7SEA現場管理法的主要觀點和內容

　　1、高素質的員工是現場管理的主體和決定性因素

　　在生產現場的各構成要素中，人是第一位的，是現場管理的主人。離開人的因素，現場管理將成為無源之水。這個道理一說就明白，但是為什么許多企業的現場管理難以達到預期的目的呢?在絕大多數企業中，由于受到各種主觀因素的制約，實行的是自上而下的強制性管理，員工只是被動性地接受管理，很少能夠把個人的潛能發揮出來。領導者一般都有調動員工積極性的心愿，但員工的積極性不會因領導者的良好心愿而主動激發出來，也就難以達到預期的目的，這就是人們常說的知易行難的道理。

　　三洋制冷根據現代管理理論的相關思想，把西方管理學家馬斯洛的"需求層次輪"活用到生產現場管理中，在員工的物質需要得到基本滿足的前提下，通過各種激勵手段，滿足員工"自我實現"的高層次追求，以調動員工的工作積極性，從而主動發揮出個人的潛能，使現場管理從過去單純的自上而下的強制性管理，轉化成在現場管理系統整體目標要求下，強化員工參與意識的"自我管理"的雙向交流互動式管理，從而把現場管理水平提升到了一個新的高度。

　　2、現場就是市場，市場就在現場

　　在傳統的市場經營觀念中，銷售主要是業務員的工作，和其它部門關聯不太大。前幾年推行全員營銷時，又走上了另一個極端，各個部門都去跑市場搞營銷，好像不如此就是不支持營銷工作。三洋制冷從大市場的觀念出發，認為從某種意義上來講，現場就等于市場，市場經濟下的市場競爭就是現場競爭，生產現場管理的好壞直接決定著企業的競爭能力，而干好本職工作就是對營銷工作的最大支持，進而在現場管理上提出了一個全新觀念：現場就是市場，市場就是現場，形象拓展市場"，把現場和市場有機地結合起來，對現場管理的理論進行了一次升華。

　　三洋制冷對現場管理的認識也是不斷加深的。1994年4月的一個星期日，山東濟南第二機床廠的一位副廠長和隨行人員在到達大連后，突然通知公司的銷售人員要到公司參觀。當參觀完生產現場后，這位副廠長對公司的銷售人員說，我們可以簽合同了。已經做好了進行又一輪艱苦談判準備的銷售人員感到非常驚愕，因為前期的談判并不順利，這其中有何奧秘呢?銷售人員百思不得其解，事后向肖總經理做了匯報。5月份，肖總經理在回訪該用戶時，不經意地向對方詢問了此事。這位副廠長笑著說：在訪問貴公司前我們也參觀了其它廠家，日本三洋的制冷技術在世界上處于領先地位，這是總所周知的，但是三洋制冷并不是日本三洋，雖然引進了先進技術、原材料和先進設備，但如果管理不行，還是不能保證生產出高質量的產品來。但是我到你們的現場看過后，我就放心了。作為一個企業管理人員，我明白一個整潔有序的現場意味著什么，我對貴公司的管理和質量非常有信心，接下來簽訂合同就順理成章了"。

　　肖總經理返回公司后，把這件事的前因后果告訴了全體員工，大家受到了極大的震動。在此之前，雖然從日本引進了"5S"現場管理方法并強制推行，但員工們并不理解，認為只要把產品干好就可以了，何必花大力氣去改進現場管理呢?因此在執行過程中并不情愿。而通過這件事，員工們認識到現場管理對市場開拓的意義，進而在進行生產工作的同時，努力進行"5S"活動等現場管理工作，而公司也在推行過程中，提出了"現場就是市場，市場就是現場，形象拓展市場"等口號，使市場和現場有機地結合起來。

　　3、"5S"只是對現場管理的最基本要求

　　起源于日本的5S管理，是為現場服務的，他是一種研究人、物、現場三者關系的一種科學方法，研究的目的是為了安全生產、文明操作，提高產品質量和生產效率，規定物品和場所的結合方法、程序和規范化，是對物的特定管理。但是正因為5S偏重于對物的管理，對于生產現場中的其它要素特別是員工這個第一要素有所忽視，因此只能保證生產現場處于一個基本良好的狀態，并不能完全滿足現場管理的總體要求。但它為其他管理打下了良好的基礎，進行其它管理活動可以起到事半功倍的作用。而三洋制冷是在"5S管理"的基礎上形成的7SEA現場管理法，確保了生產現場其它管理的有效進行。

