企業整體業績評價(2)
第二節企業整體管理過程評價標準之一：戰略管理評價標準
戰略管理是事關全局的一項管理活動，它受環境因素的制約，又直接決定著企業的內部運行機制，所以，它在企業管理體系中處于非常重要的地位。企業戰略管理評價標準，是一種管理過程評價標準，它本身也是一個從抽象到具體的層次結構，本節首先對戰略管理評價標準的思路作了一個總體上的勾畫，在此基礎上，本節討論了戰略管理概念結構和戰略管理指南，構建了一個企業戰略管理評價標準的框架。
一、企業戰略管理評價標準的基本思路
根據分層計分模式，戰略管理評價標準的基本思路如圖32-3。
★建立一個由戰略管理概念結構、戰略管理指南和戰略管理制度組成的戰略管理評價標準體系，戰略管理概念結構指導戰略管理指南，戰略管理指南指導戰略管理制度，評價人員只要查證戰略管理制度是否與戰略管理指南相一致，就可以對戰略管理發表意見。
★對戰略管理指南的各構成要素進行計分，根據得分的多少，對戰略管理做出一個符合性的程度判斷。
(一)戰略管理評價標準的層次結構
由于戰略管理中的共性具有不同的層次，所以，與此相適應，戰略管理評價標準也應該具有不同的層次結構，本書認為，戰略管理評價標準具有三個層次，這三個層次是戰略管理概念結構、戰略管理指南和戰略管理制度，它們是一個從抽象到具體的層次結構，上一層次的評價標準統率下一層次的評價標準，同時，下層評價標準要體現上層評價標準的全部要求。
★戰略管理概念結構：是關于戰略管理的知識結構體系，它是以一般管理理論為基礎，同時，又體現了戰略管理的特點。戰略管理概念結構的主要功能是指導戰略管理指南的建立。
★戰略管理指南：戰略管理指南是以戰略管理概念結構為基礎，結合行業特點來確定的一個操作性建議體系，它既體現了戰略管理概念結構的全部要求，又具有行業特點，可以作為同行業企業之間戰略管理比較評價的標準，是戰略管理評價標準的主體內容。
★戰略管理制度：戰略管理制度是以戰略管理指南為基礎，結合本單位的實際情況而制定的具體操作辦法，它既體現了戰略管理指南的全部要求，又結合了本企業的特點，具有完全的操作性。管理審計人員在對戰略管理進行評價時，首先要評價戰略管理制度是否符合戰略管理指南，然后，再查證戰略管理制度是否遵守，這些工作做完以后，管理審計人員才能對戰略管理發表意見，也就是對被審計單位戰略管理是否符合戰略管理指南發表意見。
(二)戰略管理指南要素計分
為了對戰略管理發表一個符合性的程度判斷，必須對戰略管理進行計分。這就產生了兩個問題，一是以哪個層次的評價標準來計分，二是如何計分。本書認為，選擇戰略管理指南來進行計分是比較恰當的。理由如下：
★戰略管理概念結構如果過于具體，則會影響其適用范圍，所以，它只能是關于戰略管理的知識結構體系，應該具有普遍的適用性。由于戰略管理概念結構的這一特點，就決定了我們不能選擇它來進行要素計分。過分原則性的計分是沒有意義的。
★戰略管理制度是各個企業自行制定的，雖然它是以戰略管理指南作為依據的，但本企業的個性很強，如果以它來進行要素計分，則企業之間會缺乏可比性。所以，我們不能選擇個性化的戰略管理制度來進行要素計分。
★戰略管理指南是介于戰略管理概念結構與戰略管理制度之間的評價標準，既體現了戰略管理概念結構的要求，又具有企業之間的可比性;既不過于抽象，也不過于具體。所以，我們認為，戰略管理指南是進行要素計分的最佳選擇。
選定戰略管理指南作為計分層次之后，接著要解決的問題是如何計分。我們認為，如何計分要解決兩個問題，一是對什么計分，二是分值怎么計算。按照這種思路，本書提出的計分方法如下：
★戰略管理要素：即對戰略管理的哪些方面進行計分，我們將這些計分方面稱為戰略管理要素。當然，這些戰略管理要素綜合起來，應該就是戰略管理這一總體。
★要素內容：對戰略管理要素作進一步的劃分就得到要素內容，所以，要素內容是戰略管理要素的具體化或明細項目。
★計分規則：對要素內容進行加分或減分的辦法。
★標準分：既正好達到戰略管理指南要求時的得分。
我們將企業的實際得分程度稱為符合程度，則戰略管理符合程度計算公式如下：
戰略管理符合程度=(標準分+加分-減分)÷戰略管理標準分×100%
二、戰略管理概念結構
關于戰略管理存在著多種理論，這些理論都閃著真理的光芒。本書綜合各種戰略理論，按一定邏輯結構提出一個戰略管理概念結構，我們的邏輯結構是：什么是戰略管理?誰來進行戰略管理?如何進行戰略管理?
