關于工程承包項目管理信息化的探討（2）

　　二、項目管理信息化的范疇和主要內容

　　確定了人力資源集中管理、財務資金集中控制、物資材料集中采購供應是法人管項目的三個重要過程，那么人力資源集中管理、財務資金集中控制、物資材料集中采購供應的信息化實施就成為項目管理信息化的主要內容，項目管理信息化的主要內容（和結構圖略）如下：

　　前面提到在集約化項目管理的理念下，項目管理信息化針對的一定是多項目管理，即信息化管理是站在企業法人的角度進行項目管理，所以其管理信息系統和數據庫都是建立在企業級的，有必要分階段建設的管理信息系統如下：

　　1.項目管理協同工作平臺；

　　2.項目管理商業智能系統；

　　3.項目管理績效考核系統；

　　4.項目人力資源和勞動力管理系統；

　　5.項目財務資金和成本管理系統；

　　6.項目物資材料采購供應系統；

　　7.項目進度計劃、質量管理系統；

　　8.項目安全、環保管理系統；

　　9.項目合約文件圖檔管理系統

　　上述每一項內容在實施后都是一套功能強大的管理信息系統軟件，每套系統中還包含多個功能模塊，其處理運行將建立起項目管理的數據庫，本文不再詳述。

　　三、項目管理信息化的問題和關鍵線路

　　傳統項目管理信息化存在的問題：目前我國項目管理中無論是傳統的手工方式管理還是針對單項目的管理信息系統，其管理方式還是處于報表處理的管理方式，即企業法人了解或拿到的項目數據資料主要還是通過要求項目填報報表的方式獲得，這種方式的弊病是明顯的，突出的表現是時間的不及時和數據的失真，實踐證明只要是采用報表的管理方式采集項目管理數據的，無論報表指標制訂多么詳細嚴格，因項目在向企業填報各種報表特別是項目成本報表時，大多要經項目經理或有關管理人員對填報數據進行人為的調整，這種調整站在項目的角度可能是合理的，但也不排除項目經理對有些數據進行有目的的調整，所以對于企業來說，結果是因拿不到工程項目及時真實的數據，企業也就不能對項目進行有效的業務管理和過程控制，只能事后算帳，實現企業是“利潤中心”的目的也就無法達到。

　　存在這種問題的原因是企業管理的缺位，企業把項目管理權利全放給項目經理，形成項目經理管項目的模式，企業只承擔風險卻不能保障應得的利益。這種項目經理管項目的方式最大的問題還有企業不能及時發現并堵塞漏洞、容易造成腐敗現象的產生，不能最大限度的保護項目管理人員?？傮w上看，項目經理管項目方式產生的結果是企業無法從制度上、程序上對項目的經濟情況進行有效監督控制。

　　“法人管項目”模式下的項目管理信息化：企業實施項目管理信息化應首先建立明晰合理的機制管理制度和業務管理制度。項目經營機制管理制度是指項目經理和主要管理人員的選派、項目管理架構的組建和調整、項目管理人員的權利待遇和義務的明確、項目管理人員的考核等，項目業務管理制度是指項目成本管理制度和流程、項目材料采購使用管理制度和流程、項目人力勞動力使用管理制度和流程、項目機械設備使用管理制度和流程、項目文件資料管理制度和流程、項目安全環保管理制度和流程、項目質量管理制度和流程、項目現場管理制度和流程、項目計劃進度管理制度和流程等。

　　依據企業對項目經營管理所制訂的機制和業務處理管理制度和處理流程，就可以進行項目管理信息化的實施。在信息化實施成功的情況下，項目的各種數據實現了一處輸入，全系統有序共享，項目管理人員無法修改已經輸入計算機或經計算機處理過的數據資料，企業直接采集項目中沒有經過人為調整的數據進行匯總、統計分析，企業已經不再需要項目填報各種報表，反之企業可以在管理信息系統中為項目提供各種真實的統計匯總報表。

　　對于企業與項目管理的決策者來說，沒有能比快速掌握項目真實（不管是虧盈）的數據更重要的了。建立在項目機制管理和業務流程處理基礎上的項目管理信息化系統可以實現企業對多項目的管理，將傳統的項目管理特別是項目成本管理的事后算帳變為過程控制，將靜態管理變為動態管理，保證了項目管理數據的及時性、透明性和真實性，甚至通過商業智能系統的數據挖掘功能可以實現對項目成本、風險的預測預警，為企業決策層管理多項目提供強有力的工具，這是解決項目管理信息化的最關鍵最有效線路。

