目錄
一、后備人才梯隊建設概要2
(一)建設類別2
(二)建設目的2
(三)建設原則2
(四)組織形式2
二、后備人才梯隊建設程序3
(一)戰略地圖3
(二)甄選程序4
(三)梯隊對照表4
三、后備人才梯隊建設培養實施5
(一)培養原則5
(二)實施方式5
(三)內容來源6
(四)培養內容6
(五)過程管控6
(六)培養考核7
四、后備人才梯隊建設激勵7
五、退出及處罰機制8
六、費用投入及約束機制8
七、補充內容9
八、附件9
**地產人才培養“飛鷹計劃”執行方案
——暨中高層后備管理人才梯隊建設方案
一、后備人才梯隊建設概要
(一)建設類別
1、針對現職高層管理者——“火車頭計劃”
2、針對高層梯隊人才(在職中層人員)——“接班人計劃”
3、針對中層梯隊人才(在職骨干員工)——“精英計劃”
(二)建設目的
1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基于公司發展戰略的培養計劃，發揮**地產各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導和規范后備人才梯隊的培養工作，建立后備人才的造血機制。
3、解決如何盡快發掘培養新干部的問題。
(三)建設原則
1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。
2、持續性原則。后備管理人才培養工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。
3、共同培養的原則。培訓方案由實施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。
4、人才共享，推薦部門優先選用的原則。推薦部門因業務發生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。
5、“三個性”。需要體現層次性;由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性;層級間的系統性。
(四)組織形式
1、公司人力資源部負責組織實施后備人才培養工作，并為各部門人才培養工作提供支持。
2、各部門負責所在部門的后備人才培養，并配合人力資源部實施相關人才培養工作。
二、后備人才梯隊建設程序
(一)戰略地圖
培養管理
出、入庫路線
晉級管理
不合格，出庫
不合格，出庫
現職高層
高層后備人才庫
合格，入庫
合格，入庫
不合格，退回
不合格，退回
個人報名
不合格，退回
該層級的培養計劃、考核、評估
中層后備人才庫
個人報名
資格審查：任職資格、
專業考核、民主評議
資格審查：任職資格、專業考核、民主評議
合格，上崗
出任中層職位
資格審查：任職資格、專業考核、民主評議
該層級的培養計劃、考核、評估
不合格，出庫
資格審查：任職資格、專業考核、民主評議
出任高層職位
合格，上崗
該層級的培養計劃、考核、評估
(二)甄選程序
1、梯隊人員選拔標準：
專業、敬業、效率
學習、開拓、奉獻、品質
智慧、監督力、自信、主動積極、果斷
2、甄選程序
1)【報名】由個人自己報名(填寫《后備梯隊推薦表》、人數不限)，提交至人力資源部。
2)【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環節：
基本資格條件篩選【人力資源部組織】
職業性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進行】
能力潛質考核：無領導小組討論(哈佛商學院MBA案例分析與討論)、“就職演說”【分中層梯隊和高層梯隊兩個群體，按照安排組別進行，題目進行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領導相關方共同參與考評】
3)【復選】高層領導面談
4)【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應少于一周。
5)【結果】公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。
(三)梯隊對照表
儲備級別
中層后備人才庫
高層后備人才庫
推選來源
主管、骨干員工
經理/副經理
名額(上限)
8人(含)以下的部門：1名
8人以上的部門：
2名
8名
資格條件
大專畢業5年(含)以上
本科畢業3年(含)以上
公司中層崗位工作1年(含)以上
考核
1、階段考核，取消不合格者梯隊資格
2、其他關鍵崗位考核優異者后補之
1、階段考核，取消不合格者梯隊資格
2、公司其他中層人員考核優異者后補之
晉升/晉級
公司中層崗位空缺時優先替補權
公司高層崗位空缺時優先替補權
三、后備人才梯隊建設培養實施
(一)培養原則
1、人力資源部制定人才梯隊總體培訓計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級的系統性;
2、培養的實施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門采取分工協作的方式來實施培養計劃。
(二)實施方式
1、培養模型——TACT
TACT是以教育培訓(Training)、個人提高(self-Arise)、導師輔導(Coaching)、行動學習(Task assignment)為核心環節的后備人才培養體系。
2、具體培養方式
培養類別
培養方式
學習方式
考核方式
說明
中層梯隊
高層梯隊
現職高層
教育培訓
課堂培訓
公司安排
個人選擇
學校組織
《培訓總結表》、轉訓次數及質量考核
運用內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。
學歷提升
課程研修
個人選擇
提交畢業證/結業證
由公司指定或個人申請參加公司外的培訓學習活動，包括各種學歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會等。
外部考察
公司安排
提交考察報告、轉訓次數及質量考核
根據工作需要，被培養人被委托到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。以此增強對標桿企業的學習、增長職員見識，促進各項創新實踐在公司的落地。
個人提高
交流研討
公司安排
個人選擇
提交研討報告
發掘內外部資源展開高層對話交流及業界優秀標桿企業學習以開拓思維、學習創新;通過讀書活動、團隊建設活動等選擇相關管理主題組織研討進行經驗交流與分享。
書籍閱讀
個人選擇
提交讀書心得
通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升
資格認證
個人選擇
提交資格證書
通過參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證
導師輔導