　　三洋制冷的現場員工們在工作實踐中，進行了多次創新。制造一課異型切割班所發明的"零部件擺放一次定位法"就是一例。異型切割班組，在切割工件的過程中，發現切割厚的部件經常有飛刺，影響產品質量，不得不進行再加工打磨處理，既影響質量又增加工時，于是該班組的QC小組面對這一難題，經過反復調研和試驗，終于發現是切割機的光電識別系統，在對白色圖樣，黑色背景的識別時，因圖樣平臺易于被灰塵導致識別誤差，而影響切割質量，于是他們提出了黑白顛倒的改進方案，從而成功地解決了這一質量難題，并榮獲大連市優秀質量管理小組光榮稱號。

　　制造二課蒸氣高溫再生器班也不甘人后，從拍攝于日本某廠家的生產現場中的工具擺放的照片中受到啟發，根據工具使用頻率，在工作場所的旁邊豎起一面工具看板，把各種工具固定在工具看板上，不僅解決了工具亂放的問題，而且有效地利用了空間，擴大了生產面積，制造部在發現了這個新改進之后，立即組織生產現場的全體員工來參觀，在推廣該班經驗的同時，又對工具看板的放置位置、規格尺碼和形狀等提出進一步的要求，總結成為"工具看板立體懸掛法"，使工具看板成為外來客人參觀生產現場的一道亮麗的風景線，成為一大景觀。而其它員工在學習了該班的經驗后，又進行了進一步的發展，把電焊機的送絲機構小車改裝成可盛放物品的抽屜形狀，放置一些較小的工具和輔助物品;把四面空蕩的工作臺四面焊接成一個儲藏空間，內置較笨重的工具和工裝，形成了"工具內部儲藏法"。通過這些改善工作，使現場整理整頓工作達到了一個非常有序的程度。

　　而正是由于這些日常的管理和改善工作的量的積累，才使三洋制冷的現場管理逐漸形成質的突破，經得起任何形式的檢驗。

　　1994年9月13日的早晨，正當肖永勤總經理主持召開部長會議時，總務部的秘書匆匆走了進來，說開發區管委會有緊急通知，總經理助理王東接完電話后告知大家，國務院*總理將于今天視察本公司。經過暫短的準備后，*總理等各級領導在下午視察了公司，并對生產現場給與了高度評價。事后，有的領導問肖總經理"你們怎么準備得那么好?"，肖總經理回答，"我們基本上就沒有準備，我們平時就是這個樣子"從這件事上，開發區有關領導認識到三洋制冷的現場管理水平，認為代表了開發區企業的形象，因此經常安排外來客人到公司參觀。

　　4、"創造無止境改善"的經營理念

　　根據ISO14001環境管理體系持續改進的精神及PDCA循環的要求，結合三洋制冷"創造無止境的改善"的經營理念，三洋制冷認為：現在的一切不是最好的，還有改善的余地，需要從小事做起，從本崗位做起，以員工不斷進行的具體的改進作為量的積累，獲得現場整體化和規范化的質的提高。

　　三洋制冷認為，系統只有不斷地進行自我提升，才能保持旺盛的生命力，而只有在現有的基礎上不斷地進行自我創新，才能向更高的層次邁進。

　　三洋制冷開業以來，始終在現場管理上下功夫，已經逐漸把"5S"活動變得日?；?，隨時化，而不是在有領導和客戶參觀前進行應付檢查式突擊清掃。

　　由于三洋制冷現場管理非常出色，不僅受到各級領導和用戶的好評，更受到合資雙方總公司的高度評價。中日合資單位冰山集團張和董事長對集團下屬企業說："你們沒有必要舍近求遠，到國外去考察現場管理，只要到三洋制冷去學習就行了。學不到精髓，就先模仿再領會。"，并在集團內部開展了"大連學冰山，冰山學三洋制冷"的活動。而正是由于各兄弟企業的互相學習互相促進，又推動了三洋制冷的現場管理提高到更高水平。

　　日本三洋電機的井植敏會長等高層領導每年都要到三洋制冷視察，對三洋制冷的現場管理水平贊不絕口，認為僅就現場管理而言，已經超過了三洋總公司的空調事業部，不僅批評了事業部的干部，還要求他們派人到三洋制冷學習，提高事業部的管理水平。事業部的干部承受了很大的壓力。

　　1997年，兼任三洋制冷董事長的事業部新領導走馬上任了，有一次在大連的會上他不無神秘地對肖總說："下個月你到事業部來時，我要你感到吃驚"。在肖總經理到達事業部后，董事長陪同肖總經理來到事業部的現場，只見事業部仿照三洋制冷的現場管理已初見成效，這時董事長拉著肖總來到了一個電子顯示屏前，"歡迎肖總經理到事業部參觀指導"的日文不斷地循環滾動。"這個你沒有吧!"，董事長得意的說。肖總經理回到事業部辦公室后，立即打電話把所此事告訴了總經理助理王東，并做了具體布置。三天后，三洋制冷的日方副總經理把電話打到了董事長接完電話后辦公室，董事長立即找到了仍在事業部訪問的肖總經理，不無欽佩地說："肖總，你真行!我剛剛得到了消息，三洋制冷也安裝上了電子顯示屏，而且檔次更高"。三洋制冷就是這樣永不滿足，不斷地對自身工作進行改善。

