1、管理類型:

　　a)、教學大樓及設備設施可按一般寫字樓類型物業進行日常管理;

　　b)、多媒體教室、報告廳、體育場館等按特種類型物業進行特約管理;

　　c)、河道、湖泊可按公園類型物業進行專項管理;

　　d)、道路、廣場等清潔按規定進行程序化管理;

　　e)、草坪、樹木等按綠化標準進行量化管理;

　　f)、校園內的治安及消防安全進行準軍事化管理。

　　2、管理特點:

　　a)、學校有寒暑假,而且作息時間相對固定,管理的時間性要求比較強;

　　b)、學校人流量大,后勤物業服務的工作量大;

　　c)、服務對象的文化層次比較高,師生要求高;

　　3、管理難點:

　　a)、頂棚及外墻玻璃幕墻面面積大且雙面清潔,同時需要高空作業;

　　b)、有部分高空吊燈維護,需要高空作業;

　　c)、課桌椅清潔工作量大,操作步驟復雜;

　　d)、教學樓外墻板材種類不同,清潔方法亦不同,并且需要高空作業;

　　e)、校園中河道長,面積大,湖面及河道清潔難度大;

　　f)、化工、醫學實驗樓各種有毒、有害垃圾需要進行特殊處理。

　　4、管理對策:

　　a)、購置可拆裝的活動支架供高空作業維護、清潔之用;

　　b)、大量的高空作業的清潔維護利用學校假期集中進行;

　　c)、對湖泊周邊、河道兩邊進行必要的圍欄、警示、制度規定;

　　d)、工作量大、難度大的清潔工作在滿足校方要求的前提下周期性集中清潔,日常進行常規性保潔;

　　e)、對于實驗室特殊垃圾的處理嚴格按照《廢棄物管理作業指導書》進行消毒、隔離、毀形、焚燒、深埋或送到指定垃圾站處理。

　　5、管理設想

　　a)通過本公司對校園進行全方位、行之有效的一體化后勤物業管理,可以整體提高校園后勤服務的檔次,為把**大學建設成為國內一流、國際知名的高水平研究型大學提供強有力的保障。

　　b)、通過設施設備環境的最佳管理,在師生員工中樹立“以人為本,天人合一”的可持續發展觀念,樹立強烈的環境意識;

　　c)、大學是未來社會的先導、楷模,通過引進國外先進的物業管理理念和模式及對校園“硬件”環境的規范化、專業化管理,培養師生現代科學服務意識和管理意識;

　　d)、大學的物業管理通過引進現代企業管理機制,樹立良好的服務意識,才能實現良性循環,達到高校后勤“社會化”的改革目標;

　　e)、在條件成熟的前提下,充分利用大學在教學、科研、師資、學科設置、硬件設施等方面的優勢,逐步形成物業管理專業教育體系。

篇2：醫院后勤物業服務考察學習心得

　　醫院后勤物業服務考察學習心得

　　--既感到了自信也看到了不足

　　感謝公司組織我們去北京Z醫院進行考察學習，在5月23日--5月26日這四天里，我們重點考察了北京Z、北京301兩家醫院的物業管理，我個人感覺301醫院的物業管理綜合水平不在我們之上，故下面我將重點談談我考察北京Z醫院物業管理工作的心得感受。在北京Z醫院，我們重點參觀考察了北區門診、急診以及住院部的外科大樓，總面積達到26萬平方米，主要由北京Z物業有限公司負責物業維護，總的感受是他們的綜合管理水平在我們之上，有許多地方值得我們學習和借鑒。

　　一、他們物業后勤的工作職能更加明確清晰。

　　比如，打開水、收廢品由護工自己做，電梯沒有專門的司乘人員，是由大廳的導醫客服進行導乘指引。他們這樣做，一方面固然是因為北京作為首都和國際大都市，市民的整體素質要高于武漢，更主要的原因，是院方對物業后勤工作更加支持，更加注重對患者以及病患家屬進行文明就醫觀念的傳播教育，北京Z醫院是一家全國性的頂級醫院，病患來自全國各地，并非全部是北京市民，為什么這些病患及家屬都能在北京Z做到文明就醫，就是因為院方長期注重文明就醫的教育，同時加強文明就醫習慣的糾正管理，我相信，只要物業公司與院方進行更多的溝通，我們也能夠做得到。

