我們現在工作的方式是行不通的。即便是你有幸獲得一份工作，早上要去辦公室時很可能也激動不起來，因為你在那里感覺不到被重視，你發現在辦公室里很難完成最重要的工作，有各種分散注意力的事情，你不認為自己所做的事情有什么不同。當你回到家的時候，感覺幾乎被抽空了，但仍舊需要回復電子郵件，直到你上床睡覺。

　　這種感受越來越普遍，不僅是對中層的經理人員，對于企業高管來說也是如此。

　　盧克·基薩姆是一家化學制品公司的首席執行官。“我感覺無論自己做什么，總是會被拽到另外一件事情上，”他說，“看上去就像我始終在繞圈子，我的公司、我的家庭、我自己。我無法真正地把注意力放在什么事情上面。

　　蓋洛普(Gallup)在20**年發布的一項報告表明，美國只有30%的雇員在工作時感到投入。而在全世界范圍內，將近142個國家里面，在工作中感到投入的員工比例只有13%。也就是說，工作對我們大部分人而言是一個讓人費神、灰心喪氣的體驗。

　　阿米巴經營模式中注重員工訴求，把員工當成自家人去看待。當雇員的四個核心需求得到滿足的時候，員工的滿意度和生產效率是最高的，這四個核心需求是：

　　身體上的，在工作中有機會恢復或充電;

　　感情上的，感到他們的貢獻有價值、被承認;

　　心理上的，有機會專注在他們最重要的工作上面，并自己決定何時何地完成他們的工作;

　　精神上的，做更多他們最擅長也最享受的工作，同時感受到他的工作是為了更崇高的目標。

　　阿米巴領導者和企業越是應該這些核心需求方面給予員工支持，雇員們的工作才會更加投入，體現出更高的忠誠度、職業滿足感，并在工作中展現正能量，同時員工的壓力等級也就越低。當雇員有一個需求得到滿足的時候，和需求沒有得到滿足的雇員相比，所有的工作績效指數都會提升。越多的需求被滿足，效果就越好。

　　在20**年進行的一項涉及32000人的勞動力研究表明，工作投入的傳統定義，員工出于自愿做出額外工作效果的想法，已經不再能夠滿足績效最高等級的要求。結果顯示，意愿并不等同于確保能夠實現。簡單來說，人們在工作時的感受會深刻地影響到他們的工作效果。我們的研究結果展示的，正是在員工核心需求得到滿足時，對于公司會有怎樣的影響。

　　休息：每間隔90分鐘就休息一會兒的員工，和那些完全不休息或每天只休息一次的員工相比，專注程度提高了30%。此外，與后者相比，前者的創新思考能力要高出50%，健康和幸福感要高出46%。

　　超過40小時之外，人們工作的時間越長，工作越是保持持續的狀態，他們的感覺就越糟糕，也會變得更加缺乏投入。與之相對的是，由于上司要求休息而帶來的投入感幾乎100%增加員工留在某家公司的可能性，而且會讓員工的健康狀態和幸福感增加一倍。

　　價值：感到獲得上司的關心對于一名員工有著意義重大的影響，上司的任何其他行為都不及這一點帶給員工更多的信任感和安全感。那些認為上司支持他們的員工留在一家公司的可能性是其他人的1。3倍，工作投入程度要高出67%。

　　專注：只有20%的受訪者認為在工作中同一段時間里能夠專注在一項工作上面，而那些能夠做到這一點的員工，其投入程度要高出50%。同樣，只有三分之一的受訪者表示他們能夠有效地安排好工作順序，但是能夠做到這一點的人在同一時間里專注在一項工作上的效果要高出1。6倍。

　　目標：會從工作當中尋求意義的員工數量是那些可能選擇留在公司里的員工三倍多，這也是本次調查中所有指標里面反差最巨大的。這部分雇員的工作滿足感要高出1。7倍，工作的投入程度要高出1。4倍。

　　我們經常會問資深領導者一個簡單的問題：如果你的員工感到更有活力、更有價值、更專注且意志更堅定，他們的工作表現會更好嗎?答案幾乎都是“會的”，這并不令人感到驚訝。接下來我們問：“那么你會在滿足他們的需求上投入多少呢?”接下來卻通常是一段尷尬的沉默。

　　我們要如何用阿米巴經營來解釋這奇怪的缺位呢?

