金融危機導致經濟形勢低迷，社會總體需求不足，引起企業銷售收入下降，利潤減少，平均成本上升，企業盈利能力下降，開工不足，甚至出現停工等現象。人力資源戰略是實現企業經營戰略的重要方法和手段，面對宏觀經濟環境的變化，企業的人力資源戰略必須及時改變，讓企業在寒冬中盡量多地減少不必要開支，同時保存人才實力。

　　一、緊縮時期裁員不是最佳選擇

　　經濟衰退，企業必然會采取緊縮戰略，業務范圍收縮，新項目停止，海外市場撤回，人員的分流安置成了首要的選擇，在外資企業里大都選擇了裁員。其實裁員并不是最佳的選擇，外資企業之所以選擇裁員是因為它有很好的人才吸引條件，而外資企業的文化也決定了裁員是一種簡單高效的選擇，而在國有企業和民營企業里裁員或許是不得已的選擇而不是最優、最先選擇。

　　二、停止招聘、調薪攤低人工成本

　　認真盤點現有的人力資源存量，消除企業在擴張時期、快速發展時期的不合理配置。對富余的人員進行逐步分流處理，先簡單崗位后技術含量相對高的崗位，達到人員總量的平衡;停止招聘，嚴格控制人員的流入，尤其是簡單崗位重復勞動崗位人員的招聘。把招聘變成戰略人才的儲備行動;優化業務流程，實施瘦身行動。隨著業務戰略的調整，企業必須及時調整組織架構，使組織架構更加緊湊、靈活高效，以提高反應速度與市場應變能力;停止調薪，優化薪酬結構，嚴格控制人工成本總額。通過業務戰略的調整提高人均產出，降低人均人工成本，控制計劃外福利開支。

　　三、精細化管理提升競爭力

　　經濟危機的發生減少了招聘量，我們可以騰出時間來更好地研究人力資源的配置，員工的職業生涯的規劃，員工發展的評估，激勵政策的研究，對一些人力資源的核心業務進行精耕細作，夯實基礎。

　　強化培訓，提高回報率。在經濟不景氣的時候，企業的訂單不足，開工量不足，閑余時間相對較多，這個時候是企業狠抓內部培訓的大好時機，精心策劃認真組織企業內部的崗位培訓，通過培訓提高員工的思想素質，統一認識，提高凝聚力，通過認真分析和總結不足與差距提高業務技能，提高人均產出和效率，進而提高人力資源的投資回報率。

　　四、加強文化建設避免員工恐懼

　　面臨金融危機時，企業文化建設尤為重要，危機并不可怕，可怕的是精神危機、信念危機。因此，這時的企業文化建設應該加強與員工的溝通與交流，保持溝通渠道的暢通，讓員工及時了解經濟危機對企業經營帶來的影響，讓員工理解企業所采取的緊縮的策略與政策，同時要確保企業經營的相對穩定，員工情緒及精神狀態的相對穩定，切忌采取極端過激的政策，以免引起員工隊伍的動蕩和情緒的波動，進而影響產品質量和經營業績，對企業造成自身的傷害。團結是一種很大的生產力!

篇2：物業企業人力資源培訓戰略化管理

　　物業企業人力資源培訓戰略化管理

　　在星級酒店擔任老總的近7年經歷，使我對物業服務行業情有獨鐘。物業服務作為國內一門新興的、蓬勃向上的朝陽行業，正在吸引著越來越多的有識之士加盟。通過在物業服務行業中近6年的實踐，我愈加感到“物管”不僅是一門行業，更是一門包羅萬象、日新月異的學科。在其中遨游，方知其深無際，其廣無涯。

　　有個企業在招聘時曾問過一個問題：一個水池有個出水口，出水口半徑是1，此時水流量是1，若出水口的半徑增加到2，水流量是多少？很多人的回答是2。

　　錯了，答案是4，而不是2。這像在考察應聘者的數學能力，其實不然。它是在向我們透露一個企業理念：注重關鍵要素。雖然半徑只改變1，流量卻改變了3。這個半徑在企業中就是“人力資源”的開發和培訓，可以說它是企業的核心能力或核心投資，它對企業整體績效的貢獻是無法估量的。如果忽略一個小小的“出水口”，看似損失不大，其實企業將會以倍數的比例受損。

　　人力資源培訓是所有企業經營資源再生和增值的一條重要路徑，在現代企業的經營管理中具有獨特的戰略意義。物業企業的服務質量說到底就是從業人員自身素質的綜合體現。為提升現存物業服務質量的偏差，對人力資源培訓的管理應革故鼎新，豐富其內涵，擴展其外延，才能使人力資源培訓更行之有效，也才能為物業企業實現其特定的戰略目標提供持久的推動力。

