崗位業績評價
崗位業績評價就是以崗位為對象所進行的業績評價，事實上也就是員工業績評價。本章首先對崗位業績評價的一般方法作一個介紹，然后重點介紹崗位業績數量化評價方法。
★崗位業績評價的一般方法：崗位業績評價的概念、崗位業績評價的原則、崗位業績評價要素、崗位業績評價主體、崗位業績評價程序、崗位業績評價方法等等。
★崗位業績數量化評價：崗位業績數量化評價概述、崗位管理過程數量化評價、崗位管理結果數量化評價。
第一節 崗位業績評價的一般方法
一、崗位業績評價的概念
現代人力資源管理中的崗位業績評價，與傳統上對員工進行的人事考核有著根本的不同。我們通過對二者的比較來闡述崗位業績評價的概念。崗位業績評價與人事考核的比較如表34-1所示。
表34-1 崗位業績評價與人事考核的比較
比較
內容 人事考核 現代崗位業績評價
目的 1、總結過去的經驗教訓，不重視未來的改進
2、考核是為了對上級有所交待，注重形式
3、完成從事工作 1、總結過去經驗教訓，重點在于提出未來的改進思路和方法
2、評價是為了完善組織的人力資源管理，注重內容
3、形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度
方法 1、主觀描述
2、單向評定
3、獨立考核 1、制定業績標準，記錄業績和評價業績
2、雙向溝通
3、讓員工提出問題，并允許充分解釋
員工的權利 1、員工不能了解考核結果
2、員工不能提出要求
3、員工沒有得出問題和解釋的機會 1、員工有權了解評價結果
2、要求員工提出建議，充分了解員工要求
3、讓員工提出問題，并允許充分解釋
主管的地位 1、居高臨下
2、一言堂 1、平等溝通，互相交流
2、員工參與整個評價活動
結果 1、不了解員工的想法和要求
2、沒有獲得建議
3、下達未來的工作任務
4、員工無所收獲
5、組織無實質性改進 1、了解員工的想法和要求
2、獲得員工對組織發展的意見、建議和創新觀念
3、共同制定未來的工作目標
4、員工增強自信心和滿意度，獲得發展的機會
5、組織增強了凝聚力，提高了效率
上表說明，傳統的人事考核，無論在目的、方法上，還是在員工權利等方面都不能適應現代企業競爭和市場變化的需要，其結果當然對組織沒有實質的幫助和支持。將傳統的人事考核制度轉變為現代的企業業績評價制度，是當前人力資源管理的一項基本工作。
二、崗位業績評價的原則
崗位業績評價是員工在全部職業生涯中都要接觸到的問題。員工在企業工作，希望自己的工作成績得到企業的承認，得到應有的待遇，希望通過個人努力取得事業上的進步。同時也希望得到上級對自己努力方向的指點?？傊?，員工從本質上說，是寄希望于崗位業績評價工作的。為了滿足員工渴望得到公正評價的要求，實現崗位業績評價應有的多方面作用，人事管理專家們認為，應當在崗位業績評價中確立以下基本原則：
★明確化、公開化原則。員工崗位業績評價標準、評價程序和評價業績都應當有明確的規定，而且在考試中應當嚴格遵守這些規定。同時，評價標準、程序和對評價業績者的規定在企業內都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對崗位業績評價工作產生信任感，對評價結果抱理解、接受的態度。
★客觀評價原則。崗位業績評價應當根據明確規定的評價標準，針對客觀評價資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實說話”。評價一定要建立在客觀事實基礎卜。其次要做到把被評價者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。
★單頭評價原則。對各級員工的評價，都必須由被評價者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被評價者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級做出的評價評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對評價結果的調整修正作用。單頭評價明確了評價業績所在，并且使評價系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。
