戴明的管理方法之四要點

　　第四點不再以價格為采購的單一考量

　　價格掛帥的采購模式，在美國相當普遍，但它有三大缺點。第一，這種作法幾乎勢無可免的會導致供應商泛濫。戴明博士說：“每家供應商都不免有壞毛病。同樣的品項，如果供應商同時有兩三家以上，很容易讓個別廠商習于原有惡習，讓它們呈倍數增加?！辈粌H如此，他還發現，就算只有單一供應商，不同批貨之間，也可能存在著極大的差異;同一批貨中也可能如此。變異帶來生產上的問題，對品質構成損害，并產生滾雪球效應，導致品質日益惡化。(反之，有時好品質也會有滾雪球效應，讓品質愈來愈好。)

　　“所以說，瑕疵衍生瑕疵，好品質衍生好品質?！?/p>

　　第二，這種態度會讓買主不停的轉換賣主。第三，它會造成我們對規格愈來愈倚賴，規格反成為持續改善的障礙。

　　戴明博士強調：“價格本身是毫無意義的--如果我們無法用它來衡量進料品質?！?/p>

　　采購人員與供應商

　　采購人員所能對公司作出的最大貢獻就是，和單一供應商發展出忠實互信的長期關系，并與工程部門及其它部門合作，藉以削減成本、改善品質。

　　戴明博士觀察到：“要和單一供應商開發出單一品項，需要投入相當可觀的心力與時間。很難想象同時和兩個廠商要怎么進行?！?/p>

　　和最便宜的供應商達成協議，是美國過去普遍可行的生意經。節儉固然是美德，成本也很重要，但若壓低成一會使供應源“處處”品質惡劣，最后制成品的成本縱使低廉，品質也不會好到哪里去。事實顯示，成品品質不佳往往可溯及當初的進料有問題。

　　戴明博士發現，“費用追加”是另一個必須防范的陷阱。玩弄這種手段的供應商，往往提出超低標以取得訂單。生產到中途，客戶發現必須變動時，供應商雖同意照辦，但卻要求灌水加價，即使客戶想另做安排，也已經太晚了。政府部門最熟悉這種成本暴增的情形。所以戴明堅信：“和單一供應商建立起長期的依賴關系，就不可能發生這種強取豪奪、任人宰割的事情?！?/p>

　　錯誤的責任不在采購人員，因為他們只不過是執行公司的政策而已。

　　好品質加好價格

　　戴明博士發現，認定價格的作法毫不模凌兩可，因此深護人心。但判定品質則全然不同，它需要一定程度的知識與技巧。采購人員必須懂得如何判讀統計例證，并輔以經驗。采購人員也必須了解原料是如何使用的，才能由供應商處取得必要的資訊。有時原始物料雖然符合了規格標準，生產過程中依舊出現問題。舉例來說，波士頓有座摩天樓就有扇窗戶竟從銅制窗框里進了出來--例子中的窗戶與鋼制窗框都符合規格，兩者卻搭配不良。

　　與其依手冊里規定繁雜的要點審核賣主資格，還不如去看看供應商的管理階層是否積極實施戴明的“十四要點”;尤其是“第五點：不斷改善流程”。戴明博士強調：“‘積極參與’可不能和‘開會定案’相提并論?！?/p>

　　戴明博士承認自己對于如何選擇單一供應商，也沒有萬全的答案。他說：“這件事要費思量。但無論問題能否弄清，都必須做?！?/p>

　　“供應商經驗夠不夠?知識夠不夠?他是否有長久立足的打算?他自己的供應商有幾個?”弄清這些問題顯然對我們有好處。承諾長期契約關系的供應商，比較可能花精神去承擔風險、進行創新或修改生產流程。反之，簽下短期契約的供應商，便難以針對買主的需求去量身訂制、修改產品。建立長期關系還有其它好處;由于供應商數目減少，交貨點減少，會計處理及其它紙上作業都可以跟著簡化。

