物料需求計劃作業規定

　　1.總則

　　1.1.制定目的

　　規范物料分析作業，制定計算物料需求數量、交期的作業流程，使之有章可循。

　　1.2.適用范圍

　　本公司用于產品生產使用的原物料的分析，并提出需求計劃的作業。

　　1.3.權責單位

　　1)生管部負責本規章制定、修改、廢止之起草工作。

　　2)總經理負責本規章制定、修改、廢止之核準。

　　2.各部門工作職責

　　2.1.配合部門

　　1)業務部提供銷售計劃、客戶訂單資訊。

　　2)資材部提供成品、半成品、原物料庫存狀況報表。

　　3)生管部提供生產計劃。

　　4)技術部提供產品用料明細表。

　　5)采購部提供采購前置期、經濟訂購量、最小訂購量。

　　2.2.責任部門

　　生管部物控人員為用料分析之責任人員，負責制訂物料需求計劃。

　　3.物料需求計劃步驟

　　3.1.決定產品總需求量

　　業務部決定產品總需求量?？傂枨罅恳话阌扇齻€來源整合而成：

　　1)某期間(如一個月或一季度)的實際訂單量。

　　2)該期間的預測訂單量。

　　3)管理者決策改變前述數量(如為平衡淡旺季或調整產品結需要)。

　　3.2.決定產品實際需求量

　　根據3.1獲得的總需求量，再依據該產品的成品存量狀況予以調整，即得：實際需求量=總需求量-庫存數量

　　一般由業務部或生管部確認。

　　3.3.確定生產計劃

　　生管部依實際需求量確定生產計劃，一般需做下述工作：

　　1)產能負荷分析。

　　2)產銷平衡。

　　3)中日程生產計劃與細部生產計劃。

　　3.4.分解出物料清單

　　生管部物控人員負責物料清單的分析。

　　物料需求量=某期間之產品實際需求量*每一產品使用該物料數量

　　3.5.區分物料ABC項目

　　1)物控人員根據物料狀況區分ABC項目，一般作如下區分：

　　占總金額60%~70%的物料為A類。

　　占總金額余下之30%~40%的物料為B類及C類物料。

　　2)A類物料作物料需求計劃，B類、C類物料使用訂貨點方法采購。

　　3.6.確定物料實際需求量

　　根據物料在制造過程的損耗率，計算實際需求量。

　　物料實際需求量=物料需求量*(1+損耗率)

　　3.7.決定物料凈需求量

　　A類物料凈需求量，必須參酌庫存數量、已訂貨數量予以調整。

　　物料凈需求量=物料實際需求量-庫存數量-已訂未進數量

　　3.8.確定訂購數量及交期

　　根據經濟訂購量、庫存狀況及生產計劃，確定物料每次訂購數量及交期。

　　1)訂購數量一般以經濟訂購量或經濟訂購量之倍數確定。

　　2)交期以使預計庫存數量最少為原則來確定。

　　3.9.填寫并發出物料計劃性訂貨通知

　　1)物控人員根據上述步驟獲得數據，整理出計劃性訂貨通知。

　　2)訂貨日期根據采購前置期(即發出訂單到物料入庫之間的時間)而確定，即：

　　訂貨日期=預計物料交期-采購前置期

　　物料分析表

　　分析日期：__________

　　分析人員：___________

　　客戶 訂單號 制單號

　　品名 型號 數量 交期

　　材料使用日

　　用 料 分 析

　　項目

　　料號 A B C D E F G H

　　材料單位

　　單位用料量

　　備用率%

　　標準用量

　　庫存數

　　訂購方式 訂單訂購

　　存貨訂購

　　應申購數

　　預定進料日

　　實進料日

　　備注

　　說明：1、依據訂單及BOM表分析用料;2、備用率=(進料不良率+工程不良率)*1.2。

篇2：物料管理：物料需求計劃

　　物料管理：物料需求計劃

　　物料需求計劃

　　物料需求計劃決定著采購工作量，同時也決定著能否順利地進行生產，因此，它是工廠管理的核心問題之一。同時，它也是物料管理工作中的一個內容。需求計劃本質上就是物料總用量與庫存值價的差別計算，因此，它與庫存管理、庫房管理一同成為物料管理的三大內容。

　　第一節需求計劃設計步驟

　　物料需求計劃簡稱MRP，它是根據工廠的主產品生產計劃、主產品物料清單和庫存文件，利用生產日程表、物料清單、庫存報表、已訂購未交貨訂單等等各種相關資料，經過科學計算分別求出主產品的所有零部件的需求時間、需求數量、各種物料、零件的變量需求與庫存之間的差別。