★反饋原則。評價的結果(評語)一定要反饋給被評價者本人，否則就起不到評價的教育作用。在反饋評價結果的同時，應當向被評價者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處。提供今后努力的參考意見，等等。
★差別原則?？己说牡燃壷g應當有鮮明的差別界限，針對不同的評價評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別。使評價帶有刺激性，鼓勵員工的上進心。
除了以上原則之外，對評價承擔者進行充分訓練，使其盡量排除主觀因素，并能夠對評價標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。大多數企業都把這種訓練安排在對管理干部的系統訓練課程中，是普通職員晉升為管理于部的必修課目。
三、崗位業績評價要素
(一)工作成績評價
所謂“成績”，指的是在預定期間內實際完成的工作成果。用計劃目標水平(任務標準)去衡量實際工作成果，就是成績評價。成績評價結果反映了被評價者在該期間對企業的貢獻度。歷次成績評價評語都作為重要人事資料保存于人事檔案中。
對這四個方面的因素，企業應該有明確的內容定義和評價標準。成績評價的程序如下：
★明確任務目標標準。在每一評價周期的開始，上級與部下就任務目標進行面談商定，作為當期的成績評價標準。
★制定任務完成計劃。按照確認的任務目標，制定出具體的任務完成計劃，從質、量、教育和改善四個方面落實計劃目標。
★進行自我評價。員工根據預定的任務目標和任務完成計劃，對工作任務的完成情況和結果進行自我評價(同時也對自己的自我開發計劃的進展情況做出自我評價)。
★觀察結果反饋。直接上級(評價者)把在工作過程中自己對部下(被評價者)的觀察結果通過面談形式告知部下本人(其中有工作任務的完成情況，工作態度、表現等)，與部下的自我評價結果相對照，對部下進行指導和教育。
★確定成績評價評語。直接上級根據與部下面談的結果，填寫成績評價表，通過間接上級和人事部門的調整平衡，最終形成成績評價評語。
成績評價是評價中的基礎件工作，其他的評價幾乎都建立在成績評價基礎上。
(二)能力評價
員工的能力包括三個方面，即基礎能力、業務能力和素質能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質能力主要通過適應性考察來評價。
★基礎能力包括知識(主要包括基礎知識、專業知識和實務知識)和技能，主要通過書面測驗、企業內訓練課程成績、技術職稱或專業資格稱號的取得等方面得到了解，評價較為容易。
★業務能力包括的內則較多，主要包括：理解力、判斷力、決策力、應用力、規則力、開發力、表達力、交涉力、協調力、指導力、監督力和統帥力。由于這些內容較為抽象，評價時可能摻入較多主觀。為了盡量客觀地評價業務能力，只能通過評價工作成績間接進行。在工作分配合理，本人職務與能力水平相適應的情況下，工作成績能夠大體上反映本人的業務能力水平。但是工作成績只是能力中已發揮作用部分的反映，常?？赡艹霈F能力沒有完全發揮的情況。比如，上作分配不當，上級的命令指示不正確，工作難易度不適當，周圍同事的配合幫助不夠，等等，也都能影響成績。所以在根據工作成績來評價能力時，評價者應充分注意到影響能力發揮的因素，在評價中排除其影響。
★通過工作成績評定業務能力的通常作法是：觀察過去連續兩次或三次工作成績評價的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語為準，成績評語有下降傾向的，則參考下述因素予以調整：
A是否有本人之外的客觀原因影響了工作成績?
B是否有調動工作等情況，對新工作不熟悉?
C除工作成績之外，企業內外研究，自我開發等方面表現如何?