篇2：建設集團企業部隊化信息化精細化管理實施方案

　　建設集團公司部隊化、信息化、精細化管理實施方案

　　zz建[20**]第13號文

　　各部門、辦事處、分公司、項目部：

　　為進一步提高公司管理水平，夯實管理基礎，著眼長遠的戰略措施，不斷提高公司的管理水平和核心競爭力，結合公司實際情況，特制定本方案。

　　一、指導思想和目標

　　指導思想：以“***”為指導，以創建“部隊化、信息化、精細化”大企業集團為目標，以全面提升執行力、提高效率和效益為出發點，圍繞公司中心工作，運用科學適當的管理工具和方法，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環節，不斷提高公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進集團公司的可持續發展。

　　目標要求：以“精”為目標，以“細”為手段，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現企業管理從機會型到戰略型、從經驗型到科學型、從定性到量化、從靜態到動態、從外延式到內涵式、從粗放型到精細化的轉變。實現公司發展思路明晰化、組織體系科學化、績效考核全面化，提高員工的執行力與服務質量。

　　二、部隊化管理

　　項目管理軍事化是比較好的的點子，當今在企業、學校乃至政府機關的管理中，部隊化、軍事化管理的影子隨處可見。事實上項目管理早已軍事化了。

　　1、籌備。

　　1)選將派兵。選適合的員工去適合的崗位，民營企業的最大特點是唯親是用，這樣有很大的弊端：首先，因為是親戚關系，他不可能像外人那樣在有壓力的情況下盡心盡力、全力以赴的去管理項目；其次，也有可能此人并不適合此項目，只是因為親戚關系就認命于此；再次，其間有很多的利益關系，不能像外人那樣的公私分明，不好處理感情和利益的糾紛。

　　2)組建班子。組建班子要全面的考慮各方問題，業務方面、技術方面、后勤方面、思想管理方面，各方面要協調統一，共同的組建成一個適合項目的團隊，才能出大的效益。

　　3)建立制度。首先，建立紀律制度，紀律是部隊戰斗力的體現；其次，要建立匯報制度，層層上報，層層負責，比如建立例會，每周至少一次會議，會議的形式可以多樣，內容保持不變，包括目的分析、問題的提出、解決方法的探討等；再次，建立成本制度；最后，建立預算制度，財務匯報，財務運作情況的匯報和分析等。

　　4)環境制度。要考慮項目管理的外界環境因素，除了衛生、安全等，還包括法律法規的要求，風險等環境因素。

　　5)建立風險管理制度。風險管理涉及到方方面面，比如生產質量方面、財務成本方面等，進行評估和分析。

　　6)建立獎懲機制。獎懲機制，不僅要有制度有文件，而且一定要有實效，要落實到位，這樣對組建班子的人員來說才有說服力，給大家信心，更好的完成工作。

　　2、啟動。

　　1)分階段、定時限，定要求，定質量目標，定責任人。

　　2)運作機制。第一，定班制：每天進行，層層轉述，以業務為核心，以綜合管理為支撐。第二，例會制：每周、每半月、每月、每季、每年，主要內容為，工作檢查，查找問題，解決方法，確定分期目標，提出要求。第三，風險管理制（評估）：涉及到設計方方面面，實現主題分析，尋找解決方案。第四，獎懲制，主抓主要負責人、承包人的責任。

　　3、管理有條線。（橫向到邊、縱向到底）

　　1)上一級對下一級負責。

　　2)制度管人，對行為人可作客觀評價，可照常規處理。

　　3)成本評估，錢、財、物、人。

　　4)統籌法，突出主項，帶動副項，達到全面。

　　4、管理五要素。

　　1)人，思想組織保障、業務技術保障。

　　2)財，物質保障。

　　3)法，沒有規矩不成方圓，紀律保障。

　　4)饋，是評估保障。

　　5)聯，是環境保障。

　　三、精細化管理

　　實施精細化管理，是針對公司當前項目管理現狀，從而解決管理中存在的問題、提高管理水平的重要舉措。以抓好關鍵環節、重點細節為著力點，提高整體管理水平。

　　1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法

　　精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節；嚴是嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制偏差。

　　精細化管理的突破口：完善制度與規范流程、提高員工的執行力，即通過精細化管理，使崗位責任、流程、制度執行到位。

　　精細化管理基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化。

　　2、精細化管理的主要內容

　　1)制定并細化落實發展戰略和任務目標。根據集團公司發展規劃，完善公司的發展規劃，對有關任務目標進行細化、落實。

　　2)完善細化規章制度。對現行規章制度進行全面的清理、修訂，細化規章制度的執行程序。

　　3)細分業務流程，細化產品與服務標準。要全面梳理、細化、再造業務流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權限，處理好業務之間的接口。根據實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執行到位。

