戴明的管理方法之十二要點
第十二點排除妨礙追求工作榮譽的因素
戴明博士應聘輔導時，常會要求公司先舉行一場主管不列席的員工會議，并錄下會議內容，供管理階層日后參考。戴明博士很巧妙的引導工人與他對談，不需多時，他們就會開始針對工作方式無法如愿執行，吐露無奈。從這些會議中我們可以明白，工人其實相當了解：品質改善，生產力就會提升。他們也非常了解(比經理還了解)，他們能不能保有工作，要看產品或服務能不能被市場接受而定。然而，他們無力改變現狀。經理人員聽到問題發源點，則往往十分震驚。
工人抱怨說，他們不知道公司對他們的要求是不是天天相同;因為工作標準經常改變。監工愛怎么做就怎么做。辛勞往往要等到績效評比或加薪時，才能反應，但總是為時太遲。
在戴明博士詢問下，工人透露，他們從未真正學習過如何工作。他們可能曾經接受過其它工人的指導，有的人則被告知拿手冊回去自己研讀。
他們說，設備的動作很有問題，但向上級請求協助時，即使有回應，也會延誤很久。設備的維修草率，而且很少持之以恒。進料有時出現瑕疵，但沒人想聽他們申訴。
另一項不滿的來源是缺失檢驗出后，卻完全不告訴他們如何避免。有些時候，檢驗員自己不確定到底怎么做才對。測量儀器的精準度也大有問題。
最后，工人還抱怨主管一心只想把工作做完，不考慮品質。
某次罷工期間，有位經理才體會到部屬到底忍受了什么。
某正式員工接手罷工臨時工的工作后，部門經理才第一次知道：有些機器需要保養，有些需要送修，有些則要更換。機器換修后，產量馬上比原來增加了一倍。他立即決定實施一套報告制度;只要機器或原料出問題，循此報告問題很快就可得到解決。有多少公司敢說他們有這樣的制度?
今天，許多員工被視為商品。需要的時候才用;不需要時，就讓他們回到就業市場找工作。
戴明博士巡回美國的時候，觀察到一個現象：許多經理花在工作上的時間很長，也很樂意解決各種煩人的問題，卻不敢面對部屬。為了解決“人的問題”，他們喜歡舉辦一些“員工參與”活動--例如“品管圈”就是目前最風行的一種。戴明博士叫這種快速解決法為“快餐布丁”(instantpudding)。他說，這其實只是“煙幕彈”--經理人假裝自己針對問題采取了一些行動。這類活動顯然會不了了之，因為管理階層從來不賦與基層員工任何權限，也不根據他們的決定或建議行事，只會令員工愈來愈失望。
戴明博士說：“在一場多達兩面三刀百名作業員參加的會議上，有人告訴我：‘這是溝通問題?！Y果一天內，我連續聽到‘溝通’這個詞十幾次。我們：‘說來聽聽?！瓉砟橙瞬僮鞯臋C器故障，產品看來個個都有瑕疵。他往上呈報，維修人員卻遲遲不來。在此同時，他設法自己修理，工頭卻要他開動機器?！畵Q句話說，要找制造瑕疵品?！?/p>
“他說：‘這叫我怎么以工作為榮?假如工頭對我的尊重，能和他對機器的尊重程度相當，我的感覺會比較好?！?/p>
“他不愿拿薪水制造瑕疵品?！?/p>
“談到激勵;的確有許多人受到了激勵，但并非人人如此。例外總是有的。有些人一再受打擊，因而對工作(起碼暫時)失去了興趣?！?/p>
篇2：戴明的管理方法之一要點
戴明的管理方法之一要點
戴明的管理方法-14要點-如何讓品質可久可遠
第一點建立恒久目標，改善產品和服務
戴明博士認為，管理的問題可以分為兩類：一類是“眼前”的問題，一類是“將來”的問題--這種分類是假設公司未來仍有前景，也有意繼續經營下去。
所謂“眼前的問題”與公司立即的需求有關;包括如何維持品質、如何讓產銷配合，以及預算、用人、獲利、服務、公關、營業預測等。大多數美國公司都相當重視這些問題，而疏于著眼未來。因為公司經理人每兩三年就跳槽一次，所以他們重視的是短期的利益--只關心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?
“我們很容易就埋首于解決今日盤根錯節的問題中，面對著這些挑戰，讓自己的效率愈來愈高?！贝髅鞑┦空f。但他強調，對未來沒有任何計劃的公司，不可能在業界屹立不搖。
員工面對著一家肯對未來投資的公司，也會更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。
有些公司也許自認為已經畫面定宣示恒久目標了。但戴明博士要問：“他們經常想到這些宣言嗎?”“這些畫面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃?！彼顒衲切┱J真顧念未來的公司，要發展出一套計劃以及實施方法，以使自己在業界屹立。
建立起恒久一致的目標意謂著要：(1)創新;(2)研究與教育;(3)持續不斷的改善產品與服務;(4)維護既有的設備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設備，提高工廠及辦公室的生產力。
創新
創新的意義不在于推出某種耀眼的新產品，好讓公司有新玩意兒可賣。產品或服務本身不但必須有自己的市場，也必須能在某些方面，具體增進人類的生活。
有意在業界永續經營的公司，在進行有關創新的決策前，必須先擬訂計劃，并答復以下問題：
·我們需要哪些原料?成本會是多少?