(三)工作態度評價
工作態度包括工作積極性、工作熱情、業績感和自我開發愿望等因素。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想，員工的工作態度只能由直接上級根據平時的觀察予以評價。
四、崗位業績評價主體
(一)上級主管來評價下屬的崗位業績
誰來從事崗位業績評價?按照傳統的觀點，當然是上級主管來評價下屬的工作業績。上級主管作為唯一的評價者，評價固然簡便直接，但是在許多情況下卻不一定公正準確。
★首先，由于員工的工作業績，只有他的上級主管才能評價，因此上級主管的主觀判斷很容易影響業績評價的結果;
★其次，上級主管不一定能夠全面地了解下屬員工的各個方面，尤其是上級主管掌握著對員工進行業績評價的權力，員工就更不會將缺點暴露在上級主管面前;
★第三，上級主管作為唯一的員工業績評價者，容易助長拉關系，走后門的不正之風。而且，評價結果也缺乏來自其他方面的信息加以驗證;
★第四，在當前的企業制度中，人與人的合作極其重要，為顧客服務更是企業經營的宗旨。這些在上級主管評價業績的活動中都不能得到體現，甚至不排除出現損害同事的利益來討好上級主管的現象。因此，近幾年來，在從事業績評價這個問題上，國外提出了三百六十度業績評價的新概念。
(二)360度業績評價
360度業績評價，就是指員工的業績不只是由他的上級主管予以評價;同時還應由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評價，如圖34-2所示。
★圖中顯示的360 度業績評價關系中，每一個接受業績評價的員工，他的業績需將來自上級、下屬、合作者和客戶四個方面的意見綜合起來加以評價。在這四對關系中，上級主管和被評價者之間有著上下級的分工和縱向合作關系。被評價者的工作業績是否達到了預期的工作目標?他的工作有什么創新，又有什么不足?他在日后的工作中有多大的潛力，又需要組織予以什么樣的支持和幫助，作為上級主管，對被評價者的業績與發展，有著最直接的發言權和建議權。相關的同事或合作者與被評價者之間，有著日常的橫向協作或合作關系。在現代企業制度中，部門之間、團隊之間、員工之間的分工與合作顯得異常重要。被評價者是否是個優秀的團隊成員?是否能在工作中與他人成功地合作?是否能夠很好地處理和他人合作中的種種關系?是否能夠有效地利用與他人合作來完成自己的工作目標?如此等等。這些可以通過相關的同事或合作者對被評價者的評價意見得到有用的信息反饋。下屬與被評價者之間的關系，是另外一種上下級的縱向合作關系。被評價者的領導能力如何?
★是否能夠激勵下屬共同去完成所承擔的目標和任務?下屬在他的領導下，工作是否出色，是否滿意?這些信息，將來自下屬對被評價者的評價。在客戶或服務對象與被評價者的關系中，客戶是企業服務的終點，企業經營的目的就是為客戶服務井從中獲得應有的利潤。因此被評價者是否能按企業的意圖為客戶提供優良的服務?是否能為客戶解決各種業務范圍內的問題?是否能夠做好日常的客戶關系工作?這些將直接由客戶對被評價者做出評價，并且反饋給企業的有關部門。
★360度業績評價，提供了員工業績評價中的一個新的思路。能夠較全面地對員工的工作做出動態的、內外結合的評價，不失為員工業績評價工作的一個進步。但是，在員工業績評價中運用360度業績評價方法也有一些限制。例如，360度業績評價的工作量很大，相應的評價成本較高，如果對企業的每一個員工都運用360度業績評價法來評價員工的工作業績，目前我國的大多數企業還難以做到。此外，360度業績評價法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互評價業績時，這些當事人有可能私下商定，互相給予對方好評，結果是你好我好大家好，喪失了同事之間互評的積極意義。再如，在下屬對上屬主管的評價中，上級主管也可能做出某些暗示，下屬害怕事后穿小鞋遭報復，一概對上級做出好的評價，這又會使下屬對上級主管的評價流于形式。因此，考慮我國當前的實際情況，應當在有條件的企業里，對中層管理者以上的企業核心人才引進360度業績考核。而且在采用此方法時，應當事先積極注意有關偏差的防范，盡量保證業績評價的信度和效度。
(三)企業高層領導對員工業績評價工作的管理
員工的業績評價，事關全體員工和整個組織的效率，企業的高層領導對企業員工的業績評價工作具有重要的作用。企業高層領導對業績評價工作的管理，并不是具體地去指導企業的業績評價工作，那是人力資源部門和職能部門經理要完成的工作。企業高層領導對員工業績評價所要從事的管理主要體現在：
★讓部門負責人和全體員工明確企業的目標和對部門的要求;
★創造健康向上的企業文化來激勵員工提高工作業績;
★主持制定企業的業績管理方針、政策和體系;
★任命優秀的人力資源專家來主持業績管理的具體工作。
五、崗位業績評價的程序
(一)崗位業績評價的準備
業績評價的準備工作包括：
★制定業績評價的計劃。包括確定在什么時候進行業績評價，業績評價的參與者和范圍，業績評價的目的和期望達到的結果，業績評價所需要的各種資源。業績評價打算采取的方法等等。
