戴明的管理方法之十四要點

　　第十四點采取行動，完成轉型

　　管理階層必須把自己組織成一個團隊，推動前面提到的十三項要點。此時聘請一位統計顧問是必要的;公司里每個人對于“如何持續不斷的改善品質”都應該要有清晰的概念。整件事的原動力，必須來自管理階層。

　　我們如何展開呢?首先要遵循“蕭華德循環”(ShewhartCycle)。在日本，這個概念是由戴明博士引進的，所以也叫“戴明循環”。有些人則稱它為“PDCA循環”;意思是計劃(Plan)、實施(Do)、查核(Check)、行動(Act)。今天，這個循環已經成為規劃作業流程的重點了。

　　戴明博士解釋說：“從一九五○年開始，日本人針對高層管理人員所舉行的每一場研討會中，黑板上都會出現‘蕭華德循環’圖。這個概念是我在那個炎熱的夏天，傳授給好幾百名工程師的。隔年夏天，又有更多的工程師出席。然后是六個月后，再六個月······年復一年，一次又一次的傳授?！?/p>

　　步驟一：第一步要研究流程，決定應該進行什么樣的改變，并組成一個適當的團隊，從采購部門、供應商，或產品工程師中挑選代表參加。再看看我們需要什么樣的資料?這些資料原來就存在嗎?或要實施某些變革，靜觀其結果?另外，有必要進行測試嗎?這一切都要想清楚，不要毫無計劃貿然實施。

　　步驟二：進行測試或變革(最好小規模為之)。

　　步驟三：觀察效果。

　　步驟四：我們從前面的步驟中發現什么?必要的話，可以重復測試;也可以換一個環境進行，同時找出附加效果。

　　戴明博士說，除了使用“蕭華德循環圖”，每個人都必須開始思考，自己的工作能夠在哪些方面滿足顧客?這項思考對轉型能否成功非常重要。

　　“顧客”分內部顧客及外部顧客;要問問自己，誰會拿到你的工作成果?你必須令誰滿意?許多人無法分辨出自己的顧客來，也無法確知自己的工作內容究竟是什么;但每個人都有自己的顧客，都必須知道這個顧客是誰。

　　在實施“第十四點”的時候，戴明博士建議我們，可采行一位住費城的顧問索伯(PhyllisSobo)所提出的行動計劃。

　　“一、高階管理階層必須致力施行前面的‘十三項要點’，防止‘致命的惡疾’，及排除‘障礙’。他們必須針對這些要點的涵義及方向，建立起共識。他們要同意實施這套新哲學?！?/p>

　　戴明博士強調：“一、目標不僅要持久不變，也要前后一致?！彼f，讓全體成員對前面提到的“十三項要點”有共識，并知道如何達成是很重要的。眾人的努力若形成方向分歧的多頭馬車，將平白糟塌美意，減損努力的成果，甚至彼此目標沖突。

　　“二、高階管理階層必須對過去的表現覺得難過、不滿，還要有變革的勇氣。他們必須脫離既行路線，甚至踽踽獨行，放逐于同儕之間······并要有改變自己管理風格的強烈渴望?！?/p>

　　戴明博士發現，要重新展開一段新的施程，勇氣是絕對必須的?！俺姓J錯誤”對那些拿高薪并做“對事”的經理人而言，畢竟十分困難。

　　“三、最高經營階層要透過研討會及其它方法，向公司內‘關鍵的多數’員工解釋，讓他們了解為什么變革是必要的，且與每個人息息相關。公司內部一定要有夠多人了解‘十四要點’、‘各種致命惡疾’，以及各種‘障礙’，否則最高管理階層推動變革時，勢將勢單力薄?！?/p>

　　戴明博士視“關鍵的多數”為絕對必要。正如基層工人無力單獨行動一樣，管理階層也不能。一定要有夠多的人了解“十四要點”，以便知道做什么、如何做。對公司而言，在任何特定領域如果有“關鍵多數”的公司相互結合、彼此學習，并將其它公司也帶進學習的行列，效果必將很可觀。

　　“四、每個活動都是一個過程，都能加以改善。每個人都應該參加某個團隊，順著‘蕭華德循環’，發表對某些特定主題的看法;如：恒久目標的建立、持續改善產品與服務、設計未來的產品與服務、物料的采購、行銷、取消年度評比、除去妨礙員工求取工作榮耀的因素等等?！?/p>

　　戴明博士說：“使用‘蕭華德循環’，可使方法與流程持續改善。它不但適用于任何流程，也可藉此找到以統計訊息指標偵測到的特殊成因?！?/p>

篇2：戴明的管理方法之一要點

　　戴明的管理方法之一要點

　　戴明的管理方法-14要點-如何讓品質可久可遠

　　第一點建立恒久目標，改善產品和服務

　　戴明博士認為，管理的問題可以分為兩類：一類是“眼前”的問題，一類是“將來”的問題--這種分類是假設公司未來仍有前景，也有意繼續經營下去。

　　所謂“眼前的問題”與公司立即的需求有關;包括如何維持品質、如何讓產銷配合，以及預算、用人、獲利、服務、公關、營業預測等。大多數美國公司都相當重視這些問題，而疏于著眼未來。因為公司經理人每兩三年就跳槽一次，所以他們重視的是短期的利益--只關心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤根錯節的問題中，面對著這些挑戰，讓自己的效率愈來愈高?！贝髅鞑┦空f。但他強調，對未來沒有任何計劃的公司，不可能在業界屹立不搖。