按照這一邏輯結構，本書提出戰略管理概念結構如圖32-4所示。
下面，我們分別討論圖中各部分的主題及內容。
(一)戰略管理的本質
這一部分內容解決戰略管理的本質，它主要包括以下內容：
★戰略管理的概念：
★戰略的構成要素。
(二)戰略管理的層次和主體
這一部分內容解決誰來進行戰略管理和戰略管理的層次問題，它主要包括以下內容：
★戰略管理的層次劃分;
★戰略管理者的構成;
★戰略管理者的觀念和能力;
★戰略管理者的行為模式;
★戰略領導班子的組建;
★戰略管理者的指揮藝術。
(三)外部環境和內部條件分析
這一部分內容解決企業戰略環境分析和企業內部條件戰略分析，主要包括以下內容：
★企業戰略環境與一般環境的區別;
★行業結構的戰略分析;
★經濟狀態的戰略分析;
★企業戰略環境分析技術;
★企業素質與經營力分析;
★企業市場營銷能力分析;
★企業財務分析;
★企業管理組織現狀分析;
★企業其它內部因素分析;
★企業內部條件戰略分析技術。
(四)戰略態勢選擇
這一部分主要解決企業如何選擇戰略態勢，主要包括以下內容：
★穩定型戰略;
★增長型戰略;
★緊縮型戰略;
★混合型戰略;
★戰略選擇的方法與技術。
(五)企業成長戰略選擇
這一部分主要解決企業如何選擇成長戰略，主要包括以下內容：
★一體化戰略;
★多樣化戰略;
★多事業企業的管理。
(六)戰略目標的選擇
這一部分主要解決企業如何確定自己的戰略目標，主要包括以下內容：
★企業使命的定位;
★企業功能的定位;
★戰略目標體系;
★戰略目標選擇。
(七)競爭優勢的確定
這一部分主要解決企業如何確定自己的競爭優勢，主要包括以下內容：
★資源和能力分析;
★競爭優勢分析。
(八)競爭戰略的選擇
這一部分主要解決企業如何確定自己的競爭戰略，主要包括以下內容：
★競爭戰略的基本類型;
★競爭戰略的風險分析;
★競爭戰略的選擇。
(九)戰略實施
這一部分主要解決如何實施前面各步驟所制定的戰略，主要包括以下內容：
★企業戰略計劃系統設定;
★企業組織的戰略調整;
★企業戰略實施的資源配置;
★戰略實施過程中的領導作用。
★企業戰略控制的動態過程;
★企業戰略的推進與轉移;
★企業戰略控制的方法;
★企業戰略控制的信息反饋。
三、戰略管理指南
戰略管理概念結構為企業戰略管理構建了一個可參考的概念框架，但是，它具有較高度的原則性。為此，必須對戰略管理概念結構進行進一步具體化，這就產生了戰略管理指南。所以，戰略管理指南是以戰略管理概念結構為基礎的操作性建議手冊，它更加明確了戰略管理概念結構中的各要素的具體要求，它一般是針對某一行業來制定。根據本書提出的戰略管理評價標準的基本思路，戰略管理指南由以下內容組成：
★戰略管理要素：即戰略管理由哪些內容所組成，這些要素綜合起來，應該就是戰略管理這一總體。
★要素內容：對戰略管理要素作進一步的劃分就得到要素內容，所以，要素內容是戰略管理要素的具體化或明細項目。
★計分規則：對要素內容進行加分或減分的辦法。
★標準分：既各要素正好達到戰略管理指南要求時的得分。
下面，我們分別分析這些內容。
(一)戰略管理要素
戰略管理要素是根據戰略管理概念結構來確定的。根據本書所提出的戰略管理概念結構，我們認為，戰略管理要素包括以下30個項目：
★戰略管理的層次劃分;
★戰略管理者的構成;
★戰略管理者的觀念和能力;
★戰略管理者的行為模式;
★戰略領導班子的組建;
★戰略管理者的指揮藝術。
★行業結構的戰略分析;
★經濟狀態的戰略分析;
★企業素質與經營力分析;
★企業市場營銷能力分析;
★企業財務分析;
★企業管理組織現狀分析;
★企業其它內部因素分析;
★資源和能力分析;
★競爭優勢分析;
★競爭戰略的風險分析;
★競爭戰略的選擇;
★企業使命的定位;
★企業功能的定位;
★戰略目標選擇;
★戰略態勢選擇;
★企業成長戰略選擇;
★企業戰略計劃系統設定;
★企業組織的戰略調整;
★企業戰略實施的資源配置;
★戰略實施過程中的領導作用;
★企業戰略控制的動態過程;
★企業戰略的推進與轉移;
★企業戰略控制的方法;
★企業戰略控制的信息反饋。
(二)要素內容
要素內容是戰略管理要素的明細項目及對這些明細項目的具體要求，它一方面要對戰略管理要素進行細分，另一方面要對每個細分項目提出明確的要求。本書前面提出了30項戰略管理要素，每一項都要進行細分，并對每一個細分項目提出具體要求。由于本書的篇幅所限，我們這里就不詳細討論這個問題了。
(三)計分規則
計分規則是對要素內容進行加分或減分的規則，即做到什么程度可以加多少分，未達到某項要求就扣多少分，實際上是確定一個在標準分的基礎上如何加分或減分的具體辦法。顯然，由于各項要素內容的重要性不同，對其進行加分或減分的分值也是不同的，越重要的要素內容，分值越大。
(四)標準分
標準分按戰略管理要素來確定，即在不考慮加分或減分的情況下，每項戰略管理要素的分值。顯然，由于各項戰略管理要素的重要性不同，其標準分的分值也是不同的，越重要的要素，分值越大。
篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本業績評價
CCA2102：20**《成本管理體系要求》標準官方解釋：成本業績評價
9.4成本業績評價
標準條文
組織的最高管理者應按策劃的時間間隔對成本管理體系和成本控制的業績進行評價，以確保成本管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結果；