★確定業績評價人員。包括確定負責業績評價的班子及其成員，聘請業績評價專家，或者委托有關咨詢服務機構從事員工業績評價工作等等。
★準備業績評價的條件。包括準備業績評價的工具，如軟件、表格、文件等等;也包括準備業績評價所需的其他條件，如面談的場所、陳設物、開會的會場等等。
★公布業績評價的信息。即讓企業與員工就業績評價問題在思想上達成共識，使被評價者有充分的思想準備，積極參與業績評價。
(二)確定崗位業績標準
業績標準就是對每一個員工所從事工作的基本要求。它用來衡量員工在某一時期內業績的好壞，并且用來引導和提高員工的工作積極性。一般來說，業績標準在上一輪業績評價后就已制定出來，通常是員工的工作計劃、工作目標或工作任務書等。在本次的期末業績評價中，必須將員工期初所制定的工作計劃、目標等作為業績標準，并參照這些標準對員工進行評價。確定業績標準對業績評價來說，具有重要的意義：
首先，沒有客觀的業績標準，評價者就無法客觀地對被評價者做出正確的評價;
其次，如果業績標準不適當，則員工的工作表現和執行任務的情況就無法予以準確的衡量和評價;
第三，適當的業績標準將有利于對員工的工作業績情況進行監督和控制。
因此，在下達工作任務時，管理者必須讓員工明確管理者對他們的要求、期望和標準。
為使業績標準科學、有效、適當，在制定員工業績標準時應當考慮以下幾個方面：
★具體性。即標準制訂得清楚明確，描述具體、簡練。
★可測量性。即標準應該是能夠測量的。
★可達性。即業績標準的設定要設在員工經過一定的努力可達到的范圍內。如果標準定得太高，無人可以達到月p么這個標準就失去了意義;如果標準定得太低，就毫無激勵作用。
★目的性。即業績標準必須符合企業或部門的整個發展目標。
★時間性。即業績標準的完成，應當在規定的時間限定范圍之內。
(三)崗位業績評價
對員工的業績評價，一般分為員工自我評價和由評價者對被評價者進行評價兩方面。
★員工自我評價。由員工本人對照自己的業績標準，如工作分析，工作計劃，業績目標等等，進行自我評價，填寫述職表，或者寫出自我評價小結等。
★評價者對被評價者進行評價。評價者可以是被評價者的上級主管，也可以是人力資源部的成員，還可以是評價委員會等專門的員工業績評價機構。在采取360度業績評價方法時，還會有被評價者的下屬、同事和客戶等作為評價者來參與對被評價者的評價。但目前一般還是由被評價者的上級主管會同人力資源部的人員來進行評價。評價者審核被評價者自我評價的內容，對照其業績標準，在聽取被評價者的上司、同事或其他有關人員意見的基礎上形成評價意見。評價意見一般也采取表格的形式，如各類考核表、鑒定表等等。
(四)崗位業績評價反饋
業績評價反饋是將業績評價的意見反饋給被評價者O 一般有兩種形式：一是業績評價意見認可Z二是業績評價面談。所謂業績評價意見認可，即評價者將書面的評價意見反饋給被評價者，由被怦估者予以同意認可，井簽名蓋章。如果被評價者不同意評價者的評價意見，可以提出異議，井要求上級主管或人力資源部門予以裁定。業績評價面談測是通過評價者和被評價者之間的談話，將評價意見反饋給被評價者，征求被評價者的看法Z同時，評價者要就被評價者的要求、建議與新一輪工作計劃的制定等問題與被評價者進行廣泛的溝通。業績評價面談記錄和業績評價意見，也需要被評價者簽字認可。
(五)崗位業績評價的審核
業績評價的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工業績評價情況進行審核，處理業績評價中雙方較大的異議和某些業績異常的問題，同時對業績評價后的各種人力資源管理活動提出建議性意見。業績評價的審核主要包括，審核評價者、審核評價程序、審核評價方法、審核評價文件、審核評價結果等五個方面。
六、崗位業績評價的方法
(一)排列法
排列法是一種較簡便易行的業績評價方法，但使用有一定的局限性。一般用來評價數量不多，且從事相同工作的人員，也可用于評價同一部門的人員。具體做法是，在評價表中列出所要評價的內容或評價因素，再將該因素下工作業績最優者與最差者首先列入表內，然后列出次優者與次差者，以此類推，直到把所有被評價者排列完畢。這樣就可以獲得本部門所有員工的業績情況，并了解他們在每一個評價因素中的排列次序或優劣程度。見表34-2。
表34-2 排列評價表
評價因素：工作質量 評價因素：工作數量
序號 員工姓名 序號 員工姓名
(二)對比法
由評價者就某一評價因素，將每一位被評價者與其他被評價者-一對比，“好于”記為“+”，“不如”記為“一”，最后比較出每個被評價者的優劣。見表34-3。
表34-3 對比評價表
員工姓名 A B C D E
A
B
C
D
E
評價結果
對比法由于需將每一位被評價者與其他人相比，評價的誤差較小，但工作量較大，所以對比法亦適合于少量人員的考核。
(三)強制分類法
強制分類法是將員工業績分成若干個等級。每一等級強制規定一個百分比，視員工的總體工作業績將他們分別歸類。強制分類法可用于評價對象較多的評價工作，如表34-4所示。