　　二、他們更加注重現場的培訓。

　　Z物業非常注重對一線員工的培訓工作，而且是實行現場培訓與會議室培訓相結合、現場培訓為主、會議室培訓為輔的培訓模式。一線員工的工作內容主要就是物業保潔方面的工作，這些工作并沒有很高的專業理論，就是一些具體的、細致的動手操作，所以提高這些基本技能，更多是要依靠現場培訓這種更加直觀、更加富有針對性的方式。而且，從保潔員本身的知識素養而言，他們也更適合接受現場培訓這種方式。這比較像現在MBA專業學習，案例教學的效果明顯要高于理論教學，這是經過了實踐檢驗的科學結論。

　　三、他們的衛生保潔標準更加嚴格與量化。

　　物業的人力資源總是有限的，因為他們將一部分完全可以由護工和導醫負責的工作外化出去了，所以能更加集中精力做好核心的物業保潔工作，必然會更加精益求精，標準自然更加嚴格，更加嚴格的標準完全量化，充分擺脫人為的隨意性。比如，地面PVC打蠟這個環節，他們明確要求打蠟是兩底三遍，一遍都不能少，甲苯拖把每拖5米就要重新侵洗，多一米少一米都不行，他們的培訓與考核都特別強調數字的準確性。這不禁使我想到了麥當勞對于衛生保潔的量化管理體系，馬桶必須刷幾遍、地面必須多久拖一次，待售食品多少時間沒有賣出去就必須倒掉，這樣才能最大限度的避免人為定性管理的隨意性。

　　本次北京考察學習之行，大大增長了自己的工作見識，所謂“讀萬卷書，不如行萬里路”，個中感受，絕非以上文字所能全部概括。北京歸來，我對我們公司的整體物業管理水平，既有著更加清醒的自信，但同時也看到存在的不足，他山之石，可以攻玉，取人之長，補己之短，希望公司百尺竿頭更進一步。

　　最后，再次感謝公司為我們提供了這次寶貴的考察學習機會??！

篇3：醫院后勤物業服務的發展趨勢

　　醫院后勤物業服務的發展趨勢

　　后勤服務工作普遍被看作是一個單位的“家務事”，不愿由“外人”插手，這樣就造成了資源配置上的極大失利。市場經濟要求由市場調節資源配置趨向合理有利，那么在社會主義市場經濟條件下，就需要我們轉變觀念，讓市場全面發揮調節作用，實現后勤服務工作的社會化。

　　一、醫院后勤服務實現

　　社會主義市場經濟條件下的醫院后勤社會化是指醫療衛生單位的后勤服務，突破自我配套的封閉模式，引進競爭機制，把內部后勤與社會上的服務行業融為一體，為醫療和醫院職工生活提供優質、高效、低耗的生活服務，從而最大限度地發揮后勤人、財、物的綜合效益。

　　長期以來，由于多方面的原因，醫院系統的后勤大多實行的是供給制式的實物供應形式，人們也習慣于這種福利型的“供”與“領”的關系。因此大多數醫院仍守著門類齊全，自成一體，且“大而全”或“小而全”的服務機構和服務設施，以及一支龐大的后勤隊伍。這種“醫院辦社會”的格局，在生產力水平低和低工資的情況下，是不可避免的，它也曾起過一定的積極作用。

　　但隨著社會主義市場經濟的建立及完善和醫療改革的深化，現行的醫院后勤管理體制已越來越明顯地暴露出難以克服的種種弊端一是服務上的保障供給，不實行成本核算，不講經濟效益。后勤職工吃醫院的’‘大鍋飯”，服務質量的好與壞，服務范圍及工作量的大小與職工的經濟利益沒有緊密掛鉤。因此造成一些職工服務意識不端正，崗位危機無感覺，業務工作無進取。出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣。功過不清，賞罰不明。甚至還出現自己能維修的設備也要花錢請外面人來修，增加了醫院開支和人力的浪費。后勤職工工作沒有積極性又沒有創造性。