　　1997年8月中旬，三洋制冷在通過ISO14001環境管理體系的認證后，立即組織部分骨干員工專程去參加了青島海爾公司。在海爾工業園里，三洋制冷對海爾的"日事日畢，日清日高"的管理法有了更深刻的認識，并找到了自身的差距，但大家并不氣餒，認為別人能做到的，我們經過努力也能夠做到。參觀回來后，肖總經理親自主持了座談會，大家從各個方面進行了對比，找出了差距和努力方向，并付諸實施。經過一個月的努力，到10月份，再次到三洋制冷參觀的人無不驚訝于三洋制冷現場的巨大變化，但只有三洋制冷的員工才知道我們付出了多么巨大的努力，因為在學習海爾經驗同時，結合本公司的具體情況后，在某些具體環節上已經超過了趕超目標。

　　5、整理和整頓是破舊立新的主要手段

　　整理和整頓是一項連續性很強的活動，把它們割裂地來進行，常常難以達到良好的效果。特別是在剛開始推行"5S"活動時，效果比較明顯，以至于生產現場的員工們用"整理整頓"來代替"5S"的稱呼。

　　制造二課筒蓋班是為制造三課上下筒體生產提供筒體部件的班組，在活動開始之前，不嚴格遵守《生產制造計劃》，經常提前較長時間，把完成的筒蓋送到下道工序旁放置起來，放置時間的長短和本班無關，造成積壓，給下到工序增添的很多麻煩，也造成了不必要的爭論。

　　在推行"5S"活動后，筒蓋班認識到存在的問題，他們積極地和上下工序協調，從后向前反向計算所需加工工時，按需生產，從而在下道工序需要時，直接把筒蓋吊調裝到正在組裝的產品上，真正做到了恰值其時的準時生產，為下道工序提供了極大的方便。

　　制造部管理人員在發現了這一可喜的變化后，并不以此為滿足，而是積極引導員工們進一步提高工作水平，及時引入"準時制生產方式(Just in time)"，即在指定的時間，把必要的零部件按指定的數量送到下道工序的指定位置，從而真正實現了按用戶需要而進行生產，同時這種準時制生產管理思想又反過來促進了現場管理，起到了進一步的推動作用。從1999年開始，全公司正在推行ERP(企業資源計劃)，不僅在生產現場的組織上使準時制生產得到進一步加強，而且向上下兩方面延伸，產成品發貨和外協外購件也正在實行這種生產經營方式，從而使公司的競爭力得到進一步的提高。

　　6、清掃和清潔是對整理整頓成果的保證

　　經過整理和整頓后，生產現場從無序走向有序，但只有不斷地保持下去，對現場管理才真正有意義。

　　清掃就是一種保持手段，通過清掃活動，可以使現場環境更加整潔，設備工裝得到及時維護保養，確保生產工作的順利進行。

　　在進行工作時，容易造成過度清掃的情況--即清掃時間和正常時間相比過長，影響了工時利用率的情況。在1995年推行"5S"活動時，就多次出現類似情況。為此，制造部管理人員在現場看板上連續發表了多篇文章，《今天幾人沒上班》就是其中之一，文章用數字向員工說明了下班前提前掃除的危害，并在隨后制定的《制造部生產現場管理規定》中，對清掃時間等作了進一步詳細規定，而員工們也從中吸取了教訓，由住宿員工利用部分業余時間進行班前和班后的清掃工作，確保了工作時間。同時，針對集中清掃費時較長的問題，制造三課上下筒班的員工又提出了"即時清掃法"--在某項工作完成后，利用三分鐘立即清除周圍的雜物，還可避免污染的擴散，使"5S"由日?；樌剡^渡到隨時化。

　　在對設備工裝進行日常維護保養工作中，員工們把ISO9002質量管理體系和ISO14000環境管理體系中地要求和生產實際結合起來，由原來分別填寫的兩張點檢表格，經過員工的合理化議案活動的建議后，順利地合并為一張表格，并增添了一些不在標準要求范圍內但行之有效的項目，既提高了設備工裝維修保養得水平，又減少了點檢時間，最終確保了以良好狀態的設備來進行生產活動。三洋制冷就是通過采用現場員工的日常維修保養和設備管理部門的專項管理相結合的方式，使設備的"零故障"成為可能。