b）成本目標的實現情況；
c）成本動量和作業標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結果；
f）預防和糾正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
業績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發生過程的改進、成本水平的改進、成本戰略方針和目標以及其他要素改進的決策。
組織應對業績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
業績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
目的和意圖
業績評價是組織的最高管理者就成本管理體系的現狀、適宜性、充分性和有效性以及成本戰略方針和成本目標的貫徹落實及實現情況進行正式的評價，其目的就是通過這種評價活動來總結成本管理體系的業績，并從當前業績上考慮找出與預期目標的差距，同時還應考慮任何可能改進的機會，并在研究分析的基礎上，對組織在市場中所處地位及競爭對手的業績予以評價，從而找出自身的改進方向。本要素條款給出了成本業績評價的控制要求。
理解要點
●業績（CCA2101：20**標準第2.6.23條）是指滿足要求的程度。業績通常包括：成本管理體系業績和成本水平業績。成本管理體系業績決定成本水平業績；成本水平業績是成本管理體系業績的一種測量和體現。
●業績評價（CCA2101：20**標準第2.6.18條）是指最高管理者為評定成本管理體系達到規定目標的適宜性、充分性和有效性所進行的活動。
●業績評價是最高管理者的職責，評價活動應由組織的最高管理者主持，并按策劃的時間間隔進行，一般情況下每年至少進行一次，時間間隔不超過12個月，如遇下列情況時，可由最高管理者決定增加評價的頻次：
——國家法律法規發生變化；
——所處的市場環境發生變化；
——新技術的出現；
——成本概念或管理模式發生變化；
——組織結構和管理體制發生變化；
——顧客及相關方的要求和期望發生變化；
——產品結構發生變化。
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●組織的最高管理者應對成本管理體系和成本控制的業績進行評價，以確保成本管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結果；
b）成本目標的實現情況；
c）成本動量和作業標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結果；
f）預防和糾m.airporthotelslisboa.com正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
●業績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發生過程的改進、成本水平的改進、成本戰略方針和目標以及其他要素改進的決策。
●組織應對業績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
●業績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
●業績評價和內部審核的區別（見下表）
業績評價和內部審核的區別
內部審核 業績評價 目的 —— 依據 —— 性質 使用 執行人員
檢查和評價成本管理體系運行的符合性和有效性
體系標準、成本管理手冊、程序文件及其他控制文件
檢查活動
頻次較多
審核組（內審員）
評價成本管理體系的業績、現狀和環境的持續的適宜性
顧客及相關方的期望、體系審核的結果、成本報告
評價活動
頻次較少
最高管理者
與其他要素條款間的相互關系
業績評價涉及所有其他要素條款，是對其他要
素條款實施的適宜性、符合性和有效性的評價。
篇3：試論物業企業績效考核評價體系
試論物業企業的績效考核評價體系
隨著人才競爭的愈演愈烈，作為人力資源的績效考核評價體系的建立顯得越來越重要，建立科學、合理、可操作性的績效考核評價體系能真實地反映員工的工作實績，同時利用組織文化的推動作用，促進企業整體績效的提升。
績效，一個經常掛在企業管理者嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題?？冃У降资鞘裁?？績效有什么標準？績效怎樣衡量？是否有什么東西可以用來猜測績效？對績效進行考核是有價值的嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現組織目標嗎？
績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么（預期收益）。對績效概念的這一熟悉，將個人潛力、個人素質納入了績效評價的范疇。它強調將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關注未來。
隨著全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快，物業管理企業尤其如此，作為人力資源管理的重點，績效考核評價體系的建立顯得越來越重要?？冃Э己嗽u價是物業管理企業經營管理者改進工作的一個要害環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，也為企業吸引和留住優秀人才提供了保證。