表34-4 強制分類評價表
員工姓名 優(10%) 良(20%) 中(40%) 差(20%) 最差(10%)
(四)量表評價法(表34-5)
量表評價法是根據設計的等級評價量表來對被評價者進行評價的方法。無論被評價者的人數是多還是少，這種方法都適用。而且這種方法評價的定性定量考核較全面，故多為各類企事業單位所選用。其具體方法是：先設計等級評價表，列出有關業績因素，再把每一業績因素分成若干等級并給出分數。說明每一級分數的具體含義。評價者根據下表對被評價者進行打分或評級，最后加總得出總的評價結果。
表34-5 員工業績評價表
員工姓名： 職務： 評價日期：
工作部門： 工號： 評價人：
評價因素 最差(1分) 差(21分) 中(3分) 良(4分) 好(5分)
工作質量
工作數量
工作紀律
設備維護和物耗
創新意識與行為
評價意見： 評價人簽名：
員工簽名： 人事部門意見：
員工意見： 負責人意見： 最差：不能完成任務
差：勉強完成任務
中：基本完成任務
良：完成任務較好
優：完成任務特別出色
(五)目標考核法
目標考核法，是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。其具體方法是：
(1)確定總體目標和執行各層的具體目標。無論總體目標還是具體目標，必須明確、具體，可以計量。每一層次的每一個員工，都要在組織總體目標的背景下，形成各自具體的目標。
(2)制定計劃和業績評價標準。目標確定以后，就要制定達到目標的具體計劃，同時制定執行計劃中的業績評價標準。換句話說，就是要執行、實施相應的計劃來實現上述目標，并且要就其中各個過程、步驟的實施情況做出必要的評價。
(3)業績評價。在目標管理的過程中，對照設定的目標和業績評價標準，對員工完成目標的情況做出具體的評價。這類業績評價一般在目標管理過程中就開始進行，在員工期末評價中正式完成。
(4)檢查調整。通過業績評價，員工找出了自己實際工作業績與預定目標之間的距離，接著就必須分析這些差距的原因，并且通過調整自己的工作方法等手段，致力于縮小乃至消除上述差距，努力達到自己的目標。
(六)自我-他人評價法
★總結評價?？偨Y評價是由被評價人將自己的工作情況與崗位業績標準或崗位說明書相對照，做出自我評價總結，再由被評價者的直接上司對被評價者的工作做出總結性評價;最后由主管部門根據兩方面的評價結果，做出正式評價。
★記分評價。記分評價是根據事先設定的業績評價因素和記分標準，由被評價者本人自我打分，同時由與被評價者直接相關的他人進行打分，上級主管在收集并平衡了上述各項分數的基礎上，給被評價者打出最后的評價分數。見表34-6。
表34-6 業績記分表
姓名： 職務： 單位：
評價者： 評價者與員工關系：
業績要素 評 分 得分 備注
工作實績 工作質量 杰出 優 良 中 差
10-8 8-7 7-6 6-5 5-4
工作數量 杰出 優 良 中 差
10-8 8-7 7-6 6-5 5-4
創新 杰出 優 良 中 差
10-8 8-7 7-6 6-5 5-4
工作態度 紀律性 杰出 優 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
業績性 杰出 優 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
合作性 杰出 優 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
積極性 杰出 優 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
能力 知識技能 杰出 優 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
決策能力 杰出 優 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
人際能力 杰出 優 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
應用能力 杰出 優 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
杰出：業績非常優秀 合計得分：68分以上
優：沒有過失 合計得分：53-67分
良：符合要求 合計得分：38-52分
中：勉強符合要求 合計得分：24-37分
差：不符合要求 合計得分：23分以下
合計得分：
評價人簽名：
此外，如果采取360度業績評價的話，也可以采取他人記分評價的形式。與一般記分評價不同的是，360度業績評價分別由被評價者的上級主管、同事、下屬和客戶同時做出，因此，他們評價的業績因素就不一樣，配分也可以不完全一致。例如，當客戶對被評價者做出評價時，則可以將合作態度、合作能力、溝通技能等作為業績評價因素。假定該被評價者與客戶打交道的機會多，與同事合作的機會相對較少，那么，客戶評價的配分就可以高于同事評價的配分。如同樣是評價態度，對客戶的服務態度最高分可配10分，而對同事的合作態度，最高分也許只配5分。采取360度業績評價，有利于較全面地對被評價者的實際業績進行評價。