　　采購人員或許會擔心，假如公司貨源全由某公司一手包辦，供應商是否會占盡客戶便宜、予取予求。其次，他們也同樣擔心，此種安排是否會導致買主過度倚賴單一貨源;萬一供應商發生罷工或失火怎么辦?戴明博士承認，這些事情可能發生，但客戶總有辦法找到替代的供應商。

　　財務人員喜歡擁有數個賣主，以便相互比價，壓低價格。但戴明博士說，這種作法如果不考慮品質與服務，只會形成劣幣驅逐良幣的現象，把好的供應商與好的服務趕跑。

　　戴明博士說：“‘采購’應該是團隊合作。而團隊中最重要的一員，就是我們挑選出來的供應商--假定我們能主動選擇。挑選的標準一方面根據過去‘改善’的實績，一方面則要看他學習及奉行‘十四要點’的努力程度?！?/p>

　　“這個團隊的成員要包括產品工程師，以及制造、采購、銷售或其它與該產品有關的部門代表。其它重要成員還包括了該設備的使用人?！?/p>

　　“此外還要有一種長期的關系--一種‘君子協定’。我們所謂的‘長期’，并沒有么白紙黑字的定義。為期一年的價格約束就不包括在內。我們所說的這個協定更強而有力。雖然有‘君子協定’的雙方只能靠自己，但約束力比法律協定還強;你隨時都可以借助律的力量，規避法律合約的束縛?！?/p>

　　“采納以上建議建議的公司，影響力將會到達無遠弗屆的地步。因為能令某家客戶滿意的供應商，必然也能令其它人滿意。它們能提供愈來愈好的品質，帶來愈來愈經濟的結果。最后大家都能在自己的行業里拔得頭籌?！?/p>

　　“問問采行這套方法的人。他們會告訴你，除此之外別無他法?！?/p>

篇2：戴明的管理方法之一要點

　　戴明的管理方法之一要點

　　戴明的管理方法-14要點-如何讓品質可久可遠

　　第一點建立恒久目標，改善產品和服務

　　戴明博士認為，管理的問題可以分為兩類：一類是“眼前”的問題，一類是“將來”的問題--這種分類是假設公司未來仍有前景，也有意繼續經營下去。

　　所謂“眼前的問題”與公司立即的需求有關;包括如何維持品質、如何讓產銷配合，以及預算、用人、獲利、服務、公關、營業預測等。大多數美國公司都相當重視這些問題，而疏于著眼未來。因為公司經理人每兩三年就跳槽一次，所以他們重視的是短期的利益--只關心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤根錯節的問題中，面對著這些挑戰，讓自己的效率愈來愈高?！贝髅鞑┦空f。但他強調，對未來沒有任何計劃的公司，不可能在業界屹立不搖。

　　員工面對著一家肯對未來投資的公司，也會更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認為已經畫面定宣示恒久目標了。但戴明博士要問：“他們經常想到這些宣言嗎?”“這些畫面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃?！彼顒衲切┱J真顧念未來的公司，要發展出一套計劃以及實施方法，以使自己在業界屹立。

　　建立起恒久一致的目標意謂著要：(1)創新;(2)研究與教育;(3)持續不斷的改善產品與服務;(4)維護既有的設備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設備，提高工廠及辦公室的生產力。

　　創新

　　創新的意義不在于推出某種耀眼的新產品，好讓公司有新玩意兒可賣。產品或服務本身不但必須有自己的市場，也必須能在某些方面，具體增進人類的生活。

　　有意在業界永續經營的公司，在進行有關創新的決策前，必須先擬訂計劃，并答復以下問題：

　　·我們需要哪些原料?成本會是多少?

　　·我們的生產方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設備必須作哪些變動?

　　·我們需要哪些新技術?多少人需要?

　　·如何訓練現有員工具備這些新技術?

　　·如何訓練監督者?

　　·生產成本為何?

　　·行銷成本為何?服務的成本與方法為何?

　　·客戶將如何使用這些產品或服務?

　　·公司如何得知客戶是否滿意?