　　二是管理上以行政手段為主，統得太死，管得太細，后勤服務缺乏生機和活力。以行政手段為主的管理把醫院后勤工作與其工作性質和特點基本相同的社會第三產業割裂開來，使后勤部門因缺乏活力，不能滿足現代化醫療管理對后勤服務的質量和范圍所提出的更高要求，“求”大于“供”的矛盾日益突出。

　　三是服務上的無償和平均主義“大鍋飯”存在各種副作用。后勤服務反正都是醫院出錢，實行的是暗補，實際上成了福利后勤。醫療科室沒有實施成本核算，全員沒有經濟效益管理概念。誰得到的服務越多，誰得到的補償越多，誘發和促使一部分醫療科室消費需求膨脹和福利上的相互攀比。別外也造成了公物的損壞和浪費。

　　四是后勤服務高消耗，低效益。每個醫院的后勤都是萬事不求人，服務項目越多，醫院的負擔就越重，經費的開支就越大。事務越攬越多，進而導致后勤服務的攤子不斷增大，人浮于事。正式工不干活，成了管臨時工，農民工的管理“干部”。

　　五是后勤人員大大超編。后勤職工占單位人員總數的比例越來越大，少數醫院達到了百分之二十以上。醫院是為人民提供醫療保障服務的地方，醫院“辦社會”的做法，不僅分散和擾亂了醫院領導的精力，而且也是一個極大的社會浪費。因此，醫療要改革要發展，醫院后勤要減員降耗增效就迫切需要對后勤管理體制進行改革，其根本出路和改革方向在于后勤服務的社會化。

　　二、社會化保障改革的操作模式

　　1、選準“突破口”。醫院后勤服務社會化的程度，與醫院所處的社區條件密切相關。居大中城市市區內的，綜合配套健全，社會保障的程度相對較高，保障改革的條件就較具備，可操作性貝}強，反之則不易操作。社會化改革突砂口應選在具備外部條件，社會通用性軟強，具有服務量化基礎，便于單獨經濟核算的行業和部門。

　　2、種好“試驗田”。實施后勤服務改革，本著“先易后難，循序漸進，逐步推開，鞏固完善”的原則，在選準突破口的基礎上，種好“試驗田”，取指經驗。

　　(l)被服供應與洗滌醫院的被那洗滌供應可以交社會洗滌中心服務，衫服的破損及報廢也應由社會洗滌中已承擔，醫院只支付被服使用費。這樣司以節省設備的維修，人員的工資和排泥費的支出以及被服采購中的繁瑣事情。

　　(2)環境綠化:環境綠化在醫院發展和建設中也是一項主要的工作任務，可以交社會綠化部門服務。從環境綠什工程，到環境綠化的日常管理，花卉培植和更新。醫院每年與綠化部門簽詞環境綠化合同。這樣節省了人工，肥料，搭暖房及花草培植等費用。醫院只負責對環境綠化管理的監督。

　　(3)集體宿舍:可根據醫院現有條件，改善集體宿舍設施，實行賓館式操作，公寓化服務。對病員家屬開放，向社會開放，拓展市場，開源創收，逐步成為與醫院隸屬脫鉤，獨立核算的經營實體。

　　(4)房、水、電、暖氣維修:成立維修中心，與醫院簽訂常年維修合同。其職能是負責全院房屋、道路、設備的修理和保養，保證水道、電道、汽道、路道的暢通，保障醫院的正常運作。實行獨立核算，自負盈虧，在保證醫院正常維修的情況下，向社會拓展業務。

　　(5)交通保障:可以取消公務用車，減少醫院在車輛更新，維修保養，高速公路費、油料、保險、肇事貼付，車勤人員工資等支出。采取向個人發放交通補助的力、法，由個人按照需求向社會購買。