七、業績評價的準確性
要客觀、公正地評價員工的工作業績，必須注重業績的測量因素，這些因素會不同程度地影響評價者對被評價者的看法。
(一)效度和信度
業績評價的效度，是指評價測量的準確程度。業績評價的效度體現在，正確的業績標準、合理的業績評價項目或評價因素、適當的等級、分數或權數人力資源管理部門O一方面要依據工作計劃、工作目標或工作說明書中規定的內容來設置評價項目，給出評分的權數或等級設定的級差數。另一方面;也要平衡不同工作崗位或不同評價項目之間的等級設置或分數的設置，使業績評價的測量合理、可靠。
業績評價的信度，是指評價測量的穩定程度和一致程度。業績評價的信度體現在，對同一崗位的業績標準，在一定時期內應該保持一致。例如，對同一個被評價者在一定時期內進行兩次以上的評價，其標準應當前后一致。這種一致性表明評價結果的穩定性和可靠性。同時，不同的評價者對同一被評價者的業績標準也應保持一致。如果兩個不同的評價者對同一被評價者的評價意見相差很大甚至截然相反，就說明業績評價的信度不高，結果不可靠，需要重新進行評價。
(二)造成業績評價誤差的因素
為了保證業績評價的信度和效度，就必須避免業績評價中的誤差。影響業績評價，可能導致業績評價誤差的因素主要有：環境因素、業績標準因素、評價者因素和被評價者因素。
★環境因素。導致業績評價誤差的環境因素，主要包括時間因素和地點因素。例如有些較長時期才能完成的任務，如果在短期內就加以評價，即會產生誤差;又如對連鎖店經理完成利潤指標的評價，若不考慮店址的不同，評價時一概而論，就會產生誤差。
★業績標準因素。評價者使用的業績標準不明確，即含義模糊或可隨意解釋;評價者對同一類被評價者使用的評價方法不一致;評價者對同一被評價者的評價產生重大分歧意見等等，都會造成評價中的誤差。
★評價者的因素。導致業績評價誤差的評價者因素有：暈輪效應，即評價者對被評價者進行評價時，對后者的某些特點過分注重，乃至以點帶面，以偏概全Z感情效應，指評價者從感情因素出發，對被評價者做出好的或壞的結論;近因效應，指評價者對被評價者在評價中只看其近期的表現，以此代替對被評價者整個評價期的考核;偏見，即評價者對被評價者抱有偏見;評價者的心境與健康因素，即評價者在心境好時或身體健康時，對被評價者可能做出較好的評價，反之，可能對被評價者做出較差的評價。
★被評價者的因素。導致業績評價誤差的被評價者因素包括：被評價者的抵觸情緒，如被評價者不了解評價的目的或對評價者抱有看法，導致對評價活動產生思想抵觸，在行動中不子配合Z夸張效應，即被評價者在評價中夸大自己的成績而掩蓋自己的不足，夸大客觀因素對工作失誤造成的影響;被評價者的心境與健康因素，如在被評價者心境不好或身體較差時，對他進行的業績評價，有可能不如他的實際工作業績。
為了防止或減少業績評價中產生的誤差，應當注意避免上述各類因素的影響。在員工業績評價工作開始之前，人力資源部可以在提高業績評價準確性，避免誤差方面做好以下工作：
A業績評價宣傳動員工作。讓評價者和被評價者做好各方面的準備，認真參與業績評價。
B培訓評價者。人力資源部可以通過舉辦業績評價短訓班，指導評價者掌握評價技能、用好評價工具、調整心理狀態，有意識地避免可能產生的業績評價誤差O
C提供完整的業績評價資料和信息。包括被評價者的崗位職責或工作說明書、工作計劃、工作業績記錄和事故或差錯記錄、考勤記錄等等。
篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本業績評價
CCA2102：20**《成本管理體系要求》標準官方解釋：成本業績評價
9.4成本業績評價
標準條文
組織的最高管理者應按策劃的時間間隔對成本管理體系和成本控制的業績進行評價，以確保成本管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結果；
b）成本目標的實現情況；
c）成本動量和作業標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結果；
f）預防和糾正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
業績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發生過程的改進、成本水平的改進、成本戰略方針和目標以及其他要素改進的決策。
組織應對業績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
業績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
目的和意圖
