過期肉品搖身一變延長保質期、次品成品回收后直接混合原料再登場、陰陽報表弄虛作假對付檢查......7月20日，上海電視臺爆出肯德基和必勝客等供應商使用過期的牛肉，場景觸目驚心。

　　"又是洋快餐!"這是很多憤怒的消費者的第一反應。近幾年，蛆蟲、面包暴曬、過期醬汁、含石油膠泥、油反復用、霉變雞塊、黃金蟹斗原料是臭魚肉、全家桶增白劑超標等等事件，層出不窮。如此"問題多多"的洋快餐和此次供應商"過期肉優先供應中國"的做法，早已不是偶然事件。

　　洋品牌快餐，正在不斷挑戰著國內消費者的脆弱神經，一旦信心坍塌，被擠出中國市場也將是遲早的事。在此存亡之際到來前，"洋快餐們"或許應該"補補功課"，學習稻盛哲學，以"作為人，何謂正確"作為判斷事物的基準，重塑經營。

　　作為人，何謂正確"作為判斷事物的基準，重塑經營。

　　洋快餐的"經營哲學"?

　　目前，洋快餐所面臨的并不止消費者信心缺失的問題，因為國家也沒有完善的食品安全機制來協助餐飲企業來控制食品安全，更唯有依靠自身的修正來扭轉當前的逆境。

　　食品質量就是企業的良心，這上升到企業經營層面來說，其實就是一個企業經營哲學的問題。

　　阿米巴經營模式為什么強調經營哲學是一個企業發展的基石?企業是否將"品質第一"的經營哲學放在第一位，是消費者有目共睹的，也能在消費的過程中直接感知的。事實上經營哲學并不虛無，只是更多的企業老板只看眼前利益，而將企業的根本都忘卻了，導致如今難以收拾的境地。

　　洋快餐的"救命稻草"!

　　和英咨詢的阿米巴經營品牌課程，曾吸引了一大批餐飲行業的領軍企業，聚首羊城共商食品安全的原點。尤其自鼎泰豐餐飲連鎖報讀的新聞在網絡上報道之后，得到國內眾多餐飲連鎖企業的高度關注。

　　曾被美國紐約時報評選為"世界十大美食餐廳之一"的臺灣小籠包鼎泰豐，他們的經營哲學：品質永遠比賺錢重要!不少從事餐飲行業的企業家都為之而概嘆，鼎泰豐對于品質的精益求精，不僅體現了在生產環節上的嚴謹，更透射出這家成功企業所遵循的經營哲學，這也是目前餐飲連鎖行業應所具備的一種專業精神。

　　洋快餐們，倘若也能學習阿米巴經營哲學，不僅代表了他們不斷精進、不斷改善經營的態度，更重要的是他們愿意將整個行業的問題一肩扛起，以身作則來修正以往的偏差，讓更多消費者享用到安全、放心、美味的食品。

　　阿米巴經營中國落地權威機構和英咨詢，繼課程再升級改版后，更在國內首先推出了被企業成功運營的阿米巴經營系統管理軟件，更加鞏固其阿米巴經營【培訓+咨詢+IT】系統落地領導者地位。

　　最新課程預告：

　　第23及24期《人人成為經營者-阿米巴經營系統構建班》課程將分別于7月25-27日中國北京和8月8-10日中國廣州開班。和英咨詢集團首席顧問詹承坤與和英阿米巴經營體系總架構師林國華導師屆時將逐一剖析阿米巴經營哲學、阿米巴組織劃分、阿米巴經營會計等內容。

篇2：《阿米巴經營》讀書心得

　　《阿米巴經營》讀書心得

　　《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

　　所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

　　稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求──－“如果不保證我們的將來，我們就辭職”?？傻臼⒑头騽傞_始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

　　最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

　　正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。

　　阿米巴經營大致有以下三個目的：

　　第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

　　第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

　　第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”；

　　由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

　　正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

篇3：《阿米巴經營》最新讀后感

　　《阿米巴經營》最新讀后感

　　春節過后上班，在公司的辦公室發現了一本好書：稻盛和夫的《阿米巴經營》，讀后感《阿米巴經營》。稻盛和夫被譽為日本的“經營之圣，人生導師”，與松下公司創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊“圣”。也是世界上唯一能夠先后創立兩家進入世界500強公司的人：京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera）；第二電電（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）。20**年稻盛和夫在78歲高齡的時候臨危受命，接受日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，并以420多天的時間扭轉日本航空的頹勢，獲利1880多億日元，創造了又一個神話。

　　昨天在央視2套，的《對話》欄目中看到稻盛和夫和TCL李東生，福耀玻璃曹德旺，羅萊家紡董事長（忘了名字了）在討論企業經營等話題，稻盛和夫自我評分為60分，同時在節目中著重強調“敬天愛人”的哲學思想。讓人感覺到儒家理學的樸實之處。（注：稻盛和夫為明朝王陽明的日本學派傳人，“格物致知，知行合一”等理念為王陽明提出）