　　(6)餐飲服務:醫院的職工食堂，點心部在完善服務設施，管理制度，成本核算的基礎上，應當以市場經營的方式，向職工提供服務，職工也可以擇優選擇。實行承包式服務，虧損歸己，也可以向市場拓展服務。

　　(7)安全保衛醫院的安全防衛工作應交社會保安中心管理。保安中心派人負責醫院的警衛、消防、院內秩序等管理工作。與醫院簽定防火、防盜、保安的常年合同。醫院領導可以集中精力抓醫院的醫療質量和醫療服務。

　　三、正確處理好醫院的后勤服務化的幾個關系

　　1、處理好傳統觀念與改革后勤服務社會化的認識關系。

　　醫院后勤服務社會化，涉及許多人的切身利益，長期以來，廣大職工習慣于用非經濟的福利化的觀點看待醫院后勤服務，一旦讓他們走向社會必然有顧慮。擔心自己的鐵飯碗端不成了;擔心社會化不方便、順手，不能應急，擔心社會化難以保障得了醫序需要。這就要注意做好宣傳教育工咋，教育大家充分認識舊體制的弊端，充分認識后勤服務社會化的必然性和臺理性，要克服守舊、等待和怕擔風險豹消極情緒。同時還要防止少數領導把后勤當包袱，急于早日推向社會。醫院后勤服務社會化，受著許多因素的制約，有一個長期、艱巨、曲折的過程。對后勤干部工人的實際困難，如退休、就醫、分房等問題要關心解決，應采雙“老人老辦法，新人新辦法”的做去，積極穩妥地實行職能分離和服務吐會化。

　　2、處理好管理和服務的關系。

　　處理管理和服務的關系，要抓住職能轉變這個重點，解決好后勤管理部門與報務部門之間的工作關系，核算關系，產權關系和收入分配關系。從工唯關系上，管理部門對服務部門要由自接管變間接管，由微觀管變宏觀管，要賦予后勤服務部門相應的經營決策、資金支配、勞動用工、獎金分配等經營自主權。在核算關系上，根據現有的條件，可采取后勤服務部門總承包或分項定額承包，促進部門與醫院建立核算關系，實行獨立核算，自負盈虧，促進后勤部門逐步實行自收自支和企業化管理。在產權關系上，后勤管理部門要在加強國有資產管理的基礎上，建立健全資金評估制度，合理確定服務部門有償使用和無償使用醫院資產的界限。對非經營性的資產要合理配置，節約有效使用。對經營性資產要盤活存量，使之保值增值，防止流失。在收入分配上，后勤服務部門對外經營獲得的純收入應按一定比例上交管理費，管理部門要幫助后勤服務部門建立相應的積累機制，以促進后勤服務部門的自我積累和自我發展。

　　3、處理好后勤服務社會化的經濟效益與為醫院提供后勤保障的關系。

　　推行醫院后勤服務社會化，既要處理好對內對外服務的關系，還要處理好經濟效益和對醫院工作和職工生活提供后勤保障的關系。堅持為醫療工作和職工生活服務，這是醫院后勤工作性質決定的，離開了這一點也就失去了醫院后勤服務體制改革的意義。醫院的后勤服務部門是以保障醫療工作正常運轉而存在的，這與社會經濟活動不同，具有政治性和商品性的雙重屬性，從政治性質看，它是醫療工作的基礎工作，保證醫療需要，保證對病人提供配合治病所需的后勤保障，堅持為醫療和職工生活提供優質服務，這既是醫院后勤服務的宗旨，也是醫院后勤服務社會化的宗旨。離開這一條，也就失去了醫院后勤服務的意義。后勤服務任何時候都不可能百分之百交給社會去力、，尤其是醫院內部又有其自身的特殊性，是社會上的服務行業不能完全取代的。所以，醫院后勤服務社會化，決不能離開為醫療工作服務這個方向。