　　1.相關結構

　　物料需求計劃要根據主產品生產計劃、物料清單、庫存文件、生產時間和采購時間，把主產品的所有零部件的需要數量、需要時間、先后關系等準確計算出來，其計算量非常龐大。特別是當企業生產的產品復雜、零部件數量特別多時，因此，計算機應用已經成為了必然。

　　正確的需求分析。傳統的物料需求分析是讓各個部門分別上報“物料采購計劃表”和“申購單”。采購部門在把所有需要采購的物料分類整理并統計出來，確定采購項目、采購數量、采購時間等問題。這種方法存在耗費大以及采購計劃表不準確，影響采購工作效果等諸多弊端。因此，正確的物料需求分析便成為了當務之急。

　　物料需求分析是根據客戶的歷史或者生產計劃等找出需求規律。然后，根據需求規律預測客戶下一個月的需求品種和需求量，找出物料需求規律。從根本上解決客戶需求什么、需求多少、什么時候需要等問題。

　　必要資料構成。進行正確的需求分析的前提是，需要擁有分析的資料。進行需求分析時，要用有如下必備資料。

　　生產日程表：根據客戶訂單、生產能力、物料狀況而安排的一種生產產品的計劃。通常的標準以周或天為單位。

　　物料邏輯檔：儲存一切有關成品、半成品與材料的各種必要資料，如物料名稱、ABC物料分類表、產品結構層級表、采購前置時間、物料基準存量表等等。它有利于物料需求計劃的制定與實施。

　　物料清單BOM：它表示產品零件各層級和結構，是物料系統內最原始的材料依據。建立方法是將產品的原材料、零配件、組合件予以拆解，并將各單項材料依材料編號、名稱、規格、基本單位、供應廠商、單位用量等按照制造流程的順序記錄下來，排列為一個清單。它是物料組成和加工過程的反映，不僅可以說明物料的組成部分，而且可以說明物料加工需要耗用的人力資源、加工工藝、圖紙、工模、設備和車間等用量等，而最終這些將可以用于成本核算。物料需求計劃的運算可從中計算出產品所需要的物料零件和數量。

　　庫存量：它是物料、半成品、完成品、生產備件等有關生產所需物料的工廠現在的自有數量。它是料需求計劃運作的基礎材料，因為生產總需求減去庫存量便是物料需求量。進而可進一步計算出是否發出新訂購單、外協加工單(外協內容參見第二十三章);或已發的定購單、生產命令單、外協加工單是否必須進一步提前或延后。

　　2.需求計劃設計步驟

　　需求計劃以一句最簡單的話解釋就是：產品需求計劃-庫存量。雖然，在工廠各生產部門還會有相當的物料存貨，但這些對于整體需求計劃來說并不是主要思考內容。在具體制定需求計劃時需要遵循一定步驟。

　　產品需求計劃。制定物料需求計劃，首先要確定產品需求計劃。根據市場預測、銷售情況等縣確定生產計劃。它確定的是工廠生產什么的問題，具體說來就是確定每一具體的最終產品，在每一具體時間段(以周為基本單位，日、旬、月為輔助單位。)內生產數量的計劃。要具體到產品的品種、型號。

　　確定產品物料清單。它確定使工廠需要什么物料的問題。具體說來就是要確定，需要哪些零部件、原材料，需要多少、哪些要自制、哪些要外購、自制或外購需要多長時間等，如此逐層分解，一直到最低層的原材料。

　　確定庫存文件。庫存文件確定的是工廠有什么物料的問題。它應該顯示：產品、產品所屬所有零部件、原材料現有庫存清單文件，也就是“產品零部件庫存表”。這確定的是現有庫存量。因為，工廠與其他客戶有著物料采購關系，每到一定時期就會相應的送入物料，因此這就有了采購合同到期物料。另外庫存文件還涉及到已分配量(尚保存在倉庫中但已經被分配掉的物料數量)的問題，。這都需要在庫存文件確定中給予考慮。

