程費用最低，沒有超載的車輛，并保持每班運行時間不超過某處可接受的水平。安吉爾和其他人對解決這種問題提出了一種分二步進行的方法。第一步是搜集有關學生的資料，并將學生分至各搭車點。然后從地圖上查得各停車站之間的距離并算出運行時間，然后再應用數學規劃算法求得各成對的停車站之間的最短路程。還要取得車輛的數量和容量，以分鐘表示的最大路程時間，每個學生的上車時間，以及每個車站允許的額外時間，它也包括有關路線安排作業計劃，它基本上是用數學規劃程序，使各成對的停車站能以最低的時間和運行距離相組合，作業計劃的輸出標明了每停車的學生數、車輛到達時間、?？繒r間，它也包括在關路線安排的各種因素的摘要數據。

　　2、航空線作業計劃

　　運輸行業的航空部分遇到的是一種最復雜的標準化服務情況。航線作業計劃基本上是排出單線航程，并對此指定特定的飛機飛行路線，由于飛機的飛行時間、加油時間、維護時間等都是可變的，安排的起飛和到達時刻并不是經常準時的，除非容許時間大大地超過這些活動所需要的平均時間。

　　航空線中遇到的作業計劃問題還超出設備本身的范圍以外，例如空勤人員的進度安排就是一大問題。駕駛員的工資很高，因而對經理來說必須使他們的飛行技術在每月都得到充分發揮。同樣，也需要使女乘務員的工作保持和合同規定的工作量相符。并且一般說來還要避免空載返航，以及避免航線上工作人員在運輸途中因臨時過夜留宿而支出費用。

　　按照作業計劃的特定技術，許多航空線上都正在使用計算機化的蒙特卡羅模擬模型作為安排其設備、人力和維修力量的基礎。這些模型具有同時處理各有關因素的能力，并可進行實時模擬以迅速作業有關進度的決策。用例子來說明：假如有一架飛機在運輸途中，由于暫進要小修理而著陸。作業計劃系統注意到這點并借助于模擬決定：是否應調度另一架飛機去完成這一航程。進入這項決策的將有：原有空勤人員如何處理，后備飛機運用后對其他航程的影響，當然還有完成修復預計需要多少時間。

　　飛機起飛和著陸的作業計劃也能夠中以模擬，飛行控制人員使用示波管顯象裝置按實際存在的空中交通及氣候條件評價不同的到達路線、跑道、盤旋型式。采用這些系統的先進技術可能得到模擬飛機在空中和地面上的變化位置的連續不斷的圖象的顯示。

篇2：工廠生產技術性文件管理制度

　　工廠生產技術性文件管理制度

　　為確保我廠的技術管理,使全廠的工藝．技術文件和資料得到有效控制，特制定本管理制度如下：

　　1.用于生產指導的工藝規程．技術標準及設備操作規程由生產科（車間）組織編制。

　　2.由總經理組織生產、質檢及相關部門和車間領導對技術文件進行評審，以確保技術文件的適用性和可行性。

　　3.對公司自行編制的所有技術文件，由總經理或其授權人員批準發布。

　　4.外來文件如國家標準、行業標準等，有關部門組織人員進行評審后方可采用或執行。

　　5.所有技術文件（包括引進的外來文件，由生產科（車間）按照＜文件控制程序＞實施標識．發放管理。

　　6.總經理每年要組織相關部門和車間對全公司的所有技術文件進行一次評審，以確保技術文件與實際工作的符合性。

　　7.對技術文件的更改，須經各有關部門提出后，由總經理辦公室統一進行，任何單位不得私自更改或變動技術文件。

　　8.技術文件有較大改動時，由生產科（車間）統一進行換版，收回所有舊文件，并換發新版文件。對作廢文件由生產科（車間）按照《文件控制程序》進行管理。

　　9.原則上所有技術文件均不許任何人帶出廠，更不允許私自拷貝或復印。有特殊情況復制或帶出廠的，必須經辦公室主任批準，并由攜帶者到辦公室辦理借閱手續方可帶出。攜帶者要為文件的安全性和保密性負責.

　　總經理：

　　年月日

篇3：企業(公司)生產技術管理制度

　　企業（公司）生產技術管理制度

　　月

　　第一條 生產技術的改進

　　總工程師向總經理提出改進生產技術的方案，由總經理對此研究并作出決定。

　　第二條 生產技術的引進

　　當本公司從外面引進技術時，生產部經理要研究引進合同的原文，并要求承擔這項工作的部門說明引進外來技術后成本與成果之間的關系。

　　第三條 技術轉讓

　　本公司向外部轉讓技術時，生產部經理要研究檢查轉讓的內容，并與承擔這項工作的部門討論這一轉讓的結果。

　　第四條 生產技術的發表

　　1. 當要向社會發表公司的生產技術的時候，要把發表原稿交生產部部長審閱，經其批準后方可對外公開。

　　2. 外來人員到本公司叁觀學習時，須征得生產部部長或總經理的同意。

　　第五條 生產技術研究會規章

　　1. 職責

　　生產技術研究會的工作職責對下列工作進行研究、協調:

　　(1) 提高、改進生產技術；

　　(2) 研究新產品的生產技術；

　　(3) 工程、質量、試驗、管理上的各種問題；

　　(4) 生產技術的引進、技術研究成果的對外發表。

　　2. 構成

　　生產技術研究會的成員有生產部經理、副經理、生產主任、總經理、有關部門的經理。

　　研究所所長、研究室主任以及其他有關的技術人員根據需要出席會議。

　　3. 運行

　　凡定期的技術研究會議，由生產部部長擔任；臨時的技術研究會，由提出議題的部 門負責人擔任；事務性檢查，由生產主任擔任負責人。

　　4. 開會時間

　　凡定期的技術研究會議，每月一次；凡臨時性的會議，隨時召開。由生產部部長為會議的召集人。

　　5. 議題決定

　　(1) 每月開會10日前，生產部部長要把會議的議題和開會目的具體記錄下來，向總經理報告。

　　(2) 生產部經理要在開會前三天決定議題，并通知各委員，并附有關資料。

　　6. 會議記錄

　　本研究會的會議記錄由公司辦公室負責。

　　第六條 制訂、修改和廢止

　　本制度的制訂、修改和廢止須經公司經營常務會議討論，并由主管技術的公司總工程師決定。

　　第七條 實施

　　本制度自頒布之日起實施。