　　阿米巴經營理念來源于稻盛和夫管理企業的感想，隨著企業的發展壯大，他感覺到管不過來了，因此想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人（責任人）都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人，也就是中國人提出的所謂主人翁精神。這種主人翁精神的提法在國內曾經大力宣揚過，但隨著市場經濟的發展和社會道德的淪喪“主人翁”已經成為了一個過氣的名詞。

　　70年代鄧zz訪問米國以后，看到了中國與美國的巨大差距，因此著力改變，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手從農村入手，“包產到戶，聯產承包責任制”一下子就將近10億中國人的積極性調動起來了，那幾年中國農民估計是建國后幸福感最強的時代。包產到戶其實也是“阿米巴”思想的一種。后來鄧也看到了只有物質鼓勵是不夠的，因此強調物質文明和精神文明要兩手抓兩手都要硬，但是在巨大的利益面前“檔”的管理者的連帶關系（褲襠的蕾絲花邊）都只抓一只手了。因此精神文明和道德建設就這樣耽誤下來了。但是不可否認這種責任到人，自負盈虧，自主經營的思想是中國gg開放的最初認識和改革取得成功的原動力。

　　后來改革的火種傳到了企業界，計件制也借用了一部分這種“阿米巴”經營的思想，多勞多得，調動基層人員的積極性，提高產量，我也曾經在這種計件制企業里面做過，生產線上員工就像個機器人一樣埋頭苦干，表情呆滯而又痛苦。

　　后來海爾的張瑞敏提出來SBU（戰略業務單元）的概念，也是強調每個人都是一個單獨的核算經營單位，要計算每個員工的投入產出，員工上下游工位之間相互要效益和產出。也就是工位之間是買賣關系。雖然沒有在海爾工作過，但是對于SBU這種赤裸裸的利益關系，在海爾內部和網絡之間也有很多爭議。

　　從上面的例子來看，中國人還是挺聰明的，國外先進的理念在國內都有原型或者多少實踐過一點。但是為什么一直沒有成功的實踐案例，成為青出于藍勝于藍的榜樣呢？是不是聰明反被聰明誤呢？還是其他原因？

　　有句話：“歷史的悲劇總在重演，只是換了個歷史的主角”同樣管理的問題也是在重演，只是換了不同的公司而已。稻盛和夫解決了的問題為什么中國人卻搞不定，一定是有東西遮住了我們的眼睛，然我們無法看個清清楚楚，明明白白，真真切切。那誰能借我們一雙慧眼呢？除了劃分獨立核算的組織，以及獨立的業務，和適時的調整等阿米巴經營要點外。

　　其實稻盛和夫也點出了關鍵：領導需要有完美的人格，時刻約束自己，磨練自己。公平、正直、不撒謊，不欺騙，需要將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠有利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，才會讓員工產生主人翁意識和干勁，為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。

　　同時從上面國內的例子中可以看出來，包產到戶之后沒有在全體中國人心中建立起一個好的精神導向，讓一部分人通過坑蒙拐騙先富起來，富起來以后的人驕奢淫逸。同時“檔”下的蕾絲通過不正當的手段獲取財富，私吞郭嘉的資產。這些大的環境國民只看到了赤裸裸的金錢和權力在互換。蒙蔽了全體國民的良知和慧眼。

　　在這種大環境下的私人企業開始運用國外已經拋棄了上百年的計件制來榨取工人最后一滴血汗，完全沒有把員工當做人來看待，只認為是個機器。企業在高速成長是建立在壓榨員工的基礎上的，員工心理是有怨恨的。如果公司發生火災，估計很多員工會站在著火的物資旁邊無動于衷，甚至幸災樂禍。

　　海爾的SBU管理思想對比計件制當然是向前進了一步，廢棄了壓榨員工的思想，從管理心理學（馬斯洛需求層次）來說超越了滿足生存的需求，但是也只是剛剛滿足了安全的需求。因為員工之間的只是買賣關系，可能因為工作考核標準制定的不細，造成員工之間關系緊張，員工與員工之間是對立的關系，很難會有團隊意識來協作和改善公司的問題。利益的博弈會使員工帶上有色眼鏡看待人和事。

　　稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實現的最高層次，使員工擁有了做一番事業，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外，并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質需求，同時也體會到了組織的關愛、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。

　　國人的浮躁不但體現在對于管理的認識而且體現在對日本人的自負和自卑中，面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學習和參悟過，學到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經營首先領導人要有大的胸懷，有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力，通過言傳身教為企業做出榜樣，形成文化，這樣才能出現中國的經營之圣。這本書值得所有企業家和創業者認真讀讀。