　　確定物料需求量。根據上述文件以及產品維修所需物料的估計，就可以推導出物料的需求量。物料需求量=生產需求總量-(庫存量-已分配量)-采購合同到期物料。

　　確定物料需求量后，就應該開出“請購單”，獲得主管物料工作的主管副廠長審核批準后，交給采購部門進行采購。

　　第二節需求計劃設計中的細節問題

　　在第一節中，我們大體談到了物料需求設計的步驟和方法。按照上述步驟去做，我們可以大體得到一個物料需求量。這一流程并沒有詳細考慮到下述問題，會造成或多或少的與實際不符，因此，為了進行更嚴謹的計劃，我們應該繼續學習以下知識。

　　1.訂購前置時間(Lead Time)

　　訂購前置時間問題影響到合同采購到期物料是否能夠被減去的問題。具體地說就是，這批計劃內的到期物料是否在本需求計劃期內。對于較大型企業來說，需求計劃是根據主生產計劃確定，而主生產計劃一般使用“周”作為計劃單位?？紤]定置時間就是在制定需求計劃時，這批物料能否在本周內到位。如果不能就不能減去這一批物料。采購前置時間主要是指：從下訂購單給供料商到材料入庫，這個中間所經歷的時間。具體包括：供料廠商備料時間;供料廠商生產時間;送到交貨地點所需時間;進貨檢驗時間;運輸入庫時間等。

　　2.庫存量的分類

　　在確定庫存庫存量的時候，我們應該確定被減去的庫存量到底是哪一種庫存量。因為在實際工作中，為了便于生產有幾種庫存量的定義。

　　安全庫存量。安全存量(Safety Stock)類似于國家石油儲備的性質。就是出現某種問題時，物料的存量必須夠生產一段時間的存量。它考慮到采購時間和物料消耗之間差異的庫存量。在多種狀況下，提供緊急之用。動用安全存量的同時，需辦理緊急購料，以最迅速的方法彌補缺口。

　　安全庫存量=生產一件完整產品所需要的物料×生產能力×確定的天數

　　它要求只要生產完整產品所需得物料中的某一種物料，發生缺少時，就必須立即購置。購置的時間往往是缺口量。缺口量=緊急訂貨到入貨所需的天數×平均一天的耗用量。

　　最高存量。它是指某項物料允許存儲的天數。最高庫存量=一個生產周期的天數×每天使用量+安全庫存量。

　　最低庫存量。最低庫存量=購備天數×每天使用量+安全庫存量

　　而制定物料需求計劃時被減去的庫存量則是一種實際庫存量。它也許是上述三種類型中的任何一種，也許在它們之外。

　　3.物資消耗定額

　　在生產過程中，由于產品設計、工藝設計、運輸、保管、裝卸等問題，會產生物料自行縮水、減少的現象。這就是物資消耗。物料消耗一般分為正常消耗和非正常消耗。正常消耗無法避免，比如，對于一些易碎物料，無論在運輸、搬運過程中在如何小心，恐怕都無法絕對避免發生物料消耗的情況。

　　物資非正常消耗的種類。根據上述定義我們可以知道，物料消耗一般有三種類型的消耗。產品設計消耗。因為產品設計的不到位，例如產品規格、重量等過大、過重，與市場定位不準，而造成的沒有必要的物資消耗;產品工藝消耗。產品在生產過程中，會因為物理、化學等原因，造成物料自動消耗。而產品工藝程序的過多會加大這種情況的發生;非工藝性消耗。因為運輸過程中出現交通事故等原因造成的物料消耗。這些都是管理不善造成的消耗。

　　消耗物料種類細分。通過物料消耗定額，可以根據產品的結構零部件清單、工作量等，求出所需要的物料的品種和數量。消耗物料可以分為：主要材料消耗定額、輔助材料消耗定額、零件材料消耗定額、燃料消耗定額、電力消耗定額、設備維修材料消耗定額、工具消耗定額等。

　　物料消耗定額制訂方法。物料消耗定額的計算很難做到精確，因此，它一般只作為參考性指標。它主要有三種制定方法。

　　統計分析法。根據以往生產物料消耗統計資料，經過分析研究，并考慮到計劃期內生產技術組織條件的變化等因素，而制訂定額的方法。例如我們要制定某種產品的物料消耗定額，可以根據過去一段時間倉庫的領料記錄和同期間內產品的產出記錄進行統計平均，就可以求出平均每個產品物料消耗量。

　　技術分析法。技術分析法是一種按產品結構設計、技術特點、所需設備、工藝流程來制定物料消耗定額的方法。但的工作量非常大，適用于生產企業。

　　經驗估計法。根據技術人員、工人的實際生產經驗，參考有關的技術文件和考慮到企業在計劃期內生產條件的變化等因素制訂定額的方法。但它的準確率比較差。為提高準確度，可采用平均概率方法進行計算。平均概率求出的物料消耗定額=(最少消耗量+4倍的一般消耗量+最多消耗量)/6。這種方法比較適合于單件小批量產品，或者在技術資料和統計資料不全的情況下采用。