　　員工面對著一家肯對未來投資的公司，也會更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認為已經畫面定宣示恒久目標了。但戴明博士要問：“他們經常想到這些宣言嗎?”“這些畫面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃?！彼顒衲切┱J真顧念未來的公司，要發展出一套計劃以及實施方法，以使自己在業界屹立。

　　建立起恒久一致的目標意謂著要：(1)創新;(2)研究與教育;(3)持續不斷的改善產品與服務;(4)維護既有的設備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設備，提高工廠及辦公室的生產力。

　　創新

　　創新的意義不在于推出某種耀眼的新產品，好讓公司有新玩意兒可賣。產品或服務本身不但必須有自己的市場，也必須能在某些方面，具體增進人類的生活。

　　有意在業界永續經營的公司，在進行有關創新的決策前，必須先擬訂計劃，并答復以下問題：

　　·我們需要哪些原料?成本會是多少?

　　·我們的生產方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設備必須作哪些變動?

　　·我們需要哪些新技術?多少人需要?

　　·如何訓練現有員工具備這些新技術?

　　·如何訓練監督者?

　　·生產成本為何?

　　·行銷成本為何?服務的成本與方法為何?

　　·客戶將如何使用這些產品或服務?

　　·公司如何得知客戶是否滿意?

　　這些問題看似極為簡單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒提出答案時，就開始貿然前進了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質上，公司必須對未來有信心才可能創新。戴明博士也說，除非最高經營階層“展現對品質與生產力無可撼動的決心，創新才會成功”。

　　但光是創新還不夠。新產品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來，現在就必須投資。不進行研究，就不可能創新;沒有一批受過適當教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續改善產品與服務

　　這點說的是：對消費者的怛久義務。不斷改善既有產品的設計與功效，好處極大;即使是那些看起來似乎深陷問題叢林的產品也不例外。保持現狀是絕對行不通的。戴明博士曾以語帶反諷的筆調寫道：“如果有人以為，只要有效率地制造產品、提供服務，就一定可以使公司動作順利、在競爭中保持領先，他就錯了;這是錯誤的假設。事實上，如果一家公司制造的產品不對，提供的服務類型不當，都很容易導致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運用統計方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無濟于事?！?/p>

　　花錢維護既有的設備、家具與其它裝置，并添購新的輔助設備，以提高工廠及辦公室的生產力。

　　公司當然不能用功能不佳的設備來改善產品，或用落伍的機器來引介新產品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說：

　　“人人都開心未來。但一般人針對未來，頂多只做九十天的打算，甚至毫無打算。許多人打從心里認為，事實上或許根本不會有所謂的未來。這么想可不是長久經營之道，也不是求取突破的態度。我們必須花時間為未來鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績，拖一下沒關系’的心態，將會一拖再拖，永遠一事無成?！?/p>

篇3：戴明的管理方法之二要點

　　戴明的管理方法之二要點

　　第二點采納新哲學

　　品質必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經為世人開創了一個講究可靠與作業流暢的經濟新紀元了。這些都是新標準。如今我們再也沒有本錢容許錯誤、瑕疵、技術欠佳、原料粗劣、運送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓練不夠(或全然沒有訓練)，經理人跳槽成風，也不能容許對顧客漫不經心、態度惡劣了?！叭秉c”是要付出代價的。

　　“同樣一筆錢買到的產品與服務愈好，生活開銷就愈低?！贝髅鞑┦恐赋觯骸翱煽康姆战档烷_銷，延遲與錯誤則增加開銷?！?/p>

　　戴明博士以一家啤酒制造商為例，說明這個論點。

　　該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對不會有問題，因為供應商會把有瑕疵的換掉。他從來無需支付這些有瑕疵酒罐的費用，因其成本已包含在售價中。

　　同樣的道理，美國的消費者也認為，如果三哩島核電廠關閉之類的工業意外發生，最后付費的必然是消費者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰是最后付錢的大爺!”

　　所以，產品與服務發生延遲與錯誤，最后負擔費用的還是消費者--從而降低了他們的生活水準。

　　很少有哪家企業主動了解客戶的不滿。戴明博士說，客戶不會抱怨，只會流失。如果我們能反過來，讓客戶為我們的產品吹虛，帶來新生意，不是更好嗎?

　　類似這些東西出了差錯，或是對抱怨充耳不聞的可怕經驗，相信每個人都有一大堆苦水可說。

　　未雨綢繆迎競爭

　　二次世界大戰戰后，美國本土制造的、符合“規模經濟”要求的產品，在市場上稱霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業才遇到“競爭”這個問題。

　　那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號：“‘進步’就是本公司最重要的產品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個時代，奇異公司所謂的“進步”，其實就是讓客戶有一大堆他們買得起的產品可挑。價格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當時每個人都崇尚進步，并認為所謂的進步，就是持續不斷的提升生活水準。

　　戴明博士認為，我們必須崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。

　　戴明博士說：

　　“‘第二要點’在我心目中真正的意義在于，管理架構必須大幅轉型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構已經不適用二十年了。其實它們一開始就不對，可是當年的市場持續擴張，怎么做都不會是輸家。競爭一出現，弱點就浮顯出來了。我們必須全面拆毀美國式的管理架構;但不幸這套模式已經傳遍所有西方國家了。事實上，由于美國公司把這套管理模式，強迫推銷到加拿大附屬公司及其它國家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”

　　“競爭帶來‘擠壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說，就是不肯承認美國已被打敗的這項殘酷事實。其實被打敗的是公司最高經營階層，他們一向只注意帳面結果?！?/p>