　　一、物業企業人力資源培訓管理及操作的四大誤區

　　近年來，隨著物業行業規模的擴張和同業競爭的加劇，物業企業逐步樹立起“以人為本”的經營管理思想，物業企業對人力資源培訓的重視程度也在逐步提高。但是，由于認識上和體制上存在這樣或那樣的問題，許多物業企業的人力資源培訓陷入了誤區。

　　1.培訓目的不明確，培訓思路與物業發展脫節

　　配置充足而適用的人力資源、保有適量的人才儲備是物業企業長期發展的先決條件之一。而人力資源培訓則是配置人力資源、保有人才儲備所不可或缺的。但有很多物業只是維持最低限度的培訓，在效益滑坡時則培訓更少或者干脆不培訓。大多數經營決策者認為：與其把資金和時間耗費在頭緒多、見效慢的人力資源培訓上，不如投入到預期能顯著改善業績的經營管理項目中。在如此培訓思路的制約下，能持續提升員工勝任能力的培訓少而又少，這在物業的發展進程就難免因遇到人力資源“瓶頸”、人才儲備“斷層”而受阻。

　　2.培訓對象不全面，培訓計劃與職業規劃脫節

　　職業規劃是人力資源管理趨向人性化的一個重要標志，而人力資源培訓是職業規劃的一個主要基點。但多數物業的培訓計劃只考慮到那些低學歷的基層員工和重實務的業務骨干，沒有就中高層管理人員的培訓作出必要的、合理的安排。采取這種做法，其動因主要基于這樣一種觀念：中高層管理人員是物業的棟梁，既不需要、也沒有時間接受培訓。實際上，物業中高層管理人員的職業規劃問題更為突出，他們更需要通過培訓更新觀念、補充知識、增強能力、增長才干，物業企業應當為他們接受高層次、高級別、高增值的培訓提供機會。

　　3.培訓內容不求實，培訓課程與崗位要求脫節

　　各類崗位的素質要求和績效要求有分別，每個員工的從業能力和職業規劃有差異，而人力資源培訓在課程設置上應區別對待這些分別和差異，盡可能使培訓內容與崗位要求相匹配。物業行業歷來存在“經驗派”、“學院派”兩種經營管理風格及流派之爭，反映在培訓領域就是：“經驗派”一味地強調實務操作類的培訓，“學院派”執著地講求理論應用類的培訓，在課程設置上都不是以分析培訓需求為依據、以解決實際問題為目標，而是“一刀切”地灌輸那些表面上自成一派、實質上不堪施用的理論或實務知識，使一些物業長年重復著低效甚至無效的培訓。

　　4.培訓過程不徹底，培訓效果與工作績效脫節

　　人力資源培訓的全過程應當包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，四個階段缺一不可。如果缺漏效果評估階段，員工在培訓中學到了新知識、學會了新技能，但沒有在本職工作中學以致用，則不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓就會失去實際意義。培訓項目結束后對其效果不作評估，或只作簡單的評估，或雖作認真的評估但未把結果納入績效考評范圍，其效果可想而知。這些現象在物業行業都很常見。有的物業分設人事部和培訓部，卻沒有相應建立起有效的溝通和協調機制，更是造成了培訓效果與工作績效的體制性分離。

　　這四大誤區的共同癥結在于：人力資源培訓仍被當作企業運營流程中的一項常規性工作，人力資源培訓管理仍被視為人力資源管理中的一個派生性職能，遠沒有做到以發展戰略為著眼點、以經營業績為著力點、全方位地提高管理水平和服務水準。要走出這四大誤區，物業企業必須從戰略高度上重視人力資源培訓，進而實施人力資源培訓的戰略化管理。

　　二、物業企業員工戰略化管理的主導原則

　　物業企業實施人力資源培訓的戰略化管理，應秉承進取而務實的精神，確立并遵循整體性原則、差異性原則、動態性原則、創新性原則。

　　1.整體性原則

　　物業企業是一個由若干分工協作、相互依存的運營系統融合而成的有機整體，因此人力資源培訓應充分體現整體原則。一是培訓思路的整體性，即從整體上把握發展現狀與發展目標之間的差距，統籌考慮發展戰略、組織架構、資源稟賦、企業文化、經營特色、管理能力等因素，確定具有系統性、針對性、前瞻性的人力資源培訓總體思路。二是培訓過程的整體性，即人力資源培訓的總體思路應統攬人力資源培訓的全過程，貫穿需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段的每一個層面、每一個步驟。三是培訓操作的整體性，即人力資源培訓應“分工不分家”，所有運營系統、每個職能部門都能積極支持、不斷推動人力資源培訓的深入開展，職責分擔，成果共享。

