GE的集團化經營戰略

　　集團化經營有兩層含義，一是指集團有很多“拳頭”產業，它們各自的經營性質不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下;二是指集團有一個主導產業和幾個相關的輔助產業，為了進一步把企業做大做強，企業主動把經營鏈條進一步拆分，讓各個鏈條之間實行虛擬市場化經營。

　　集團化的這兩層含義之間有區別，但也有聯系。后者的虛擬市場化經營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節”部分也能夠成長壯大起來，這對于增強企業的綜合實力和抗風險能力都是大有好處的。

　　不論屬于那種情況，集團化經營對企業管理人員的素質要求更高了，這就需要我們對企業內部的業務流程重新進行規劃和設計。而在這方面，美國GE公司的做法非常值得我們借鑒。

　　GE經過一百多年的發展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發展成為集制造業和金融業于一體的綜合性跨國公司，在經營管理模式上也經歷了一個由簡單到繁復的進程。當韋爾奇1981年當選為GE公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64個事業部組成，從上到下共設了五個管理層次，機構龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。

　　上任后的韋爾奇對公司內部的經營和管理體系進行了一系列改革。首先是精簡機構，將64個事業部按照產品性質或地區重新劃分，組成38個戰略經營單位(1984年)，進而又合并為14個產業集團(1987年);同時由過去的五個層次減少到三個層次。

　　韋爾奇認為，要實現“GE所從事的每一項業務必須成為世界相應市場中的第一或第二”這個總體戰略目標，公司一級必須掌握資金使用和投資方向的決定權，否則就不可能進行公司內產業結構大刀闊斧式的調整，也不可能集中大量資金進行技術開發，以確保技術上的優勢和發展高技術產品。為此他對GE公司的經營管理體系進行了如下改革：

　　(1)，財權高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：

　　a.制定公司的長期總體戰略目標

　　b.統一使用資金，包括科研開發經費和技術改造資金

　　c.決定投資方向

　　d.審批和控制產業集團(事業部)的財務

　　e.通過審計檢查投資效果和產業集團的經營狀況

　　f.任命合適的產業集團一級的經營者

　　通過對集團總部功能的重新定位，GE上下明確了集團公司是唯一的企業法人，各個產業集團只是GE公司基本的經營實體。產業集團的利潤除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統一核算交納所得稅?？偣具@樣每年就可以集中所有的利潤投資新的產業或建設新的項目，從而保證了在關鍵性業務上能集中整個GE的資源。

　　(2)，精簡機構、減少管理層次，成立產業集團。

　　改革后的經營管理體制采用統籌決策、分散經營的原則，在組織機構上運用部門化分權管理，力求“統而不死，分而不散”。戰略決策集中在集團一級，包括政策、財務、工資、重要外部關系及資源利用等方面。大量的經營業務則劃分到下面的產業集團去，直接由產業集團操辦，各個產業集團是利潤中心。

　　產業集團具有充分的經營自主權，否則不可能對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應。各個產業集團根據市場情況自己決定銷售策略、產品策略、人員任用以及經營方式。

　　產業集團的規模有大有小，是按照產品性質或地區來劃分的。各個產業集團都集產、供、銷于一體，一般由下面一些部門組成：銷售、市場開發、技術、生產、財務、供應以及一些專業分部。銷售部門負責統一對外銷售本產業集團下屬工廠產品，而材料供應則由產業集團的供應部門統一提供。因此每個產業集團都是一個獨立核算的經營實體，又稱戰略經營單位，是一級利潤中心。

　　總公司對產業集團主要考核其上繳利潤及用于技術改造的投資預算兩項指標。由于各產業集團所從事的業務領域不同，在總公司整個戰略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數核定及用于擴大再生產的投資規模也不同。

　　為了鼓勵競爭，防止在經營上各產業集團吃總公司的“大鍋飯”，總公司內部各利潤中心之間的經濟業務往來一律以價格結算，相互之間沒有優惠條件，這樣總公司內部也存在競爭。

　　產業集團下屬的工廠是按專業化及成本中心的原則組建的，工廠只負責生產。產業集團對工廠主要考核成本這項指標，當然還有交貨期和質量，因此工廠又稱成本中心。成本中心是以預算來控制的，這樣可以防止因追逐本身經濟利益而影響總的經營戰略，這也有利于專業化的發展和成本的降低。

　　改革后的GE實行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復的橫向聯系的管理環節，形成了決策-經營-生產這樣層次分明、職責明確的管理體系，使整個公司的指揮和運轉系統靈活自如。