建立科學、合理、可操作的績效考核評價體系
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環。物業管理企業建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1.必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊熟悉?？冃Ч芾淼哪康?，是基于物業管理企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展?？冃Э己瞬皇枪芾碚邔T工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的優點、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。
2.做好職務分析，按崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個管理服務崗位的績效考核指標。加強與各主管和員工之間的溝通與理解，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的熟悉。
3.管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升?？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于環境的變化，企業的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行。
4.認真做好員工平時行為的觀察和記錄。物業管理企業績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判定出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結果的看法不一致，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為考核的依據，確?？冃Э己擞欣碛袚?，公平公正。
5.做好績效考核工作。物業管理企業的績效考核是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面和需要改進的方面，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓、發展的一個重要依據。
6.在績效考評結束之后，物業管理企業要對過去一段時間的績效管理進行有效分析，全面審閱企業績效管理的政策、方法、手段及其他細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高企業的績效管理水平。
7.讓價值評價體系發揮牽引和激發作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強服務工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間?？己嗽u價要真正成為企業內部成員價值分配的客觀、合理依據。
8.形成有效的人力資源管理機制?？冃Э己斯ぷ髯鳛槲飿I管理企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。
建立高績效的組織文化
事實證實，良好的組織文化將會對物業管理企業的績效產生強大的推動作用，因此，要成功實施績效考核和推進績效管理制度，適應這個急劇多變的競爭市場，最大地發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理制度相融合的高績效企業文化：獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學習的文化，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質。
1. 創造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的員工放在一起評選，因為比較的立基點一致，所以能看出每個人在該工作領域的表現。
2. 使工作豐富化的文化。
3. 提倡多變，鼓勵承擔責任的文化。
4. 為高素質人才提供發展機會和有吸引力的工作環境的文化。
5. 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。
績效考核評價體系要體現科學、合理，可操作性強，才能真實地反映員工的工作實績，同時應能起到改進、保持、發展的目的?？冃Э己嗽u價也要同員工的生涯規劃、企業的培訓
計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免?？傊?，全面地管理員工的績效，致力于建設高績效的組織文化，物業管理企業才能不斷提高員工績效，進而促進企業的整體績效的提升。因此，對于物業管理而言，績效管理沒有終點，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動物業管理企業的管理向高水平、高效率方向發展。