業績評價概述及其與戰略的關系(2)
第二節關于業績的各種觀點及其評述
雖然大家基本上都認為業績評價的對象是業績，可是，對于業績的組成內容卻認識不一，關于企業的業績，大致有三種主要觀點：管理過程觀、管理過程和管理業績觀、管理陳述觀，管理過程觀認為，業績的內容是優化管理過程;管理過程和管理業績觀認為，業績的內容是優化管理過程和取得良好的管理業績;管理陳述觀認為業績評價的對象是管理陳述。關于公共部門業績的組成內容，有“三E”觀和“五E”觀。本節分別對企業業績和公共部門業績的各種觀點各作一簡要介紹和評述。
一、關于企業業績組成內容的各種觀點及其評述
(一)管理過程觀
(1)阿倫·塞爾(William T.Tornhill)的觀點：阿倫·塞爾認為：
◆業績評價是由訓練有素的專業人員對客觀證據進行獨立的檢查，以判定為了完成公司對顧客及社會的合同與法律責任的管理制度是否得到有效實施，并對檢查結果做出真實公允的表達。
◆所有的公司和企業，無論規模大小，都能從這種業績評價制度的檢查中受益。
(2)多姆布勞爾(D.Dombrower)的觀點：多姆布勞爾認為，業績評價是為了幫助管理當局更有效地開發自身的資源，采用獨立客觀的分析方法，對整個業務的組織、控制和職能進行的檢查，其檢查結果要根據公認的管理業務概念與組織的結果和標準相比較。通常，一個健全的業績評價部門會采取預防性撒謊，因為他們在開展工作的早期就要設法發現有問題的領域。
(3)荷蘭CPA組織的觀點：荷蘭注冊會計師協會發布的一份關于業績評價的報告對業績評價的觀點如下：“業績評價是對各種事務現狀的防護性檢查，是對表面健全的組織進行的綜合性檢查?！薄澳康氖橇私饨M織及其環境的現狀，以便能夠對未來的前景形成一種意見，即怎樣采取具體的行動達到對組織業務活動更完善的控制。
(4)史密斯(J.E.Smith)的觀點：1975年，史密斯在IIA的第19號研究報告中，提出了業績評價的如下觀點：
◆業績評價是由內部審計師對各層次管理活動進行面向未來的、獨立的、和單位的評價，其目的是通過促進各種管理職能、項目結果、社會結果及員工發展的實現來增強組織的獲利能力，并增強其它組織結果的實現。
◆財務數據是業績評價證據的來源之一，但業績評價證據的主要來源是業務議和與組織結果相關的管理決策。
◆業績評價評價的內容包括對管理控制制度的存在性、符合性和適當性的評價，對決策過程的存在性、符合性以及與完成組織結果的相關性評價，與組織結果和管理質量相關的管理決策本身的評價。
◆業績評價的報告既要指明存在的問題，又要提出解決問題的建議。
管理過程觀將業績的內容確定為管理過程，這顯然是失之偏頗。從委托受托關系來分析，管理過程只是一個受托財產的使用過程，委托人當然會關心財產的使用過程，看委托人是否以最優化的方式來使用財產，但是，委托人更關心的可能是財產的使用結果。管理過程觀，只關心財產的使用過程，而不關心財產的使用結果，這顯然是偏離了委托人的主要期望，所以，管理過程觀并沒有正確的概括出業績的本質內容。
(二)管理過程和管理業績觀
(1)威廉·倫納德(William P.Leonard)的觀點：威廉·倫納德給業績評價下的定義是：業績評價是對公司、公共機構或政府及其處室的組織機構、計劃、結果、經營方式及人力和物力的利用情況所進行的綜合性和建設性檢查。他對業績評價作了如下解釋：
◆業績評價的結果是揭露被審計項目存在的缺陷和違規之處，并提出可能的改進建議;
◆業績評價的目的就是幫助管理當局對業務活動實行最有效的管理;
◆業績評價試圖檢查和評價各個領域所采用的方法和取得的業績，其評價因素包括：經濟前景;組織結構的恰當性;方針及程序的符合性;控制的準確性和可靠性;防護措施的適當性;出現偏差的原因;人力和設備利用的恰當性;業務方法的滿意程度。
◆審計是對各層次管理能力的檢查，它是一種服務，即判斷潛在的危險點，或者指出可能的有利機會，降低成本，消除浪費和不必要的損失，觀察業績和評價控制效果，確保管理部門履行公司的方針和程序，為管理部門提供較好的記錄制度和信息報告方法，檢查整體計劃和企業結果，研究新思路、新發展和新的設備類型，判定企業經營是否有效益。
(2)威廉·坎普菲爾德(William L.Campfield)的觀點：威廉·坎普菲爾德的認為，業績評價是對一個企業的計劃、程序、人力所進行的分析和評價，并提出一系列建議。這種管理控制的擴展并不考慮是由審計師或別的什么人來履行，而是通過下列三種方法來實現：
◆研究指定的組織：檢查正式的組織結構、人事關系、方針、程序、信息單位及其流程、決策中心，以確定管理當局是否為一個企業的營運做出了適當的安排。
◆評價有活力的實體：確定管理者試圖所要完成的任務，為實現結果所建立的計劃與規程，以及按事先確定的結果和業績標準來計量所獲得的結果，
◆研究抑制利潤的因素：揭露不合理的組織結構和責任分派，揭露經營、計劃和工作流程中的失敗，揭露不當且無效的傳遞、評估和計量，揭露大大低于既定標準的成果。
