企業目標制定與KPI

　　一、戰略落實中的問題

　　在一個規范、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。沒有戰略的企業通常只能著眼于現在，為短期的物質利益而疲于經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什么樣的架構，需要建設什么樣的文化，如何去吸引和培養人才。

　　戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見并逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。戰略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成于企業的領導者；他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。

　　戰略制定出來之后，就需要考慮如何去落實戰略。戰略通常以目標的形式表現出來；因為目標是可見的，便于傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰略意圖。

　　但在現實中，企業即使有了一個好的戰略，并制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等；而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標管理”（Management By Objects）能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。

　　二、KPI及其作用

　　目標管理的內涵是，在組織內部更有效地層層傳遞和落實組織的戰略，使組織所有的行為都圍繞同一個目標展開，保證“力往一處使”。由于企業經營活動的成果可以用“績效”來衡量，績效的內涵就是企業目標的實現，可以說，目標管理是績效管理的核心和表現形式，二者在本質上是一回事。

　　績效管理的一個重要問題是：如何保證目標在傳遞和落實的過程中不偏失？或者說，如何制定各級目標以支持戰略性目標最為有效地實現？要解決它，我們需要借助一些方法和工具，而KPI（關鍵績效指標）體系是得到廣泛應用的一種工具。

　　KPI從企業的戰略分析得到，是企業的決策層負責制定的指標體系；它架起了戰略性目標和具體實施績效管理之間的橋梁。一套完整的KPI體系反映了企業對戰略的不同衡量方面，搭建起了一個空的“骨架”，需要再填補“血肉”：比如，“開拓新客戶的數量”是實現戰略的一個重要指標，但具體開拓多少？在哪個細分市場開拓？這些都有待明確。KPI提供了一個牽引的方向，牽引企業所有成員的行為圍繞這些指向戰略實現的指標開展；而且，由于這些指標的設定來自戰略，所以KPI相對穩定。它為制定可操作、可實現的目標提供了依據：指標經過賦值就成為目標。

　　其實，通過溝通直接進行目標的傳遞也無不可；但關鍵的問題是，如何能保證目標傳遞和落實的有效性？戰略性目標通常都是概括性的、整體的，不容易直接據此制定更細化的、支持性的目標；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者過于關注本部門利益，等等……這些都影響到溝通的有效性，影響到戰略的落實。而KPI這個工具體系，則把目標的制定直接和企業的戰略連接到一起，其優點如下：

　　避免了因戰略性目標本身的整體性和溝通風險造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標準和角度，幫助制定基于戰略、支持戰略的各級目標。

　　使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰略實現中的位置和職責。KPI體系是一整個系統的，相應的部門（即部門管理者）要承擔起相應的KPI，而其承擔的KPI代表了部門對整個企業的價值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真正著眼于整個組織看待自己。

　　三、KPI體系如何確定

　　從操作方法來看，如何才能分析出一套導向戰略的KPI體系呢？“均衡計分卡”是管理中經常使用的一種分析方法。它徹底改變了過去只注重財務指標的組織績效衡量標準，從財務、客戶、流程、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效。

　　基于均衡計分卡的思路，我們可以組織各級管理者進行頭腦風暴，從以上四個角度出發，先找出所有公司層面關注的KPI，再討論出各個部門對這些KPI的承擔和支持情況，找出下一級的、更細分的KPI，…… 采用相同的方法經過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰略的KPI體系。這樣，不僅在形式上（共同討論），而且在內容上（縱向分解、有內在邏輯的）就制定出了一套完整而有內在關聯的指標體系，集中反映了對戰略的衡量。

　　在制定KPI時需注意以下幾個要點：

　　完整性，要從全面的角度衡量組織的戰略；

　　關鍵性，找出最關鍵的指標，便于集中資源；

　　結果性，績效管理的本質是結果，只有結果才真正對戰略有價值；

　　可衡量，指標可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；

　　同一層面，避免在一個層面（部門）出現不同層面（部門/個人）承擔的指標。

　　用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優的，但管理的要義在于“模糊的準確”，只要是能夠導向戰略，能夠全面的衡量戰略，有助于落實戰略，就是有效的，就應當去嘗試、實踐。

　　四、目標如何制定

　　從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到“人”了。而要把戰略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。

　　當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的“目標線”，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。

　　具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。因為

戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。

　　在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行360°全溝通。

篇2：KPI考評:企業績效管理基礎

　　KPI考評－企業績效管理的基礎

　　企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。

　　企業關鍵業績指標（KPI：KeyprocessIndication）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以次為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做號績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表實現性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Timebound），注重完成績效指標的特定限期。

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首相明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分析出部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

　　每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

　　績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

　　善用KPI考評企業，將有助與企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。