建設集團關于加強體制管理的通知

　　**建[20**]第40號

　　各分公司、辦事處：

　　為加強企業內部的有序管理、使企業的工程質量、安全生產、文明施工工作納入正常而有機結合地運轉，爭取20**年度綜合考評中名列上虞市前十名，上海市進滬施工企業三十強行列，為統一管理，特通知如下：

　　1、根據目前所掌握的情況而言，各分公司、辦事處沒有把三科一室部門設立齊全，有的至于虛設，不是專業技術人員擔此重任，使工程質量、安全生產工作難以正常施展，不能起到檢查、指導、監督作用。在本月底前“三科一室”負責人及專業管理人員重新上報集團公司，集團公司到時派員檢查人員落實情況，對缺崗位的分公司將進行處罰。

　　2、各分公司、辦事處自本通知之日起必須把三科一室部門設立齊全完善，各科室人員應具有專業性強、懂技術、善管理的人才擔任本崗位工作，不得虛設科室。

　　3、建立目標管理制度，以目標管理為準則。**年度初始，各分公司、辦事處必須制訂目標，即：省(市)區級優質工程、縣(市)區級優質結構工程、縣(市)區級標化工地、縣(市)區級文明工地，報公司辦公室備案。

　　4、自20**年1月1日起，各公司、辦事處把所承接的工程業務內容，如中標通知書、施工合同、質量、安全、文明施工、進度等情況上報公司辦公室備案。

　　5、各分公司、辦事處應嚴格遵守公司規章制度，杜絕掛靠項目發生，一經查處公司有權進行嚴厲處罰。

　　上述通知精神，望各分公司、辦事處認真執行。

　　**建設集團有限公司

　　二0**年十二月十五日

篇2：在體制改革中前進的廠區物業管理

　　在體制改革中前進的廠區物業管理

　　重慶嘉茂物業管理有限公司在嘉陵集團公司黨委、總部的領導下，在市區有關職能部門的大力支持下，于99年6月15日正式成立，資質為一級物業管理公司，受托對重慶市沙坪壩區詹家溪地區56萬平方米即9148戶住戶實施物業管理。三年來，公司以深化物業管理為手段，以服務社區為宗旨，積極開展了集資房建設、房地產管理、房屋維修、清潔衛生、家政服務和物業經營等項目，取得了較好的經濟效益和社會效益，完成了房管處向物管企業體制的改變。公司先后榮獲重慶市市容整潔先進單位和沙坪壩區環境衛生工作先進集體、綠化建設先進集體和沙坪壩區房地產先進單位稱號，同時第七居民小區、第九居民小區和第十居民小區榮獲重慶市1999年度市級文明小區稱號。

　　是什么使嘉茂物業公司在這短短的三年中，便取得了如此不俗的佳績呢?歸納起來主要有以下幾個方面:

　　一、堅持與政府相關職能部門相互融合、協調

　　物業管理公司在其經營、管理、服務的過程中，與社會有關部門發生密切的關系，涉及到街道、居委會、公安、交通、環保、衛生、市政、園林、文化教育等公用事業部門。這里既有行政管理關系，又有經濟利益關系，錯綜復雜。常常發生的問題是:遇到有利可圖的事互相爭奪，遇到麻煩的事互相推諉。以亂搭建為例:物業公司發現住戶違章建筑時，往往沒有能力制止，而必須通過規劃管理部門去制止，結果拖延了時間，建筑已完工，只得花錢來拆除;又如在道路上擺攤設點，城管部門只收占地費，打掃衛生的事卻留給了物業公司，結果是擺攤的賺錢，城管部門收費，物業公司花錢打掃衛生。

　　針對這種狀況，物業公司因地制宜并結合現階段重慶推行的“兩級政府，三級管理體制”的企業社區管理模式，在街道辦及相關部門的協助、授權下共同組建了一支社區城管隊伍。本著“持疏堵兼顧，以疏為主”的原則對社區內違章占道占地經營和擅自利用住宅經營飲食等行為進行整頓及清理，同時對各種公共設施、生活服務設施、農貿市場等進行了綜合整治、監督，使社區的公共管理工作基本做到了“管理規范有序，衛生干凈整潔”，此時，相關的職能部門不再直接介入，只起了個監督指導的作用，大大增強了物業公司管理體制的靈活性與自主性。