(3)賈納新·桑托基(J.Santocki)的調查：英國著名審計學家賈納新·桑托基對業績評價的范圍進行了調查，其中80%的人士認為業績評價包括以下內容：
◆評價組織結構，以確保其健全性和與組織結果的一致性，并能最有效地利用所有的員工和其它資源;
◆評價計劃和控制方面的管理制度，以確保其充分性和可理解性，并能被連續地運用;
◆評價管理控制的技術，例如預算和標準成本，以確保各種數據資料能適時和適當地傳遞給各層管理者，并遵照執行;
◆評價計劃和控制方面的管理制度，以確保它們是經過審定且定期修訂的;
◆評價總體業績，看企業的結果是否實現。
(4)杰克遜·馬丁德爾(Jackson Martindell)的觀點：杰克遜·馬丁德爾認為：
◆業績評價就是對整個管理業績進行單位的檢查、分析的評價。
◆業績評價不僅能從主觀上和客觀上對一個公司進行徹底的評估，而且還可以對管理本身的有效性作出權威性的判斷。
(5)約翰·庫克(John W.Cook)的觀點：約翰·庫克在他的審計著作中，給業績評價如下定義：“業績評價是由公證會計師進行的擴大范圍的審計”，“是獨立審計師對管理業績進行綜合 的檢查、分析和評價，就企業的結果、計劃、程序和戰略提出建議，并對管理當局履行責任的效果發表意見?！?/p>
管理過程和管理業績觀將業績的內容界定為管理過程和管理業績，這比管理過程觀是大大的前進了一步，按照他們的理解，管理過程是受托財產的使用過程，管理業績是受托財產的使用結果，業績既包括財產的使用過程，又包括財產的使用結果，這種觀點似乎是天衣無縫的。然而，管理業績的概念是含糊不清的，管理目標當然是一種管理業績，但是，我們不能否定管理過程的優化也是一種管理業績。所以，將管理過程和管理業績并列作為業績的內容是不恰當的，當然，這種觀點離真理只有一步之遙了。
(三)管理陳述觀
(1)羅伯特·克拉克(Robert W.Clarke)的觀點：羅伯特·克拉克認為：
◆業績評價的確切表達形式應該是獨立的管理陳述審計，這種審計意味著通過審計鑒證，即獨立的第三方專家意見使一方提供給另一方的管理陳述具有可信性。
◆業績評價是對管理進行全面且綜合的審計，而管理陳述審計是通向綜合業績評價的第一步，至少在某種程度上管理陳述審計傳達了有用的決策信息。業績評價鑒證可以改善企業在公眾 中的形象，提高公眾對企業的信任，同時，也解除管理者的受托責任。
(2)哈羅德·蘭根德費爾(Harold Q.Langenserfer)和杰克·羅伯遜(Jack C.Robertson)的觀點：哈羅德·蘭根德費爾和杰克·羅伯遜認為，在獨立業績評價的理論結構中，首要的概念是“管理陳述”，從驗證信息的角度來看，它與財務審計中的“財務報表”是相平行的概念。所謂管理陳述是指公司財務報表以外的其它報告所陳述的管理信息，獨立的管理陳述審計是服務于外部利害關系人的審計，因而不同于那種服務于管理或評價管理的 業績評價。
管理陳述觀并未定義什么是管理陳述，所以，無法判定這種觀點的正確與否。如果，將管理陳述定義為關于業績的表述，那么，管理陳述觀似乎并無過錯，但是，這樣并未解決業績究竟包括什么內容的問題。所以，管理陳述觀必須進一步對管理陳述進行界定，例如，如果將管理陳述界定為關于管理目標及其完成過程的報告，那么，管理陳述觀就是正確的。
篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本業績評價
CCA2102：20**《成本管理體系要求》標準官方解釋：成本業績評價
9.4成本業績評價
標準條文
組織的最高管理者應按策劃的時間間隔對成本管理體系和成本控制的業績進行評價，以確保成本管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結果；
b）成本目標的實現情況；
c）成本動量和作業標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結果；
f）預防和糾正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
業績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發生過程的改進、成本水平的改進、成本戰略方針和目標以及其他要素改進的決策。
組織應對業績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
業績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
目的和意圖
業績評價是組織的最高管理者就成本管理體系的現狀、適宜性、充分性和有效性以及成本戰略方針和成本目標的貫徹落實及實現情況進行正式的評價，其目的就是通過這種評價活動來總結成本管理體系的業績，并從當前業績上考慮找出與預期目標的差距，同時還應考慮任何可能改進的機會，并在研究分析的基礎上，對組織在市場中所處地位及競爭對手的業績予以評價，從而找出自身的改進方向。本要素條款給出了成本業績評價的控制要求。