　　2.差異性原則

　　物業企業由眾多能力不同、勝任能力各異的從業人員匯集而成，人力資源培訓應充分體現差異性原則。一是培訓目標的差異性，即針對不同的管理層級、經營環節、職能部門、工作崗位確定不同的培訓目標，每個培訓目標都應以相應的績效目標為參照、保持與相關的培訓目標之間的銜接和協調，以促成培訓目標體系和績效目標體系兩者的互動、共進。二是培訓內容的差異性，即針對不同的培訓目標確定不同的培訓內容，確保課程設置、教材選擇、教師選聘、教案審定這四個關鍵的培訓要素的質量控制。三是培訓方式的差異性，即針對不同的培訓內容確定不同的培訓方式，注重教師講解、學員討論、案例分析、情境模擬這四種基本培訓形式的有效組合。

　　3.動態性原則

　　物業企業人力資源的數量(存量和增量)和質量(總體質量與個體質量)都是動態的變量，人力資源培訓應充分體現動態性原則。物業企業要關注本行業的總體發展態勢和趨勢，從打造和鞏固自身的核心競爭力出發，建立“全員性，低重點，高視點，最優化”的動態培訓體系。所謂全員性，即每個員工都能得到必要的、系統的、與時俱進的職業培訓，與物業同發展、共成長。所謂低重點，即以初級、中級專業人員和管理人員作為人力資源培訓的重點對象。所謂高視點，即以高級專業人員和管理人員、后備人才和創新人才作為人力資源培訓的深造對象。所謂最優化，即找到物業培訓需求與員工培訓需求的最佳結合點，保持物業與員工“雙贏”的良性循環。

　　4.創新性原則

　　物業企業發展的外部環境和內部條件都處在不斷變化之中，人力資源培訓應充分體現創新性原則。物業企業應倡辦創新型、學習型組織，把人力資源培訓的創新與物業的發展緊密聯系起來，謀求可持續發展。一方面，人力資源培訓應不斷創新，鑄就以“適時轉換培訓理念，相機調整培訓目標，持續更新培訓內容，努力改進培訓方式”為運作特征的培訓模式，塑造以“培養創新意識，激發創新熱情，增強創新效力，挖掘創新潛能”為價值取向的企業文化。另一方面，人力資源培訓的創新應以促進物業發展為己任，為物業的經營創新、管理創新、產品創新、制度創新服務，人力資源培訓及其創新的所有成果都必須轉化為物業的經營特色、管理能力、品牌優勢、服務水準。

　　三、物業企業人力資源培訓戰略化管理的基本內涵

　　物業企業實施人力資源培訓的戰略化管理，應審慎確定其中長期及近期定位，努力再造其管理及操作模式。

　　1.全面分析培訓需求

　　培訓需求分析既是制定培訓計劃的前提、又是評估培訓效果的基礎，主要從以下五個方面著手。一是組織分析，著重分析每個職能部門的組織結構和組織目標，確定其培訓范圍及重點。二是崗位分析，著重分析每個工作崗位的素質要求和績效要求，確定其培訓目標及內容。三是員工分析，著重分析每個現職員工的工作過程和工作結果，確定其培訓方向及要求。四是績效分析，著重分析每個部門、每個崗位、每個員工的實際績效與目標績效之間的差距，確定其潛在的或隱含的培訓需求。五是需求評審，主要從以下四個方面進行：其一，與發展戰略的關聯程度，關聯程度高的培訓需求應優先滿足；其二，對物業運作的重要程度，重要程度高的培訓需求應優先滿足；其三，所涉及的員工人數，培訓需求所涉及的員工人數越多越應當優先滿足；其四，可預期的績效提升，培訓需求可預期的績效提升幅度越大越應當優先滿足。

　　需求分析所確定的所有培訓需求均應按輕重緩急排序，形成人力資源培訓需求序列，在此基礎上編制《培訓需求調查表》、為制定培訓計劃創造條件。

　　2.嚴格制定培訓計劃

　　培訓計劃既是培訓需求分析的結果、又是培訓項目實施的依據，其制定過程應遵循嚴格的程序，按如下四個步驟漸次展開。一是人力資源培訓需求征詢，即人力資源培訓職能部門將《培訓需求調查表》分發到每個職能部門，所有員工均須認真填寫。二是部門培訓需求征詢，即員工填妥的《培訓需求調查表》經直接主管初審、部門主管復核后匯總成為本部門的培訓計劃，報送人力資源培訓職能部門。三是確定培訓計劃，即人力資源培訓職能部門匯總各職能部門的培訓計劃，擬定培訓計劃草案，經總經理室審定后提請物業年度工作會議討論通過。四是發布培訓計劃，即在全物業范圍內發布培訓計劃，并確保每一個員工都能知曉相關內容，以利培訓計劃的貫徹執行。