　　設立環衛管理部門，并轉接部分政府職責，負責完成了全廠18萬多平米的主干公路和45座公共廁所的清掃、清洗和日常保潔，及時清運廠區垃圾，為了配合其工作的順利進行，公司投入高額的資金為環衛部門配置了掃地車、沖洗車、垃圾車等專業設備。

　　二、物業管理處設立專帳代管維修基金，做好維修管理工作

　　在過去計劃經濟體制下，職工住房統建統配統管，維修管理由單位或房管部門負責，應該說，多年來房管處適應計劃經濟體制的要求，代表著單位發揮了“管好房、用好房、修好房”的作用，解決了職工們居住的問題，做了大量的工作，功不可沒。但這種管理越來越不適合體制的轉軌，其管理效率低下、經濟效益差的弊端越來越突出了，所收房租連房屋的維修也維持不了了，給公司帶來了巨大的包袱，隨著公司住房制度改革的積極推進，公有住房向個人出售比例逐年加大，售后維修養護管理問題就暴露出來了，為保障公房出售后的有效管理，提高公房售后服務水平，保障產權人與使用人的合法權益，物業管理公司設立專帳代管物業管理維修基金，使各項維修措施得到及時的實施，減少了各種扯皮、糾紛事件，確保了物業的完整性，保值與升值。

　　在維修方面，物業業公司非常重視住宅區管理服務和修繕方面的良性循環，成立專門的維修管理部門。一是采取24小時專人值班和登記制度，及時為住戶服務;二是注重服務程序化，采取了及時修繕，修后回訪等服務工作，在回訪方面努力做到小事、急事當時或當天解決，一般事情，當天有回音，三天內解決;重大事情三天有回音，七至十五天內解決。三是對裝修中的房屋進行巡查、監督和宣傳，杜絕違章裝修;四是主動與住戶約定維修時間，按時上門維修。

　　與此同時多渠道、多角度的開展宣傳活動，增強了群眾對物業管理消費的意識，使群眾認可、理解、支持物業管理。

　　三、建立了符合嘉陵社區的保安保潔體系

　　由于嘉陵社區位于特鋼與雙碑之間，治安環境錯綜復雜復雜，加上廠區沒有完全封閉且流動人口、下崗人員的日益增多，這無疑給小區的治安防范工作帶來了相當的難度，為此，公司與居委會及離退休管理部門通力合作，組織下崗、離退休職工及家屬建立守樓護院隊伍，大力構建社區安全防范體系。24小時在一線面對面的給住戶服務，這支隊伍在做好本職安全防范、治安管理工作的同時，還為住戶宣傳了物業管理知識，并把住戶的意見及建議及時反饋給公司相關領導。

　　在保潔方面，組建了一支專業的清潔隊伍，主要負責社區居民區樓宇的清潔衛生，及生活垃圾的收集處理。在保潔管理工作我們采取的主要措施是，一是對保潔人員定員、定崗、定責任，實行劃區域包干責任制，每天清掃兩次，并隨時保潔;二是在新建小區一律實行垃圾袋裝化，每日定時收取;三是運輸垃圾的車輛及垃圾桶(箱)做到半月清洗一次并定期消毒;四是組織專門人員對社區內的45座公共廁所進行清掃、清洗和日常保潔消毒;五是每日清運社區垃圾，做到日產日清.

　　保安、保潔工作實行分片分區管理，每個分區增派一名專業小區管理員，小區管理員每天全面檢查一次執勤崗點執勤情況和社區清潔衛生情況，并且每周進行一次管理員相互交叉檢查保安、保潔工作，，確保工作確確實實地落實到位及執勤時間內治安案件發生率為零的目標。

　　實行了有化償服務。物業公司要搞好管理，實行優質服務，就必須要有資金來源，隨著公司與集團進一步的分離、改制，資金的主要來源只能是來自用戶，因此就必須實行有償服務。世上沒有免費的午餐，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這是不現實的，公司根據社區居民的收入情況及消費水平，本著“量出為入，公平合理”及“誰享用，誰受益，誰負擔”的原則，將村段清潔費與守樓護院費暫定為6元/月.戶，作為相關人員的工資及管理費用的補充，改變了過來長期以來由居委會無償服務的體制。經過數月的實踐，小區的刑事案件再也沒發生過，投訴率也大大降低，小區的衛生環境到了很大的改善，為住戶提供了強有力的安全保障，得到了廣大職工廣泛的好評及領導們的高度贊揚。