理解要點
●業績（CCA2101：20**標準第2.6.23條）是指滿足要求的程度。業績通常包括：成本管理體系業績和成本水平業績。成本管理體系業績決定成本水平業績；成本水平業績是成本管理體系業績的一種測量和體現。
●業績評價（CCA2101：20**標準第2.6.18條）是指最高管理者為評定成本管理體系達到規定目標的適宜性、充分性和有效性所進行的活動。
●業績評價是最高管理者的職責，評價活動應由組織的最高管理者主持，并按策劃的時間間隔進行，一般情況下每年至少進行一次，時間間隔不超過12個月，如遇下列情況時，可由最高管理者決定增加評價的頻次：
——國家法律法規發生變化；
——所處的市場環境發生變化；
——新技術的出現；
——成本概念或管理模式發生變化；
——組織結構和管理體制發生變化；
——顧客及相關方的要求和期望發生變化；
——產品結構發生變化。
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●組織的最高管理者應對成本管理體系和成本控制的業績進行評價，以確保成本管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結果；
b）成本目標的實現情況；
c）成本動量和作業標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結果；
f）預防和糾m.airporthotelslisboa.com正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
●業績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發生過程的改進、成本水平的改進、成本戰略方針和目標以及其他要素改進的決策。
●組織應對業績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
●業績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
●業績評價和內部審核的區別（見下表）
業績評價和內部審核的區別
內部審核 業績評價 目的 —— 依據 —— 性質 使用 執行人員
檢查和評價成本管理體系運行的符合性和有效性
體系標準、成本管理手冊、程序文件及其他控制文件
檢查活動
頻次較多
審核組（內審員）
評價成本管理體系的業績、現狀和環境的持續的適宜性
顧客及相關方的期望、體系審核的結果、成本報告
評價活動
頻次較少
最高管理者
與其他要素條款間的相互關系
業績評價涉及所有其他要素條款，是對其他要
素條款實施的適宜性、符合性和有效性的評價。
篇3：試論物業企業績效考核評價體系
試論物業企業的績效考核評價體系
隨著人才競爭的愈演愈烈，作為人力資源的績效考核評價體系的建立顯得越來越重要，建立科學、合理、可操作性的績效考核評價體系能真實地反映員工的工作實績，同時利用組織文化的推動作用，促進企業整體績效的提升。
績效，一個經常掛在企業管理者嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題?？冃У降资鞘裁?？績效有什么標準？績效怎樣衡量？是否有什么東西可以用來猜測績效？對績效進行考核是有價值的嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現組織目標嗎？
績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么（預期收益）。對績效概念的這一熟悉，將個人潛力、個人素質納入了績效評價的范疇。它強調將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關注未來。
隨著全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快，物業管理企業尤其如此，作為人力資源管理的重點，績效考核評價體系的建立顯得越來越重要?？冃Э己嗽u價是物業管理企業經營管理者改進工作的一個要害環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，也為企業吸引和留住優秀人才提供了保證。
建立科學、合理、可操作的績效考核評價體系