一帶一
導師輔導
公司安排
個人選擇
提交導師輔導記錄
“一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業輔導人。
高層示范
公司安排
提交談話心得
與公司高層管理者接觸，定期進行職業談話
行動學習
工作歷練
公司安排
提交報告、心得、案例或考核表
主要是讓后備梯隊人員主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過發表工作實踐案例檢驗其學習成果。主導工作項目次數原則上一年度不低于5次。
離崗測試
公司安排
通過將被培養者的直接上級抽調進行公司專業課題的研究或擔任其他職務，而由被培養者全權代理上級職務。通過對被培養者代理期間的工作的考核，提前發現在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數一年度不低于3次。
見習培養
公司安排
個人選擇
針對不同層級的后備人才，可以作為本系統部門或高職領導助理的形式見習，可以參與各類會議、決策、項目等。周期原則上一般分為：中級為六個月或一年，高級為一年或兩年，具體見習時間由公司根據實際情況確定。
跨專業
實踐
公司安排
個人選擇
在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎上，可以采取跨部門跨專業工作實踐鍛煉。
(三)內容來源
1、公司發展戰略、文化導向及干部管理政策要求;
2、職業生涯規劃及測評結果作為制定培養計劃(個性化)重點內容的參考依據;
3、梯隊人員自身專業提升需求，自我選擇外部培訓機構舉行的各類培訓或認證;
4、公司內部舉辦的各類專業序列培訓課程。
(四)培養內容
1、【公司安排】共性需求：管理基礎知識+管理技能(自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等);
2、【個人選擇】個性需求：業務能力短板+管理實務操作(項目管理/成本管理/品質管理等);
3、【社會組織】社會培訓機構、學校舉辦的各類管理培訓、專業序列培訓、學歷提升培訓等。
(五)過程管控
1、溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂;
2、反饋機制：及時將學員課堂表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管;
3、考核機制：實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
(六)培養考核
1、考核指標：專業知識(50分)、工作能力(30分)、職業素質(20分)。詳見《后備梯隊培養實施考核表》;
2、考核數據記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、工作歷練表現、工作案例發表、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一記錄到《后備梯隊培養檔案登記表》;
3、考核結果運用：實施階段考核，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格;
4、每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
四、后備人才梯隊建設激勵
通過激勵管理團隊，以達到積極培養梯隊人員、為公司規模發展奠定良好人才基礎的目的。根據考核結果，對培養導師實施激勵，共分為以下四類：
考核類別
梯隊
培養導師激勵
備注
A類
考核結果為優秀(95分以上，含)，后期得以晉升
獎勵2000元
獎勵是在梯隊晉升后，處罰是在考核后
B類
考核結果為合格(80分以上，含)，后期得以晉升
獎勵1000元
C類
考核結果為合格(65分以上，含)，繼續給予培養
無
D類
考核結果為不合格(65分以下)，取消梯隊培養資格
罰款1000元
五、退出及處罰機制
1.梯隊人員在培養期間崗位發生調動，公司可根據情況另外選擇梯隊人才;
2.培養期間梯隊人員出現記大過以上違紀現象，立即停止培養并取消其梯隊人員資格;
3.未準時或未向人力資源部呈報名單、相關報表，對相應梯隊人員或負責人處以100元罰款/次。
六、費用投入及約束機制
1、培養費用涵蓋：出差費用、培訓費用、考察費用、學歷提升費用等;培訓費用約束方式為每次培訓費所對應的服務年限，年限累計計算。
火車頭計劃：針對公司現職高層人員，每人每年核定培養費用上限3萬元。每1.5萬需服務一年，即：1.5萬/每年，以此類推換算。
接班人計劃：針對公司中層職員，每人每年核定培養費用上限2萬元。每1萬需服務一年，即：1萬/每年，以此類推換算。
精英計劃：針對公司骨干職員，每人每年核定培養費用上限1萬元。每0.5萬需服務一年，即：0.5萬/每年，以此類推換算。
2、考慮企業為被培養人付出的培養成本(時間成本、實踐成本、費用成本)，須與公司簽訂相關培訓協議，并順利取得各項培訓或培養合格通過認證，否則，按照協議規定進行一定的賠償。
3、總費用預估(上限)
精英計劃
接班人計劃
火車頭計劃
總費用
20人
8人
5人
51萬/年
1萬元/人/年
2萬元/人/年
3萬元/人/年
20萬
16萬
15萬
備注：“精英計劃”選拔人數預估：
各部門名額上限預估(如部門無合適人選，可無梯隊人員)：
人力資源部：1人、行政部：2人、財務部：2人、戰略發展部：1人、運營管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采購管理部：1人、材料管理部：2人、設計管理中心：2人、工程管理部：1人、項目部：2人、營銷管理部：2人、客戶服務部：1人。
七、補充內容
1.實施全面預算，每年制定相應的人才梯隊建設預算方案，根據當年市場規律、職員層級考慮成本投入;
2.各級后備人才梯隊建設具體培養內容詳見附件。
八、附件
附件一：后備梯隊教育培訓課程體系(見年度培訓計劃)
附件二：后備梯隊“十佳管理類書籍”閱讀推薦
附件三：使用量表
《后備梯隊行動學習申請表》
《后備梯隊行動學習記錄表》
《后備梯隊培養實施考核表》
《后備梯隊推薦表》
《后備梯隊培養檔案登記表》
《職員培訓協議書》
篇2：F集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法
F集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法
第一章 總則
第一條 目的
建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。
第二條 原則
堅持"內部培養為主，外部引進為輔"的培養原則，并采取"滾動進出"的方式進行循環培養。
第三條 人才培養目標
事業部人才培養目標始終堅持"專業培養和綜合培養同步進行"的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條 人才培養組織體系