　　與此同時，公司為大量的下崗職工及待業人員提供了就業的機會。

　　四、實行“一業為主，多元經營”的戰略

　　多元經營是降低單一經營風險、回避業務萎縮和擴在規模的有效途徑，是我公司長期以來一直所堅持的企業戰略思想之一。物業管理多元經營是指物業管理公司以管理區域內的條件為基礎、以住戶為對象所進行的經濟活動，它是物業管理適應市場要求而必須具備的功能。由于具體條件不同，各物業管理公司的經營項目也不盡。在多元經營方面，我們公司采用的原則是“既要服務于社區，又要利自身的壯大”

　　一方面，公司積極挖掘內部潛力，不斷拓寬業務范圍，積極盤活房地產資源，開展房屋租賃、出租門面、開辦農貿市場、增設家政服務、不但為住戶提供了便利服務，還為物業公司創造了經濟效益。

　　另一方面物業公司還兼并了興發貿易公司，形成了物業、物流一體化的新格局?，F在物業公司在社區內擁有兩個大型的商場及一個超市，建立了另一個經濟增長點，擴大了公司的知名度、影響力，避開了物業管理行業業務萎縮給公司帶來致命打擊的可能。集團員工也得到了生產、生活上的方便。

　　五、加強基礎管理，以管理求效益

　　建立管理責任制度。物業管理靠的就是服務，服務水平的高低是由人的素質及工作積級性決定的，為了充分調動企業管理人員及員工的積極性，公司提出了“依靠管理，騰出空間，依靠服務，獲取生存“的口號，按業務情況將公司業務分成職能管理和經營實體兩類。

　　對職能管理部門實行管理職責量化考核，在此基礎上實行費用、收入上的貢獻提成、損失分擔辦法;對經營性實體，實行公司創造條件，由其獨立經營，自計盈虧。在此基礎上每年初對各科室分別簽定了經營管理責任書，明確了管理職責、經營目標。并將其結果與工 資、資金、懲罰掛鉤，讓服務、價格有機結合。實踐證明了，有效的管理責任制，能將管理職責層層落實到人頭上;在費用控制上能夠做到點滴節約，使物業公司的經營管理及品牌確定方面得以有機地擴張。

　　加強員工隊伍建設。一是采取自學、內部培訓、外送培訓和外出參觀學習等方式來提高員工的物業管理業務技能，使每個員工明確自己上崗后應該做什么、如何做、要達到什么標準;二是在全體員工進行工作業績考核，評級定崗，優勝劣汰，優化員工隊伍;三是改革現在工資制度，鼓勵多勞多得，實行以基本工資加獎勵工資相結合的結構工資制，獎勵工資比重占30%以上，從而增強了工作責任心，調動了工作積極性，保證了工作質量。

　　與此同時，物業公司制定了一系列相關規章制度、管理辦法，充分優化了內部結構，增強了員工的愛崗敬崗意識，嚴格做到月工作有計劃、有安排、有檢查、有考核、有總結，建立健全內部管理體系.完善崗位職責、業務流程和工作標準，使各項工作有章可循，考核落實有據可查，并能使整體工作形成自鎖式良性循環。

　　目前，嘉茂物業公司已正式運行，雖然在管理制度上已逐漸完善，但畢竟剛起步，離一級物業管理企業還有一定的差距。在今后的工作中，還要不斷提高員工隊伍的素質，不斷強化完善物業管理辦法和規章制度，走自我發展之路，同時還要加大宣傳力度，讓嘉陵公司住戶了解物業管理、接受物業管理。相信在集團公司和相關職能部門的大力支持下，嘉茂物業公司定會早日市場化、社會化，充滿蓬勃生機。

篇3：企業體制改革新路促進物業管理規范發展

　　企業體制改革新路促進物業管理規范發展

　　筆者所在的昆侖商城物業管理有限公司（以下簡稱昆侖商城物業）成立于20**年1月，是哈爾濱物業供熱集團公司和香港順邁集團合資的國有控股企業。兩年來，公司在國有控股合資企業體制創新之路上不斷探索，有效地促進了公司的規范化、規?；l展。