　　這些問題看似極為簡單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒提出答案時，就開始貿然前進了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質上，公司必須對未來有信心才可能創新。戴明博士也說，除非最高經營階層“展現對品質與生產力無可撼動的決心，創新才會成功”。

　　但光是創新還不夠。新產品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來，現在就必須投資。不進行研究，就不可能創新;沒有一批受過適當教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續改善產品與服務

　　這點說的是：對消費者的怛久義務。不斷改善既有產品的設計與功效，好處極大;即使是那些看起來似乎深陷問題叢林的產品也不例外。保持現狀是絕對行不通的。戴明博士曾以語帶反諷的筆調寫道：“如果有人以為，只要有效率地制造產品、提供服務，就一定可以使公司動作順利、在競爭中保持領先，他就錯了;這是錯誤的假設。事實上，如果一家公司制造的產品不對，提供的服務類型不當，都很容易導致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運用統計方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無濟于事?！?/p>

　　花錢維護既有的設備、家具與其它裝置，并添購新的輔助設備，以提高工廠及辦公室的生產力。

　　公司當然不能用功能不佳的設備來改善產品，或用落伍的機器來引介新產品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說：

　　“人人都開心未來。但一般人針對未來，頂多只做九十天的打算，甚至毫無打算。許多人打從心里認為，事實上或許根本不會有所謂的未來。這么想可不是長久經營之道，也不是求取突破的態度。我們必須花時間為未來鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績，拖一下沒關系’的心態，將會一拖再拖，永遠一事無成?！?/p>

篇3：戴明的管理方法之二要點

　　戴明的管理方法之二要點

　　第二點采納新哲學

　　品質必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經為世人開創了一個講究可靠與作業流暢的經濟新紀元了。這些都是新標準。如今我們再也沒有本錢容許錯誤、瑕疵、技術欠佳、原料粗劣、運送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓練不夠(或全然沒有訓練)，經理人跳槽成風，也不能容許對顧客漫不經心、態度惡劣了?！叭秉c”是要付出代價的。

　　“同樣一筆錢買到的產品與服務愈好，生活開銷就愈低?！贝髅鞑┦恐赋觯骸翱煽康姆战档烷_銷，延遲與錯誤則增加開銷?！?/p>

　　戴明博士以一家啤酒制造商為例，說明這個論點。

　　該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對不會有問題，因為供應商會把有瑕疵的換掉。他從來無需支付這些有瑕疵酒罐的費用，因其成本已包含在售價中。

　　同樣的道理，美國的消費者也認為，如果三哩島核電廠關閉之類的工業意外發生，最后付費的必然是消費者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰是最后付錢的大爺!”

　　所以，產品與服務發生延遲與錯誤，最后負擔費用的還是消費者--從而降低了他們的生活水準。

　　很少有哪家企業主動了解客戶的不滿。戴明博士說，客戶不會抱怨，只會流失。如果我們能反過來，讓客戶為我們的產品吹虛，帶來新生意，不是更好嗎?

　　類似這些東西出了差錯，或是對抱怨充耳不聞的可怕經驗，相信每個人都有一大堆苦水可說。

　　未雨綢繆迎競爭

　　二次世界大戰戰后，美國本土制造的、符合“規模經濟”要求的產品，在市場上稱霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業才遇到“競爭”這個問題。

　　那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號：“‘進步’就是本公司最重要的產品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個時代，奇異公司所謂的“進步”，其實就是讓客戶有一大堆他們買得起的產品可挑。價格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當時每個人都崇尚進步，并認為所謂的進步，就是持續不斷的提升生活水準。

　　戴明博士認為，我們必須崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。

　　戴明博士說：

　　“‘第二要點’在我心目中真正的意義在于，管理架構必須大幅轉型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構已經不適用二十年了。其實它們一開始就不對，可是當年的市場持續擴張，怎么做都不會是輸家。競爭一出現，弱點就浮顯出來了。我們必須全面拆毀美國式的管理架構;但不幸這套模式已經傳遍所有西方國家了。事實上，由于美國公司把這套管理模式，強迫推銷到加拿大附屬公司及其它國家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”

　　“競爭帶來‘擠壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說，就是不肯承認美國已被打敗的這項殘酷事實。其實被打敗的是公司最高經營階層，他們一向只注意帳面結果?！?/p>