業績評價是組織的最高管理者就成本管理體系的現狀、適宜性、充分性和有效性以及成本戰略方針和成本目標的貫徹落實及實現情況進行正式的評價，其目的就是通過這種評價活動來總結成本管理體系的業績，并從當前業績上考慮找出與預期目標的差距，同時還應考慮任何可能改進的機會，并在研究分析的基礎上，對組織在市場中所處地位及競爭對手的業績予以評價，從而找出自身的改進方向。本要素條款給出了成本業績評價的控制要求。
理解要點
●業績（CCA2101：20**標準第2.6.23條）是指滿足要求的程度。業績通常包括：成本管理體系業績和成本水平業績。成本管理體系業績決定成本水平業績；成本水平業績是成本管理體系業績的一種測量和體現。
●業績評價（CCA2101：20**標準第2.6.18條）是指最高管理者為評定成本管理體系達到規定目標的適宜性、充分性和有效性所進行的活動。
●業績評價是最高管理者的職責，評價活動應由組織的最高管理者主持，并按策劃的時間間隔進行，一般情況下每年至少進行一次，時間間隔不超過12個月，如遇下列情況時，可由最高管理者決定增加評價的頻次：
——國家法律法規發生變化；
——所處的市場環境發生變化；
——新技術的出現；
——成本概念或管理模式發生變化；
——組織結構和管理體制發生變化；
——顧客及相關方的要求和期望發生變化；
——產品結構發生變化。
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●組織的最高管理者應對成本管理體系和成本控制的業績進行評價，以確保成本管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結果；
b）成本目標的實現情況；
c）成本動量和作業標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結果；
f）預防和糾m.airporthotelslisboa.com正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
●業績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發生過程的改進、成本水平的改進、成本戰略方針和目標以及其他要素改進的決策。
●組織應對業績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
●業績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
●業績評價和內部審核的區別（見下表）
業績評價和內部審核的區別
內部審核 業績評價 目的 —— 依據 —— 性質 使用 執行人員
檢查和評價成本管理體系運行的符合性和有效性
體系標準、成本管理手冊、程序文件及其他控制文件
檢查活動
頻次較多
審核組（內審員）
評價成本管理體系的業績、現狀和環境的持續的適宜性
顧客及相關方的期望、體系審核的結果、成本報告
評價活動
頻次較少
最高管理者
與其他要素條款間的相互關系
業績評價涉及所有其他要素條款，是對其他要
素條款實施的適宜性、符合性和有效性的評價。
篇3：試論物業企業績效考核評價體系
試論物業企業的績效考核評價體系
隨著人才競爭的愈演愈烈，作為人力資源的績效考核評價體系的建立顯得越來越重要，建立科學、合理、可操作性的績效考核評價體系能真實地反映員工的工作實績，同時利用組織文化的推動作用，促進企業整體績效的提升。
績效，一個經常掛在企業管理者嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題?？冃У降资鞘裁?？績效有什么標準？績效怎樣衡量？是否有什么東西可以用來猜測績效？對績效進行考核是有價值的嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現組織目標嗎？
績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么（預期收益）。對績效概念的這一熟悉，將個人潛力、個人素質納入了績效評價的范疇。它強調將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關注未來。
隨著全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快，物業管理企業尤其如此，作為人力資源管理的重點，績效考核評價體系的建立顯得越來越重要?？冃Э己嗽u價是物業管理企業經營管理者改進工作的一個要害環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，也為企業吸引和留住優秀人才提供了保證。
建立科學、合理、可操作的績效考核評價體系