　　一、確立市場化物業管理經營理念，按照市場化的要求實施企業體制改革。

　　昆侖商城物業在實施市場化體制改革的工作中，按照國有控股合資企業的特點，在人力資源管理、企業機制轉變、管理服務規范等方面工作進行了調整和創新。

　　第一、打破體制束縛、轉變用人觀念，不斷提高從業人員的服務意識。

　　由于昆侖商城物業最初是由哈爾濱房產住宅局出資組建，現隸屬于哈爾濱物業供熱集團，每年都要接收部分退伍轉業軍人和國家統分大專畢業生，這些系統子弟的思維還停留在計劃經濟時代，認為自己是國家正式的職工，具有天生的優越性和優越感，不能跟上規范化物業管理企業的發展。合資企業的另一方香港順邁集團也保留了部分員工，這些人員已經習慣了外資企業對他們實行的物質激勵措施，懷疑公司是否能夠繼續執行原有的用人機制，保持待遇不變。為此，昆侖商城物業按照現代化企業的人事管理制度，遵循“能者上、庸者下、劣者退”的原則進行調整、創新，針對房地系統子弟的“鐵飯碗”思維，在崗前培訓和試用期內由公司進行綜合考核，不能轉變觀念、服務意識差、不能跟上公司發展的，退回原分配機關。對于順邁集團保留的員工，公司將繼續留用，按照人事管理制度對級別、薪資待遇重新調整，使確實有工作能力、服務意識較強的員工，能夠在公司發揮重要作用。公司成立之初，經過三個月的磨合調整，來自國有企業和外資企業的兩批員工迅速融合，實現了公司的平穩過渡，建立起一支服務意識強、人員素質高的物業管理服務團隊，消除了來自開發商和業主的疑慮，同時也確立了企業高品級服務的良好形象。

　　第二、調整管理機制，適應市場化體制改革發展的需要。

　　公司按照市場化、專業化、規范化管理的需要，不斷調整經營管理機制，實現了企業利益與個人利益的統一與兼顧，不斷調動企業員工管理企業、建設企業、發展企業的積極性。公司上至總經理下至普通員工，全部實行全員聘任制，在管理工作中，不能適應企業發展的，無論是來自國企還是外資企業的人員都要能進能出、能上能下，按照個人能力、績效評定工資、獎金。

　　公司下屬各管理處實行目標責任制，按照收費面積、服務品級要求，制定人員工資、設施設備消耗目標，公司按照管理處提出的人員編制配備人員，來控制費用消耗。在保證服務品級的基礎上，節約成本、開源節流。年終評定按照目標落實情況、費用收繳情況以及業主對物業管理服務滿意情況，對管理處實施獎勵和處罰。

　　一線服務人員和公司的行政管理人員實施星級評定制度，由綜合部、安全部、管控中心三個部門聯合考評。能夠完成工作任務、沒有違紀行為的評為“三星級”員工，掛牌上崗，享受正常工資、福利、獎金待遇；在工作中有突出表現，為公司和業主做出重大貢獻的，相應評定為“四星級”、“五星級”員工，工資、獎金上調；對于工作表現一般，自身要求松懈，不能積極進取的員工，按照要求評為“二星級”、“一星級”員工，薪資待遇下降，連續2個季度被評為“一星級”的員工公司將做勸退處理。

　　收費工作是物業管理公司的重要工作，為了充分調動收費人員的工作積極性，公司對行政收費員實行彈性工作制、彈性工資，并采取獎罰結合的激勵制度，即能夠完成公司即定指標的，享受正常公司待遇，能夠超額完成指標、有突出貢獻的，公司將按比例給予獎勵、提成。調整后的管理機制使員工的個人利益和企業經濟效益緊密結合在一起，充分調動了員工的工作熱情和積極性。

　　公司在20**年提出了“安全第一、服務至上”的基礎性服務理念，按照這一理念，公司對治安、綠化、保潔、維修等日常服務內容提出了新的標準和要求，改變過去計劃經濟時期房管系統只針對“物”的管理，而忽略了對“人”的服務，突出物業管理企業的服務內涵。在此基礎上，公司提出了“人性化、商業化”的服務理念，不斷拓展物業管理的服務領域，把對人的服務做得更有針對性、更加貼近人心。用高品級的服務，促進公司的各項管理收費工作，使公司走上商業化運營的可持續發展軌道。