　　4)以貫標為抓手，推行精細化管理。根據自身實際，努力建立質量體系、職業健康安全掛歷體系、環境管理體系等。在生產、辦公等現場積極推廣流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的規格化，來提高效率、保證質量、保障安全，使工作環境整潔有序，從而提高員工素養和企業形象。

　　5)樹立精細化管理的理念，抓好服務與生產過程中的細節。細節決定成敗、細節體現管理水平。要把“五精四細”的要求落實到管理與生產的每個環節，積極學習先進企業的管理精華，掌握管理企業的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業務流程之間要做到協同精密；要細分職責崗位、細化任務目標、細化制度流程，培育精益求精的企業文化。結合文明創建工作，樹立“以項目管理標準化”的管理理念，全面細化操作規范，提高員工職業素質，實現提升施工人員滿意度和擴大市場占有率的目標。

　　6)加強業務流程與管理環節的信息化建設。要加強辦公自動化，進行人力資源管理、投資管理、統計分析、財務管理、設備管理、業績考核等方面的信息化建設。同時，要加大信息技術在工程管理過程中的應用，提高生產效率和管理規范化。

　　3、創新活動

　　創新活動要以精細化管理為基礎、以理念創新為先導、以管理創新為重點、以技術創新為手段，建立創新型企業。

　　1)理念創新。加強在發展理念、經營理念、管理理念、服務理念、等方面的創新，加強引導和鼓勵。

　　2)管理創新。針對管理中的重點和難點，從管理方法、管理手段和管理模式等方面，加強發展戰略、管理架構、績效考核等領域的創新力度。同時，要加強具體生產活動中的創新工作，關注細節的改進，把創新工作滲透到每個管理環節和生產工序。

　　3)科技創新。以提高管理效率為目標，加大在管理手段、管理工具等方面的創新，推廣與開發相關的新技術、新材料、新工藝、新設備。

　　4、保障措施

　　1)加強組織領導。公司成立“精細化管理與創新年”活動領導小組，辦公室負責活動的發動、組織、監督和考核等工作。主要負責人親自參與其中，抽調精干力量并明確一個職能部門，集中開展相關活動。

　　2)加強學習培訓。要以精細化管理和

創新為重點，通過外部學習和內部培訓相結合的方式，加強相關知識學習和業務技能培訓，并制定培訓考核標準，強化培訓效果；積極組織員工學習精細化管理的知識，調查研究創新的內容、方式和途徑。

　　3)加強監督考核，務實求效。制定精細化管理與創新年活動考核方案，并納入年度業績考核，與單位考核結果掛鉤?；顒愚k公室將組織相關人員定期對活動開展情況進行監督檢查，并將結果進行通報。

　　四、信息化管理

　　1.傳達上級主管部門的文件及有關規范制度，傳達上級有關檢查結果和獎罰通報的文件。

　　2.收集、傳達有關兄弟單位的先進技術、先進管理方法、先進的成本控制方法，以及在實際施工操作過程中產生的優秀經驗。

　　3.建立材料供應商信息庫（附件1），收集、記錄價格合理、品質好、送貨及時、講信譽的供應商信息并將記錄結果傳達各項目部。

　　4.建立大型設備安拆、租賃單位信息庫（附件2）。對大型設備安拆、租賃不按照相關規定、管理混亂以及在其設備使用過程中維修、保養、定期檢查、服務等不積極的一律打入黑名單，對價格合理、安拆規范、維修保養服務較好的租賃單位，將其等記至信息庫并傳達各項目部。

　　5.清包班組及班組長信息庫（附件3至附件11）。建立各工種班組長實名登記表，將在項目完成過程中認真積極、服從項目部管理、按時完成計劃、重視質量、安全和工期進度、材料節約、對本班嚴格管理、文明施工、落手清工作好、善于配合其他班組工作的班組信息登記入信息庫，并提供各項目部；將不按項目部計劃執行，不按項目部制度工作、有層層分包、敲詐現象的班組一律打入黑名單。

　　6.建立建造師信息庫（附件12）。了解各項目部建造師的管理能力、協調溝通能力、成本控制能力，將能履行文明施工條件、具備創新精神以及人品良好的建造師等級進入信息庫；其他兄弟單位口碑較好的建造師也等級進入信息庫，用作備用新項目開工。將管理不力、沒有上進心和責任心的建造師拉入黑名單。