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環。物業管理企業建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1.必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊熟悉?？冃Ч芾淼哪康?，是基于物業管理企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展?？冃Э己瞬皇枪芾碚邔T工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的優點、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。
2.做好職務分析，按崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個管理服務崗位的績效考核指標。加強與各主管和員工之間的溝通與理解，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的熟悉。
3.管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升?？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于環境的變化，企業的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行。
4.認真做好員工平時行為的觀察和記錄。物業管理企業績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判定出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結果的看法不一致，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為考核的依據，確?？冃Э己擞欣碛袚?，公平公正。
5.做好績效考核工作。物業管理企業的績效考核是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面和需要改進的方面，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓、發展的一個重要依據。
6.在績效考評結束之后，物業管理企業要對過去一段時間的績效管理進行有效分析，全面審閱企業績效管理的政策、方法、手段及其他細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高企業的績效管理水平。
7.讓價值評價體系發揮牽引和激發作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強服務工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間?？己嗽u價要真正成為企業內部成員價值分配的客觀、合理依據。
8.形成有效的人力資源管理機制?？冃Э己斯ぷ髯鳛槲飿I管理企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。
建立高績效的組織文化
事實證實，良好的組織文化將會對物業管理企業的績效產生強大的推動作用，因此，要成功實施績效考核和推進績效管理制度，適應這個急劇多變的競爭市場，最大地發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理制度相融合的高績效企業文化：獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學習的文化，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質。
1. 創造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的員工放在一起評選，因為比較的立基點一致，所以能看出每個人在該工作領域的表現。
2. 使工作豐富化的文化。
3. 提倡多變，鼓勵承擔責任的文化。
4. 為高素質人才提供發展機會和有吸引力的工作環境的文化。
5. 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。
績效考核評價體系要體現科學、合理，可操作性強，才能真實地反映員工的工作實績，同時應能起到改進、保持、發展的目的?？冃Э己嗽u價也要同員工的生涯規劃、企業的培訓
計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免?？傊?，全面地管理員工的績效，致力于建設高績效的組織文化，物業管理企業才能不斷提高員工績效，進而促進企業的整體績效的提升。因此，對于物業管理而言，績效管理沒有終點，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動物業管理企業的管理向高水平、高效率方向發展。