事業部建立"統分結合"的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條 主要內容
1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選;
2、崗位輪換;
3、內部兼職;
4、人才調配;
5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立;
6、人才培養的考核評價;
7、晉升與淘汰。
第六條 適用范圍
事業部各職能部及二級子公司
第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選
第七條 目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。
第八條 甄選條件
(一)知識經驗和工作業績：基于"知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾"的假設。
(二)關鍵資質：基于"在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的;高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效"的假設。
(事業部十二項關鍵資質：1、溝通能力;2、分析判斷能力;3計劃組
織能力;4、管理控制能力;5、應變能力;6、執行力;7、創新能力;8、領導能力;9、決斷力;10、人際關系能力;11、團隊合作能力;12、承受壓力的能力。)
注： 1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類
2、參考12項資質定出2-3項共性指標，再根據分類選出2-3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》
3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念
可進行適當調整。
(三)綜合素質和潛質
1、性格特征
2、職業傾向
3、綜合能力
4、心理測試
第九條 甄選工具
1、基本條件通過個人材料進行分析。
2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。
3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。
第十條 關鍵崗位繼任者甄選
關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20-30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。
第十一條 后備人才甄選
后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。
第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序
各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評--人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃--跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。
第十三條 后備人才甄選程序
各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案--培訓方案的實施--培訓效果的反饋。
第三章 崗位輪換
第十四條 輪崗對象及目的
崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。
第十五條 輪崗周期
輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
第十六條 輪崗比例(年度)
1、中高層干部>20%;
2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%;
4、后備人才 90%以上(沿專業跑道發展的人員可另行考慮)。
注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。
第十七條 輪崗與晉升的關系
所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部(特聘人員除外)。
第十八條 輪崗審批
1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批--報人力資源部備案;
2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。
3、財務系統人員輪崗：由部門提案--子公司、財務管理部
審核--人力資源部審批。
4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報事業部總經理審批。
第十九條 輪崗人員管理
1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。
2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位。
3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[(輪崗時間/12)*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。
4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。
5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。(如有調整，以事業部文件為準)
6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。
注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。
第四章 內部兼職
第二十條 兼職目的
增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。
第二十一條 適用對象
中高層干部、專業技術干部和管理骨干。
第二十二條 兼職人員的定位
兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。
第二十三條 兼職周期
兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。
第二十四條 兼職形式和職務
內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。
第二十五條 工作開展方式
1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。
2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。
第二十六條 人員管理
1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。
2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。(中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批)
3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的"派遣通知函"正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。
4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。
第五章 人才調配
第二十七條 調配目的
消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。
第二十八條 調配原則
1、符合事業部人力資源整體發展戰略;
2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求;
3、符合員工個人能力和潛力的發揮;
4、優先考慮新成立公司(單位)和新項目的人力資源需求。
第二十九條 調配對象
因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。
第三十條 調配申請
由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。
第三十一條 調配權
在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。
第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設
第三十二條 在職輔導
各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1-2名管理骨干。
第三十三條 在職培訓
詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部(以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為準)。
第三十三條 在職培訓
詳見事業部《內部講師管理辦法》。
第七章 考核與評價
第三十四條 目的
增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。
第三十五條 考核對象
以職能部和二級子公司為考核單位。
第三十六條 考核周期
考核周期為一年。
第三十七條 考核內容
考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。
具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。
第三十八條 人才培養責任人
各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到
更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。
第八章 淘汰與晉升
第三十九條 目的
通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。
第四十條 淘汰和晉升比例
中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。
第四十一條 晉升條件
參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。
第九章 附則
第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。
第四十三條 本制度自下發之日起正式實施。
篇3：X公司人才梯隊建設管理辦法
某公司人才梯隊建設管理辦法
1、目的
為建立和完善公司人才儲備戰略，加強人才梯隊的培養和建設；儲備公司未來的技術、管理人才，為公司的可持續發展提供人力資源支持。
2、范圍
適用于公司全體員工。
3、內容
3.1管理、技術人員梯隊建設
3.1.1儲備人才招聘
3.1.1.1每年1月份，人事部與各部門共同擬定當年應屆大學生、中專技校生招聘計劃，并報公司管理層審批；
3.1.1.2每年11月份至次年3月份，人事部按計劃到各大院校招聘應屆大學生；
3.1.1.3每年4月至7月份，人事部按計劃到各中專/技校招聘應屆中專/技校生；
3.1.1.4全年在現場及網上按計劃招聘1年內畢業及應屆的大中專學生。
3.1.2儲備人才培養環境
3.1.2.1培養人員（除市場部人員）實施在崗培訓，上崗前進行為期三天的實習；
3.1.2.2培養人員實習完即實行導師制，即每人對應一位老員工為其培養期間工作、生活的老師；
3.1.2.3培養人員培養期內，由其導師與人事部共同擬定階段性培訓計劃，并有相應的考核；
3.1.2.3培養人員前三年為過渡期，其工資按《應屆生過渡期工資》標準執行，工資調整時間為每年7月份；
3.1.2.4培養人員在三年內，如其能力突出，已調至關鍵崗位，且該崗位工資標準高于《應屆生過渡期工資》標準的按高標準執行。
3.1.3職業發展路線
3.1.3.1中專/技校學生
*每年新招的應屆中專/技校生，作為儲備人員先在品質部作QC人員；
*在QC崗位上工作滿3個月，表現優秀的人員，經考核合格，在有崗位空缺時可異動的崗位有：生產巡檢員、成品檢驗、生間文員等職位。
3.1.3.2大專/本科生
*新招應屆大學生，主要先在市場部、研發部、生管部學習；
*市場部“儲備干部”培訓生須經為期三個月的跨部門的輪職實習，實習結束后經綜合評定合格的，到市場部任職；
*研發部“儲備干部”培訓生經為期一個月的跨部門的輪職實習，實習結束后經綜合評定合格的，到研發部任職；
*生管部“儲備干部”培訓生經為期一個月的跨部門的輪職實習，實習結束后經綜合評定合格的，到生管部任職。在生管部工作優秀的，在有崗位空缺時可異動的崗位有：采購員、外貿跟單、品質文員、研發文員等職位。
4、附
**公司工藝品制造有限公司
20**年4月20日
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