　　7.建立施工專項方案審批信息庫。各項目部上報審批時必須以電子檔方式報公司備案，便于下個項目交流參考。

　　8.建立現場各類檢查記錄信息檔案，作為現場部及項目部對施工現場的管理督促的依據。

　　9.成本控制。各清包班組簽訂合同后必須根據施工圖翻樣（附件13、14、15），翻樣單上報項目部、公司現場部，便于審核、流轉、存檔，了解以及控制各材料用量。項目部必須嚴格按翻樣單上的參考值，在實際施工過程中控制材料的使用。

　　10.項目出現業主簽證。必須及時辦理簽證單，簽好后上報公司經營部審核、流轉、存檔和結算。

　　附件1材料供應商名錄.doc

　　附件2設備租賃名錄.doc

　　附件3木工清包班組名錄.doc

　　附件4泥工清包班組名錄.doc

　　附件5腳手架清包班組名錄.doc

　　附件6粉刷清包班組名錄.doc

　　附件7防水清包班組名錄.doc

　　附件8鋼筋工清包班組名錄.doc

　　附件9工程項目防水工程分包方名錄.doc

　　附件10工程項目分包方名錄.doc

　　附件11水電安裝清包班組名錄.doc

　　附件12企業建造師名冊.doc

　　附件13鋼筋翻樣單.*ls

　　附件14模板翻樣表.*ls

　　附件15水電材料翻樣單.*ls

　　zz建設集團有限公司

　　二零一四年二月二十日

篇3：房地產企業信息化管理(ERP)

　　房地產企業信息化管理（ERP）

　　當企業管理告別泰勒時代，逐步向現代經濟管理模式發展的過程中，由于電腦和網絡的發展，促使企業的反應機制和協調手段進一步發展，逐漸誕生了最新的新經濟理論。據新經濟理論的學者研究發現，資本在進100年中對現代經濟的貢獻為15%，非知識化勞動的貢獻率為19%，而知識、信息的貢獻率卻占到了66%。

　　房地產企業是一個以整合供方資源為主的企業，本身沒有技術核心競爭力，他所涉及到的供方達到三、四十家，屬于資金和密集型產業，如何通過供方的科學管理而進行合理的采購并對成本環節進行有效控制，是決定房地產企業最終獲利多少的一個關鍵，也是企業能否生存發展的一個前提。

　　在這里我們講信息化管理應該首先講的的是企業信息化管理的核心ERP（enterpriseresouricesplanning）.ERP是一種適用與生產流通企業的具有代表性的管理技術，他是根據市場的需求對企業內部以及供應鏈上的各個環節的資源進行全面規劃，統籌安排和嚴格控制以保證人、財、物，信息等各類資源得到充分合理的應用，ERP是現代經濟管理思想的產物，它將許多現代管理方法，體現在ERP軟件系統中，成為房地產企業的致勝的一個法寶。

　　信息化管理能有效進行供方控制，其收益分析如下：

　　1.降低交易成本：96年，杰克·韋爾奇在GE中率先通過internet建立了聯機采購系統（TPN），將企業的采購項目在世界招標將采購過程由7天縮短為1天，相關人員減少60%，由于接觸廣泛，引起了更大的競爭，材料費下降達20%，其架構應當是"平面無限大，層次相當少，總部是大腦，網絡是神經末梢"。

　　2.企業流程再造（BPR）:從價值鏈的角度出發，對企業流程中不能增值環節進行徹底改造海爾集團在組織結構上形成麗權明確的五個層次的管理體系。集團總部是投資決策中心，各事業本部是經濟決策中心，各事業部是利潤中心，生產為成本控制中心，員工為質量控制中心。通過海爾BPR案例，我們可以清楚地看到，按照信息化管理對企業的要求，各個部門都進行了相應的改造，明確地產生的管理層次而房地產企業所要依隨的方式更應該是趨向于扁平化的組織結構，由傳統的"金字塔"式轉型為扁平式，從而充分發揮信息化的綜合效能，提高企業的管理效率，保證企業的長期穩定發展。

　　3. 有效的控制買賣雙方的溢價能力：假如存在這樣一種情況：原材料漲價而銷售商逼你讓利，企業在兩邊的擠壓下還能活嗎？但是當CRP系統建立以后，有與賣方建立長期的供貨關系，控制賣方溢價，在買方建立相應機制，控制買方溢價。

　　ERP是現代經濟理論下的成果，是由創新理論到人力資源管理理論到現代經濟學到新增長理論的實踐，對于現代大型企業也許是一個方向，而對于中小型企業，也有一定的借鑒意義和指導方向。