　　隨著《物業管理條例》的頒布實行，公司在20**年提出了“規范化、規?；钡墓芾矸绽砟?，不斷提高員工的法律法規意識和專業化服務意識。公司圍繞物業管理主業先后成立了專業的園林綠化公司、金屬制品公司、電梯服務公司、保潔服務公司等子公司，用專業的人員從事專業的服務，不斷提高公司的專業化服務水平，實現經濟效益和社會效益的同時增長。公司在保潔、保安以及維修等管理服務中推廣的星級化服務標準，得到了業主和職能部門的一致認可。

　　二、迎難而上，推進物業管理體制改革深入發展。

　　在昆侖商城物業的改革過程中，也同樣遇到了很多困難和阻力，既有來自開發商懷疑，也有來自業主的不信任。昆侖商城物業在兩年多的實踐中，成功化解了阻力和困難，贏得了社會和業主的認可，變阻力為動力，不斷推進體制改革的深化。

　　一是頂住體制改革帶來的“人情”壓力，給員工平等競爭的機會。

　　公司在組建初期，接收的軍隊轉業退伍人員和大專畢業生還有“鐵飯碗”思想，認為自己是“正式”的，別人都是“外聘”的，干好干壞誰也不能把他們怎么樣。公司針對這種思想，對這些人員進行了專項整頓，根據平時表現，開除、解聘了一部分服務意識差、工作不上進的家屬子弟，提拔任用了一批平時表現好、工作積極進取的員工。當時就有人找到上級領導說情，但公司上下形成一致共識，要頂住人情壓力，按照市場化的企業體制，給所有員工平等競爭的空間，讓競爭給企業帶來活力。經過兩年的實踐，公司頂住了人情壓力，消除了“正式”和“聘用”的差別，充分調動了全體員工的積極性，提高了企業的人才競爭力。

　　二是消除“重技術，不重服務”的矛盾，全面提高服務技能、強化服務意識。

　　在過去的管理服務過程中，因為設備設施維修屬于技術工種，很多工作人員認為自己是“技術權威”、“專業大拿”，不需要在服務上下什么功夫，只要技術過硬就可以站穩腳跟，忽略了維修維護也是對業主的一項服務。為此，公司開展了“提高服務技能、強化服務意識”的專項整頓活動，建立了“首問負責制”、“跟蹤回訪制”等有效的監控服務制度，發現只重技術工作的完成，不重視服務過程的維修人員，公司及時進行教育；不能及時轉變觀念，跟不上公司發展需要的，不論是技術權威，還是有專業能手，都采取降職降級等處罰措施。

　　三是改變業主對國有合資企業體制不變的看法，得到開發商和業主的普遍認可。

　　公司成立之初，開發商和業主都對公司是否能進行體制改革存有疑慮，認為如果公司還遵循計劃經濟體制下的模式對小區實施管理，將無法達到業主和開發商所需要的服務品級，只收錢不管理將影響開發商的房屋銷售和業主的正常居住生活。公司成立伊始，就有業主站出來說：“如果是交給房地局管理，我們就堅決不交物業費?！边@是對公司管理服務的不信任，同時也是對企業體制的不信任。公司在兩年多的物業管理服務過程中用扎實細致的工作和高標準的服務消除了這些疑慮，下發的服務問卷滿意率達到98%，還有開發商找上門來聘請公司對其開發的小區實施管理服務。

　　三、市場化的物業管理體制改革，實現了企業社會效益和經濟效益雙豐收。

　　昆侖商城物業通過兩年多的物業管理體制改革實踐，運用新思維、探索新思路，提高了業主對物業管理的滿意度，拓展了公司的經營發展空間。在“規范化、規?；钡睦砟钪笇?，公司的管理服務范圍不斷擴大，由最初45萬平方米的管理面積，發展到現在的150萬平方米； 20**年公司管理的昆侖商城、世紀廣場兩個小區通過國家建設部審核，獲得國家級優秀示范住宅小區榮譽；20**年公司申報國家一級資質企業，再次通過國家建設部審核；公司還在哈爾濱市太陽島風景區的物業管理招標中成功中標，正式接管風景區的物業管理。

　　哈爾濱昆侖商城物業管理有限公司 曹學昌