　　阿米巴經營最重要還是要對員工的系統化投資，除了支付給他們薪水之外，看上去并不是那么有必要，而直到最近都是如此。在很長一段時間里，員工都在滿足工作的要求，所以雇主也沒有壓力去解決雇員復雜的需求。但是，雇主們不斷意識到日益增加的工作要求所帶來的持續不斷的壓力，很大程度上由數字技術的普及所導致，真的必須要認真解決了。

　　雇主面臨的部分挑戰是信任。例如，我們的研究顯示雇員對工作地點和時間的彈性有著很深的渴望，當員工有更多選擇時則投入程度更高。但是許多雇主擔心，員工一旦離開他們的視線就什么都完不成了，諷刺的是，這種想法也導致了雇員對雇主的不信任，并對工作投入度產生負面影響。

　　一個真正以人為中心的公司會把員工放在第一位，甚至是高于客戶的位置，因為他們意識到員工才是創造長期價值的關鍵。

　　痛苦是一個很有效的驅動因素。通常尋求幫助的公司往往才流失了最有價值的雇員，或者是首席執行官意識到自己已精疲力竭，或者是一位年輕、不斷上升的管理人才突然因為心臟病發而去世，過去六個月我們聽說這種事情已經超過六、七次了。

　　在一個數據驅動的世界，有關改變的最有說服力的觀點就是不斷出現的事實：那些雇員需要滿足的需求，來換取他們的生產力、忠誠度和績效。對于公司來說，應對這一挑戰最簡單的方式就是問一個基本的問題：“怎樣才能讓我的員工感到更有活力、感到被更好地對待、感到更專注、更有靈感?”

　　有時完全不用任何成本，比如，強制任何會議不超過90分鐘，或者對于員工回復電子郵件的時間設限制。其他簡單的措施，比如提供健身設備或者睡眠室，健康、高質量的食物免費(或以優惠的價格)供應，正像很多硅谷科技公司所做的那樣。

　　對于展現出同情、關懷和人道主義的領導者和管理者(特別是不讓憤怒情緒或其他自降身份的失控行為影響到自己的公信力)，公開的表揚獎勵也會帶來非常棒的效果。失控的情緒或許能在短期內帶來效果，但是卻會伴隨時間形成一種有害的恐懼氛圍，而損失的成本則是巨大的。此外，我們的研究還表明，員工的工作成果為世界帶來積極改變時，他們會更加投入其中。

　　阿米巴領導者的能量是會傳染的。當上司公開鼓勵員工用更可持續性的方式工作時，尤其當他們自己就是可持續工作方式的榜樣時，他們的雇員工作投入程度會高出55%，專注程度提高53%，忠誠度也更高。

篇2：《阿米巴經營》讀書心得

　　《阿米巴經營》讀書心得

　　《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

　　所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

　　稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求──－“如果不保證我們的將來，我們就辭職”?？傻臼⒑头騽傞_始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

　　最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

　　正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。

　　阿米巴經營大致有以下三個目的：

　　第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

　　第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

　　第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”；

　　由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

　　正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

篇3：《阿米巴經營》最新讀后感

　　《阿米巴經營》最新讀后感

　　春節過后上班，在公司的辦公室發現了一本好書：稻盛和夫的《阿米巴經營》，讀后感《阿米巴經營》。稻盛和夫被譽為日本的“經營之圣，人生導師”，與松下公司創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊“圣”。也是世界上唯一能夠先后創立兩家進入世界500強公司的人：京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera）；第二電電（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）。20**年稻盛和夫在78歲高齡的時候臨危受命，接受日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，并以420多天的時間扭轉日本航空的頹勢，獲利1880多億日元，創造了又一個神話。

　　昨天在央視2套，的《對話》欄目中看到稻盛和夫和TCL李東生，福耀玻璃曹德旺，羅萊家紡董事長（忘了名字了）在討論企業經營等話題，稻盛和夫自我評分為60分，同時在節目中著重強調“敬天愛人”的哲學思想。讓人感覺到儒家理學的樸實之處。（注：稻盛和夫為明朝王陽明的日本學派傳人，“格物致知，知行合一”等理念為王陽明提出）

　　阿米巴經營理念來源于稻盛和夫管理企業的感想，隨著企業的發展壯大，他感覺到管不過來了，因此想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人（責任人）都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人，也就是中國人提出的所謂主人翁精神。這種主人翁精神的提法在國內曾經大力宣揚過，但隨著市場經濟的發展和社會道德的淪喪“主人翁”已經成為了一個過氣的名詞。