　　培訓計劃應包含本物業所有的崗前培訓(以新員工為培訓對象的基礎培訓)、崗位培訓(以在崗和擬轉新崗的普通員工為培訓對象的增值培訓)和職務培訓(以在職和擬任新職的管理人員為培訓對象的增值培訓)，并應涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、進度要求和經費安排等項要素。

　　3.認真實施培訓項目

　　物業培訓項目可分為工作現場內培訓和工作現場外培訓兩大類。工作現場內培訓是由直接主管在工作現場范圍以內對轄屬員工進行的分散式培訓，重在幫助轄屬員工在工作過程中樹立嚴謹的工作態度、掌握適用的工作技能、養成良好的工作行為、建立融洽的工作關系。工作現場外培訓是由培訓教師在工作現場范圍以外對參訓員工進行的集中式培訓，重在向參訓員工傳播旨在提高其綜合素質、增進其勝任能力的新理念、新知識、新方法、新技能。

　　無論是哪一類培訓項目，只要列入培訓計劃，都應有組織、按計劃地予以實施，且每個培訓項目在實施過程中都要切實做到如下四個注重，一是注重過程管理，每個培訓項目都應當是一個完整的“PDCA循環”過程，即“計劃(Plan)→執行(Do)→檢查(Check)→改進(Action)”的質量控制過程。二是注重營造氛圍，即營造既有競爭又有合作的培訓氛圍，使整個培訓活動變成一個團隊活動。三是注重個人感受，即激發培訓者和受訓者之間的溝通和互動，使雙方都能從中感受到培訓的樂趣。四是注重職業規劃，即每個培訓項目都應當對參訓者的從業理念有所啟發、對參訓者的職業規劃有所裨益。

　　4.深入評估培訓效果

　　培訓效果可分為反應、知識、行為、成效四個遞進的層次，物業培訓效果評估即應從這四個方面入手。一是關注參訓員工的反應，主要評估參訓員工對培訓的主題、內容、教材、教師、形式、進度、環境和設施等項條件是否滿意，評估方法有觀察、面談、意見征詢、抽樣調查等。二是測試參訓員工的知識，主要評估參訓員工是否掌握了培訓所傳授的原理、方法、技能、規程等，評估方法有卷面考試、實地操作、寫心得、談體會等。三是考察參訓員工的行為，主要評估參訓員工返崗后工作行為是否有所變化、工作績效是否有所提高，評估方法有行為觀察、績效考評、實測、訪談(訪談對象除本人及其主管外，還應包括相關的同事和客戶)等。四是衡量培訓項目的成效，主要評估培訓項目是否有助于物業業績的提高，評估方法依物業業績評定、績效考評的方法而定，但需注意定性評價與定量分析的有效結合。

　　這四項評估的主旨就是學以致用，前兩項在培訓結束之前完成，側重解決學而有益的問題；后兩項在培訓結束之后開始，主要解決學而有成的問題，各有功效，不可偏廢。

　　人力資源培訓雖僅是物業企業的重要工作之一，但他卻深刻地體現了“以人為本”的管理理念。沒有人力資源的培訓就沒有企業的發展，這一道理已得到越來越多有識之士的認可。國家歷來重視人才的培養培訓工作，建設部近期將出臺對物業服務從業人員的職稱評定標準，也從一個側面印證了國家對物業企業專業人才奇缺現象的關注和推進物業企業管理人才向更高層次發展的決心?！皩⑷肆Y源轉化為人力資本”的理念正日益深入人心。物業企業人力資源培訓的戰略化管理問題，因其不可或缺的重要性，正被所有的物業企業列為重點的工作之一。隨著實踐的深化，筆者相信，物業企業人力資源培訓的戰略化管理，定將得到更上層樓的升華。

　　文/陳惠蓉

篇3：人力資源戰略實施三個原則

　　人力資源戰略實施三個原則

　　國家及地方人力資源政策環境的變化：包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

　　企業內部的經營環境的變化：企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

　　安定原則：安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

　　成長原則：經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

　　優化原則：人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。