·我們的生產方法是什幺?
·我們需要增聘哪些新人?
·我們的設備必須作哪些變動?
·我們需要哪些新技術?多少人需要?
·如何訓練現有員工具備這些新技術?
·如何訓練監督者?
·生產成本為何?
·行銷成本為何?服務的成本與方法為何?
·客戶將如何使用這些產品或服務?
·公司如何得知客戶是否滿意?
這些問題看似極為簡單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒提出答案時，就開始貿然前進了。
挹注資源于研究與教育
本質上，公司必須對未來有信心才可能創新。戴明博士也說，除非最高經營階層“展現對品質與生產力無可撼動的決心，創新才會成功”。
但光是創新還不夠。新產品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。
公司如果要放眼未來，現在就必須投資。不進行研究，就不可能創新;沒有一批受過適當教育的員工，也不可能從事研究。
持續改善產品與服務
這點說的是：對消費者的怛久義務。不斷改善既有產品的設計與功效，好處極大;即使是那些看起來似乎深陷問題叢林的產品也不例外。保持現狀是絕對行不通的。戴明博士曾以語帶反諷的筆調寫道：“如果有人以為，只要有效率地制造產品、提供服務，就一定可以使公司動作順利、在競爭中保持領先，他就錯了;這是錯誤的假設。事實上，如果一家公司制造的產品不對，提供的服務類型不當，都很容易導致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運用統計方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無濟于事?！?/p>
花錢維護既有的設備、家具與其它裝置，并添購新的輔助設備，以提高工廠及辦公室的生產力。
公司當然不能用功能不佳的設備來改善產品，或用落伍的機器來引介新產品。在這些方面，投資都是必要的。
戴明博士說：
“人人都開心未來。但一般人針對未來，頂多只做九十天的打算，甚至毫無打算。許多人打從心里認為，事實上或許根本不會有所謂的未來。這么想可不是長久經營之道，也不是求取突破的態度。我們必須花時間為未來鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績，拖一下沒關系’的心態，將會一拖再拖，永遠一事無成?！?/p>
篇3：戴明的管理方法之二要點
戴明的管理方法之二要點
第二點采納新哲學
品質必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經為世人開創了一個講究可靠與作業流暢的經濟新紀元了。這些都是新標準。如今我們再也沒有本錢容許錯誤、瑕疵、技術欠佳、原料粗劣、運送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓練不夠(或全然沒有訓練)，經理人跳槽成風，也不能容許對顧客漫不經心、態度惡劣了?！叭秉c”是要付出代價的。
“同樣一筆錢買到的產品與服務愈好，生活開銷就愈低?！贝髅鞑┦恐赋觯骸翱煽康姆战档烷_銷，延遲與錯誤則增加開銷?！?/p>
戴明博士以一家啤酒制造商為例，說明這個論點。
該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對不會有問題，因為供應商會把有瑕疵的換掉。他從來無需支付這些有瑕疵酒罐的費用，因其成本已包含在售價中。
同樣的道理，美國的消費者也認為，如果三哩島核電廠關閉之類的工業意外發生，最后付費的必然是消費者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰是最后付錢的大爺!”
所以，產品與服務發生延遲與錯誤，最后負擔費用的還是消費者--從而降低了他們的生活水準。
很少有哪家企業主動了解客戶的不滿。戴明博士說，客戶不會抱怨，只會流失。如果我們能反過來，讓客戶為我們的產品吹虛，帶來新生意，不是更好嗎?
類似這些東西出了差錯，或是對抱怨充耳不聞的可怕經驗，相信每個人都有一大堆苦水可說。
未雨綢繆迎競爭
二次世界大戰戰后，美國本土制造的、符合“規模經濟”要求的產品，在市場上稱霸。
一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業才遇到“競爭”這個問題。
那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號：“‘進步’就是本公司最重要的產品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個時代，奇異公司所謂的“進步”，其實就是讓客戶有一大堆他們買得起的產品可挑。價格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當時每個人都崇尚進步，并認為所謂的進步，就是持續不斷的提升生活水準。
戴明博士認為，我們必須崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。
戴明博士說：
“‘第二要點’在我心目中真正的意義在于，管理架構必須大幅轉型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構已經不適用二十年了。其實它們一開始就不對，可是當年的市場持續擴張，怎么做都不會是輸家。競爭一出現，弱點就浮顯出來了。我們必須全面拆毀美國式的管理架構;但不幸這套模式已經傳遍所有西方國家了。事實上，由于美國公司把這套管理模式，強迫推銷到加拿大附屬公司及其它國家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”
“競爭帶來‘擠壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說，就是不肯承認美國已被打敗的這項殘酷事實。其實被打敗的是公司最高經營階層，他們一向只注意帳面結果?！?/p>