　　70年代鄧zz訪問米國以后，看到了中國與美國的巨大差距，因此著力改變，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手從農村入手，“包產到戶，聯產承包責任制”一下子就將近10億中國人的積極性調動起來了，那幾年中國農民估計是建國后幸福感最強的時代。包產到戶其實也是“阿米巴”思想的一種。后來鄧也看到了只有物質鼓勵是不夠的，因此強調物質文明和精神文明要兩手抓兩手都要硬，但是在巨大的利益面前“檔”的管理者的連帶關系（褲襠的蕾絲花邊）都只抓一只手了。因此精神文明和道德建設就這樣耽誤下來了。但是不可否認這種責任到人，自負盈虧，自主經營的思想是中國gg開放的最初認識和改革取得成功的原動力。

　　后來改革的火種傳到了企業界，計件制也借用了一部分這種“阿米巴”經營的思想，多勞多得，調動基層人員的積極性，提高產量，我也曾經在這種計件制企業里面做過，生產線上員工就像個機器人一樣埋頭苦干，表情呆滯而又痛苦。

　　后來海爾的張瑞敏提出來SBU（戰略業務單元）的概念，也是強調每個人都是一個單獨的核算經營單位，要計算每個員工的投入產出，員工上下游工位之間相互要效益和產出。也就是工位之間是買賣關系。雖然沒有在海爾工作過，但是對于SBU這種赤裸裸的利益關系，在海爾內部和網絡之間也有很多爭議。

　　從上面的例子來看，中國人還是挺聰明的，國外先進的理念在國內都有原型或者多少實踐過一點。但是為什么一直沒有成功的實踐案例，成為青出于藍勝于藍的榜樣呢？是不是聰明反被聰明誤呢？還是其他原因？

　　有句話：“歷史的悲劇總在重演，只是換了個歷史的主角”同樣管理的問題也是在重演，只是換了不同的公司而已。稻盛和夫解決了的問題為什么中國人卻搞不定，一定是有東西遮住了我們的眼睛，然我們無法看個清清楚楚，明明白白，真真切切。那誰能借我們一雙慧眼呢？除了劃分獨立核算的組織，以及獨立的業務，和適時的調整等阿米巴經營要點外。

　　其實稻盛和夫也點出了關鍵：領導需要有完美的人格，時刻約束自己，磨練自己。公平、正直、不撒謊，不欺騙，需要將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠有利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，才會讓員工產生主人翁意識和干勁，為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。

　　同時從上面國內的例子中可以看出來，包產到戶之后沒有在全體中國人心中建立起一個好的精神導向，讓一部分人通過坑蒙拐騙先富起來，富起來以后的人驕奢淫逸。同時“檔”下的蕾絲通過不正當的手段獲取財富，私吞郭嘉的資產。這些大的環境國民只看到了赤裸裸的金錢和權力在互換。蒙蔽了全體國民的良知和慧眼。

　　在這種大環境下的私人企業開始運用國外已經拋棄了上百年的計件制來榨取工人最后一滴血汗，完全沒有把員工當做人來看待，只認為是個機器。企業在高速成長是建立在壓榨員工的基礎上的，員工心理是有怨恨的。如果公司發生火災，估計很多員工會站在著火的物資旁邊無動于衷，甚至幸災樂禍。

　　海爾的SBU管理思想對比計件制當然是向前進了一步，廢棄了壓榨員工的思想，從管理心理學（馬斯洛需求層次）來說超越了滿足生存的需求，但是也只是剛剛滿足了安全的需求。因為員工之間的只是買賣關系，可能因為工作考核標準制定的不細，造成員工之間關系緊張，員工與員工之間是對立的關系，很難會有團隊意識來協作和改善公司的問題。利益的博弈會使員工帶上有色眼鏡看待人和事。

　　稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實現的最高層次，使員工擁有了做一番事業，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外，并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質需求，同時也體會到了組織的關愛、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。

　　國人的浮躁不但體現在對于管理的認識而且體現在對日本人的自負和自卑中，面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學習和參悟過，學到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經營首先領導人要有大的胸懷，有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力，通過言傳身教為企業做出榜樣，形成文化，這樣才能出現中國的經營之圣。這本書值得所有企業家和創業者認真讀讀。