　　由于市場是動態的，因此企業的組織機構也必須隨著市場形勢的變化而變化。GE的產業集團是公司內基本的經營單位，這一級變動最為頻繁和明顯。至于產業集團內部機構的變動則更是常事，這充分反映了他們的靈活性。

　　(3)，通過投資控制和公司審計實現對下屬企業的所有權，保證下屬企業的經濟活動符合公司的總體戰略目標。

　　總公司除了在投資方向上對下屬企業加以控制以外，還通過公司一級的審計來檢查企業的投資效果和經營狀況，兩者結合起來就實現了對下屬產業集團的所有權，保證下屬企業的經濟活動符合總公司的總體戰略目標。

　　公司審計部門的任務除了完成審查企業經營活動的合法性、合理性以外，主要還負有審查產業集團經營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰略的任務，同時幫助下屬企業發現和解決經營中存在的問題，以便改善經營管理，從而保證了公司下屬每個企業能夠按照公司的總體戰略目標進行經營活動，大大提高了公司的群體競爭力。

　　(4)，在人事制度方面實行鏈條式控制。

　　在干部管理方面，從集團公司到產業集團直至基層都采用上一級別的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發布指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到決策快速，辦事高效。

　　每一個產業集團的主要負責人都是公司的高級副總裁，而產業集團的副職都是集團某一主要部門的負責人，分管一個主要部門的工作，這樣的干部設置既保證了產業集團一級負責人參與總公司一級事務的討論、決策，了解總公司的工作目標和戰略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。這樣的機構設置人人職責明確，避免了管理錯位現象發生。

　　在市場經濟的環境中，企業的組織機構必須隨著外部環境的變化而變化。即便在美國，縱有很好的企業戰略決策，由于機構設置上靜止不變而導致經營失利者也是不乏其例的。GE這種三級管理機構設置基本上反映了在市場經濟中一個企業發展成為大型企業集團以后的企業組織形式和管理模式。

　　也就是說，企業發展到大型集團公司這一級，已經擁有了相當的經濟實力和技術實力。為了在市場開發和市場競爭中占據更有利的位置，企業可以在公司內部發展專業化生產，進行集約化經營，以追求更高的經濟效益。這時的組織機構形式表現在生產中，是建立許多專業化生產的成本中心;表現在經營上，是建立全國(全球)銷售服務網絡，從而成為生產發展的有力支柱。

　　企業組織的規模和管理體系同企業規模、產品種類、技術水平、人員素質、管理手段以及企業所擁有工廠的地理位置分布都有著密切的關系，并不存在某種可以為所有企業照搬套用的固定不變的模式。

篇2：步行街品牌戰略與特許經營研討會講話

　　步行街品牌戰略與特許經營研討會講話

　　各位領導、各位來賓：

　　首先感謝你們百忙之中抽時間來參加今天由中國特許經營發展服務組織中國總部以及**步行街舉辦的《品牌戰略與特許經營**步行街研討會》，我代表**步行街謝謝各位光臨。

　　**步行街從規劃到興建已歷時了三個春秋，將于年底落成，并于春節前試業。由于步行街從一開始規劃就定位為以經營品牌商品為主的購物、娛樂、飲食于一體的休閑文化商業步行街，自興建以來，**步行街一直得到東莞市政府以及**鎮委、鎮政府的大力支持，以及社會各界人士的關注和支持，我們特別感謝臺資大型超市好又多，他們在**步行街負層設店10000平方米，并準備在元月開業。我們特別感謝香港新人類電子娛樂有限公司和英煌飲食服務集團有限公司在四樓全層作歡樂世界和飲食。我們特別感謝廣東省肯德基有限公司崔煥銘總經理，周大福珠寶金行等眾多知名公司前來協商設店。我們**步行街特別受到國內、外品牌商家的歡迎，在此我們表示衷心的感謝，感謝他們大多數看中了**步行街這特殊的市場和地理優勢，**的確交通便利，有著生氣勃勃的商機，他們希望在**設店，以達到立足**，業務面向珠江三角洲和全國各地的目的。

　　**步行街的建成正好迎合了這批品牌商家的需要，所以我們十分歡迎品牌商戶進駐**步行街經營，特別是今天到場的品牌商戶，希望你們的到來**的零售業帶來更多的新意、生機和商機，我們亦十分支持品牌商戶的經營，希望通過雙方的合作可以令消費者有更多的選擇，購到更稱心如意的商品，令進場經營商家增加營業額，創造更多的利潤，令商鋪投資者有穩定的租金收入，令物業的知名度提升，令物業保值及升值，創造一個消費者、商家、投資者、發展商四贏的局面。