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環。物業管理企業建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1.必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊熟悉?？冃Ч芾淼哪康?，是基于物業管理企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展?？冃Э己瞬皇枪芾碚邔T工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的優點、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。
2.做好職務分析，按崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個管理服務崗位的績效考核指標。加強與各主管和員工之間的溝通與理解，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的熟悉。
3.管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升?？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于環境的變化，企業的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行。
4.認真做好員工平時行為的觀察和記錄。物業管理企業績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判定出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結果的看法不一致，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為考核的依據，確?？冃Э己擞欣碛袚?，公平公正。
5.做好績效考核工作。物業管理企業的績效考核是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面和需要改進的方面，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓、發展的一個重要依據。
6.在績效考評結束之后，物業管理企業要對過去一段時間的績效管理進行有效分析，全面審閱企業績效管理的政策、方法、手段及其他細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高企業的績效管理水平。
7.讓價值評價體系發揮牽引和激發作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強服務工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間?？己嗽u價要真正成為企業內部成員價值分配的客觀、合理依據。
8.形成有效的人力資源管理機制?？冃Э己斯ぷ髯鳛槲飿I管理企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。
建立高績效的組織文化
事實證實，良好的組織文化將會對物業管理企業的績效產生強大的推動作用，因此，要成功實施績效考核和推進績效管理制度，適應這個急劇多變的競爭市場，最大地發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理制度相融合的高績效企業文化：獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學習的文化，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質。
1. 創造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的員工放在一起評選，因為比較的立基點一致，所以能看出每個人在該工作領域的表現。
2. 使工作豐富化的文化。
3. 提倡多變，鼓勵承擔責任的文化。
4. 為高素質人才提供發展機會和有吸引力的工作環境的文化。
5. 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。
績效考核評價體系要體現科學、合理，可操作性強，才能真實地反映員工的工作實績，同時應能起到改進、保持、發展的目的?？冃Э己嗽u價也要同員工的生涯規劃、企業的培訓
計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免?？傊?，全面地管理員工的績效，致力于建設高績效的組織文化，物業管理企業才能不斷提高員工績效，進而促進企業的整體績效的提升。因此，對于物業管理而言，績效管理沒有終點，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動物業管理企業的管理向高水平、高效率方向發展。