　　第三節需求計劃變更方法

　　因為市場變化等不可預測因素的原因，需求計劃可能會面臨著某種變化。例如更正、廢除。市場變化主要是指突然增加或減少的客戶訂單，因為客戶訂單變化，生產計劃自然就要變化，那么直接影響到需求計劃。再比如，客戶合同到期的物料，在運輸過程中突然出現車禍、供應商突然遇到安全事故等等，合同無法按期完成。那么需求計劃同樣會面臨著不準確、失效等問題。因此，需求計劃應該跟隨變化而變化，而不應該一成不變，毫無更改的余地。

　　1.傳統需求計劃簡單類型的不足

　　除了我們上面所講述的需求計劃制定方法之外，還存在著兩種傳統需求計劃制定的方法，它們與我們上述所講的方法，共同構成了傳統制定方法。

　　采購申請單匯總統計分析法。各個部門采購申請單每月提交一次，然后采購部門進行匯總，制定采購任務，交由采購人員進行采購。這種方法雖然容易簡潔，但反映不靈敏，特別是生產部門的請購，往往是根據市場需求的變化而變化，因此每月提交一次，往往會造成生產能力不足或閑置。而且一個月一次，也會造成庫存風險和成本的加大。庫存成本對于某些行業，甚至起著能否存貨的重大作用。例如我國彩電和收集行業，就曾經尹庫存國大而出現過行業危機。

　　銷售訂單統計法。物料是為了生產部門進行生產，而生產部門是為了銷售部門銷售產品，因此，銷售部門往往是企業的眼睛。物料需求計劃就可以從銷售部門做起，因此，銷售部門每天會把銷售訂單，在結合每種產品的物料清單向物料管理部門和采購部門進行通報。但是它有一個致命的不足就是：預測越遠，市場變化的幅度越大，因此需求計劃的測量越不確定。

　　生產計劃推倒分析法。它是根據生產計劃來進行需求分析，求出各種物料的需求量的過程。它主要根據成品訂貨的生產計劃;制定出零部件的生產計劃。此時的零部件要考慮其用途分為裝配產品、維修;最后要求算出裝配產品需要哪些零部件、原材料、哪些要自制、哪些要外購。自制件在制造過程中又要采購什么原材料等。這樣逐層次求出產品的結構層次，每個層次的每個零部件都要標出需要數量，取得方法，以及生產日期或采購日期。它有一種變形：生產量預測。首先進行銷售預測，然后根據制成品庫存量進行生產計劃。

　　2.閉環MRP

　　它是以生產計劃為主導，輔之以合同定單統計法的制定方法。因此，除了要編制資源需求外，還需要制定能力需求計劃(CRP)，采取措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執行計劃。

　　相關知識。在這一計劃制定中，各種生產或加工能力單元(例如車間)和成本計算單元(物料需求)被稱為工作中心。對工作中心，都統一用工時來量化其能力大小。

　　工作日歷。工作日歷是用于編制計劃特殊形式的日歷，由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其他不生產的日子，并將日期表示為順序形式而形成。

　　工藝路線。工藝路線是反映加工方法及加工次序的文件。

　　生產能力需求計劃的計算。因為生產能力的基本目標是滿足客戶和市場的需求，所以在編制計劃時，先不考慮能力約束而優先保證滿足客戶和市場的需求，然后再進行能力計劃。經過多次反復運算、調整核實后轉入下一個階段。

　　計劃人員接到能力需求報告后，聯系生產能力對二者進行平衡。

　　現場作業控制各工作中心集中解決如何具體地組織生產活動，使各種資源既能合理利用又能按期完成各項訂單任務，并將客觀生產活動進行的狀況及時反饋到系統中，以便根據實際情況進行調整與控制。

　　3.MRPⅡ方法

　　MRPⅡ全稱是物料資源計劃。它是把工廠看作是一個有機整體，不是單一從經營目標、銷售預測、財務策劃、生產策劃、物料需求計劃、采購管理、現場管理、運輸管理、績效管理出發，而是從整個生產經營體系最優組合的角度出發，通過運用科學方法，對各種制造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使各個職能得以協調發展，并充分發揮作用。