　　為了令更加想進入**的品牌商戶進場經營，實現中、小投資者的從商愿望，我們特別邀請世界特許經營發展服務組織中國總部主辦這次會議，并邀請到國家經貿委經研中心王志鋼教授，世界特許經營發展服務組織中國總部劉文獻總裁，龍韓林博士為各位做精彩演講，讓更多的商家認識特許經營的經營模式，讓更多正在以特許經營的企業推介他們的品牌，希望各位嘉賓在參加今天的會議能有收獲，同時亦希望各位多點認識**步行街，給我們多點關注，并歡迎各位品牌商家進駐**步行街。

　　祝大家生意興隆。多謝大家。

篇3：汽車制造廠經營戰略部經理職務說明書

　　汽車制造廠經營戰略部經理職務說明書

　　基本情況 職務名稱 經營戰略部經理 職務編號

　　所屬部門 計劃財務中心 直接上級 計劃財務中心總監

　　直接下屬

　　職務名稱 戰略研究專員、專項規劃專員、計劃統計專員、資本運作專員

　　核心職責 在分析公司現有資源和經營效果的基礎上運用包括資本運作在內的一切方法促進公司中長期戰略規劃正確、及時制訂并順利實施，為公司重大決策提供支持

　　工作職責 1.全面負責經營戰略部的業務管理工作;

　　2.組織實施市場調研、編制企業中長期發展規劃，促進企業持續穩定發展;

　　3.組織編制、落實公司年度、季度、月度綜合經營計劃;

　　4.組織實施對企業各項經營活動成果的月度統計和分析工作，提出改進建議;

　　5.組建信息收集網絡，統計、收集公司內外經營信息并進行分析，提交分析報告;

　　6.組織公司行業性、綜合性、全局性和前瞻性的戰略課題研究，策劃并組織實施公司與外部機構的戰略研發合作和咨詢項目;

　　7.組織實施公司資本運作項目的策劃、立項以及評估，提供項目決策意見;

　　8.組織實施公司專項計劃的論證、立項以及前期管理工作;

　　9.指導經營戰略部員工的工作，實施員工培訓，不斷提高員工的業務水平;

　　10.對下屬員工的工作質量、紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責;

　　11.對經營戰略部所提交分析報告的準確性和及時性負責;

　　12.完成計劃財務中心總監交辦的其他工作;

　　工作職權 1.對下屬工作的安排權;

　　2.對下屬員工工作調動、任免、培訓的建議權;

　　3.對下屬員工工作績效的考核權;

　　4.對下屬的工作有監督、檢查權以及工作爭議的裁決權;

　　5.對本部所提交的結果性文件的審核權;

　　6.對企業發展戰略規劃、資本運作活動有建議權;

　　7.對企業運營狀況的改進以及提升有建議權;

　　8.對企業實施專項技改計劃有建議權;

　　9.對計劃財務中心總監交辦事宜的執行監督權;

　　辦公設備 個人專用

　　部門共用

　　公司共用

　　工作關系 內部工作關系 匯報 職責范圍內的工作直接向計劃財務中心總監匯報;

　　每月提交公司綜合業務統計分析報告;

　　定期向直接上級遞交《月度工作計劃》、《月度工作總結》;

　　定期向直接上級遞交《部門內員工績效考核結果》;

　　不定期向直接上級進行口頭工作匯報;

　　督導 對經營戰略部戰略規劃、資本運作、企業經營統計分析以及企業品牌建設工作進行監督指導;

　　不定期確認直接下級的工作進展，并提出口頭工作建議;

　　協調 對經營戰略部與公司其它相關中心、事業部、科部之間的工作進行協調

　　外部工作關系 與其他相關企業進行資本運作的可行性進行談判和交流;

　　與外部咨詢機構就行業研究、戰略規劃進行交流;

　　任職資格 學歷 大學本科以上學歷 專業 企業管理、經濟管理相關專業

　　年齡 28-40歲 性別 不限

　　工作經驗 5年以上的大中型機械制造企業戰略或經營管理經驗，有資本運作實際工作經驗者優先

　　工作技能 優秀的領導、組織、計劃、研究分析、創新能力，優秀的戰略分析和判斷能力，良好的書面和口頭表達能力;

　　熟悉企業管理、企業戰略、投資管理、經濟學知識;

　　出色的溝通與談判技巧;

　　其他要求 了解國內資本運作流程和方式;

　　了解國內外汽車行業和相關行業知識，熟悉國家及地方的有關政策法規;

　　職前培訓 公司治理結構;

　　公司有關規章制度;

　　修訂履歷 修訂時間 修訂內容 修訂者 審核者 審批者