　　MRPⅡ層次。MRPⅡ分為決策層、計劃層和控制執行層。它要求把基礎資料儲存在電腦系統的資料庫存中，根據這些信息，把企業各個部門的業務溝通起來，供計劃層進行計劃，由最高管理層負責審核批準。

　　運行流程。計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執行計劃、調度和反饋信息。計劃下達前反復驗證和平衡生產能力，并根據反饋信息及時調整，處理好供需矛盾，保證計劃的統一。各部門同一資料信進行管理，任何一種資料變動都能及時地反映給所有部門，做到資料享。在統一的資料庫存的配合下，按照規范化的處理程式進行管理和決策。

　　第四節MRP與ERP

　　MRPⅡ將工廠的各部門融合在一體，不但有利于生產和物料需求，而且因為把物流、資金流也統一到了MRPⅡ內。這便可以使生產活動直接轉變為財務資料。財務部門則可以及時的用得到的資金信息控制物料成本，減少各種浪費。同時通過資金流動狀況，來反映物料和經營情況，更有利于決策層看到經濟效益，積極引導高層參與決策，指導和控制經營和生產活動。

　　1.MRPⅡ運行要點

　　在運行MRPⅡ中，必須要有高層管理者進入進行決策，而且要對相關人員進行培訓。培訓之后聯系信息系統開發出適合于自身的軟件系統。進行測試和試點后，進行全方位的運轉。在執行過程中，要時刻明白，MRPⅡ是一種依托于先進技術的軟件系統，它需要一定的學習過程，切不可希望一蹴而就。

　　2.ERP系統與MRPⅡ的區別

　　ERP系統是一種企業資源管理系統，也是一種軟件系統。然而它與MRPⅡ有著區別四項比較大的區別。

　　指導原則區別。ERP系統是在MRPⅡ基礎上，將客戶需求和企業內部的制造活動，以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的企業供應鏈并對供應鏈的所有一切環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、專案管理、配方管理等進行有效管理的軟件系統。

　　生產管理方式的區別。M R P Ⅱ系統中，工廠的管理方式主要有：重復制造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都有一種管理標準。ERP則緊跟市場變化，對于多品種、小批量生產、看板式生產等多角化經營的工廠較為適合。

　　在管理功能方面的區別。ERP除了具備MRPⅡ系統的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理;支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修管理和備品件管理;支持對工作流的管理。

　　事務處理控制方面的區別。M R P Ⅱ通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，但它的即時性較差，一般只能實現事中控制。ERP系統則可支持在線分析處理及售后服務和質量反饋，強調企業的事前控制能

　　處理能力的區別。在MRPⅡ中，財務系統只是一個信息的歸結者，是物流的價值反映， ERP系統則將財務計劃和價值控制功能集成到整個供應鏈上。此外MRPⅡ是一種工廠獨自競爭的系統，而ERP則是一種供應連競爭。是與工廠結成的利益共同體之間的協同競爭，而這正是它在執行中的難點之一。

　　ERP系統最顯著的能力區別是“敏捷制造”思想。面對市場上出現的新機會，而供應鏈體系卻不能滿足新產品開發生產的要求時。工廠應該聯合供應鏈上的其他主題，共同組成“虛擬工廠”。把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程”，組織研發、設計、生產、銷售，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性。

　　3.ERP系統實現難點

　　ERP是一種全員管理的復雜系統，并不僅僅是軟件問題，更是一種思想問題，特別是供應鏈思想。供應鏈思想要求一種共同協作的精神，供應鏈之間的合組織?？蛻?、工廠、供應商(銷售商)之間不是一種互相“壓榨”的關系，而是一種互相協作的關系。然而，這一種思想的轉變很難。因此，難以形成有效的“協同效應”。

　　ERP系統實行的難度還在于：它要求的是一種標準化的信息流，特別注重細節使這一系統的顯著要求。而這與國人的精神思想有著很大的不同。同時，實行她還要面臨著機構重組，更帶來更多的利益糾紛。因此，實行較為困難。正因為如此，國內許多實行這一系統的工廠、企業并不成功。

　　然而，對于這一已經誕生近十年的先進管理方式，成功地證明也有很多。這就要求在實行過程中注意四點問題。其一，要高層統一認識，有堅決、徹底執行的決心。其二，要進行全員培訓。其三，要逐步推廣為主，全面推廣為輔，讓人們先看到效果再進行示范效應。其次，要堅定思想的改變是主體，行為的改變并不牢固的思想。