　　清潔是一種標準化活動，它是把整理、整頓、清掃等活動中使用的方法、手段等，以文件化的制度形式固定下來，并要求全體員工加以遵守。正是由于清潔工作的持續進行，員工們才有章可循，認真執行技術工藝、操作規程，管理規定等規章制度明，使生產現場的生產、質量、安全、成本、效率目標的實現得到可靠的保障?！吨圃觳可a現場管理規定》就是總結員工們現場活動的各項成果后，經反復修訂完成的，用于進一步規范和指導生產現場的管理工作。

　　7、安全

　　生產現場是企業安全事故的多發區，還是安全生產的重點，安全生產是生產現場管理的重中之重。安全事故主要是由于人的不安全行為和物的不安全狀態而造成的，如果能有效的預防和解決這些安全隱患，就可以使安全事故的發生降低到最低。

　　制造二課的蒸氣高溫再生器班和制造四課的上下筒班，由于共處于一個生產現場，使用同一臺橋式吊車，吊車工由制造四課管理。1997年的某一天，二個課長因工作糾紛來找制造部長解決問題：二課課長說四課的吊車工不配合二課員工的生產作業，拒絕吊裝。這可是一件從沒有發生的事情，制造部隨即找到相關人員進行了原因調查，了解到真正的原因是：剛開業時，公司由于安全生產的基礎工作較薄弱，是由日方進行的吊車指揮手勢的培訓，和國內的手勢有所不同，而隨著新員工的不斷入廠，手勢不統一的問題逐漸凸現出來。四課的吊車工是一名新員工，當他看到二課員工的日式指揮手勢時，從安全責任心的角度，拒絕不規范的指揮手勢，從而引發了本次爭執。制造部在了解前因后果后，首先在制造部全體員工大會上對該名吊車工進行了公開表揚，然后在整個生產現場推行國內統一的手勢，杜絕因手勢不統一而帶來的安全隱患。同時為了使效果更加顯著，把吊車手勢的正誤均拍成照片，粘貼在安全看板上，起到了目視管理的直觀效果。而各課在此基礎上，又把各種不安全行為和狀態也拍成照片，以作警示使生產操作得到了進一步規范化。

　　制造三課組合班在尋找安全隱患時，發現電焊機的焊搶風帶等拖在地上，人員走動時經常拌腳，有一定危險性，他們在試驗過用蛇皮管固定在地面上因工作場所移動而效果不佳后，經認真分析和設備部門的協助，最終使風帶和送絲機構通過空中的懸臂機構送到工作場所上空，既解決了安全問題，又解決了現場擁擠的問題。

　　為了進一步搞好安全生產工作，員工們在上崗會上高呼安全口號，在下崗會上指出當天存在的安全問題，違章操作隨時有人制止，并在現場設置了"安全生產事故"的醒目提示。

　　三洋制冷不僅在日常管理活動中，把安全工作放在首位，而且從系統管理的角度出發，真正實現了"預防為主"的安全管理工作。

　　三洋制冷認為：要想使系統保持穩定的狀態，不發生安全事故，首先要使生產現場和現場管理這兩個系統達到圓滿的配合，通過7SEA的管理手段，使現場中的各要素處于穩定的狀態，努力消除不穩定的因素，這是安全工作的一個重要前提。

　　僅僅依靠現場系統還無法確保安全生產工作，還需要公司工系統和至恩公部門的專門系統的支持，齊抓共管，才能使安全生產工作真正落到實處。

　　8、"零浪費"的成本管理思想是節約工作的指導思想

　　企業間的競爭是綜合實力的競爭，是一項長期的競爭，這就對企業的可持續發展提出了非常高的要求，而沒有利潤的企業不僅不能為用戶提供良好的持續服務，并進一步回饋社會，而且連生存都會成為問題。從這點看，和利潤直接相關的成本就成為競爭的重要一環。

　　根據最新的管理思想，從設計、制造到售后服務，企業的各個環節都和成本密切相關。三洋制冷在學習國內外先進管理思想的同時，結合本公司的情況，提出了一個創新的管理思想--"零浪費"的成本管理思想。

　　這里所提到的"浪費"和大家日常所談論的"浪費"有著截然不同的含義，是一個全新的概念，即：在工業生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均被視為浪費。"零浪費"的思想，就是把不能直接創造出價值的活動減少到最低限度，從而最大限度地提高效率的一種管理思想。

　　三洋制冷高度重視產品成本，把降低成本寫入企業的方針目標之中，以"零浪費"的思想作為成本管理的指導思想，并在實際工作中認真推行。

　　三洋制冷不僅對通常所采取的降低成本的方法：如擴大產量、推行國產化、降低工時、提高材料利用等給予高度重視，更重要的是，他們把這一指導思想貫徹到公司經營管理的每個環節、每個部門。在實際工作中，眼工們從一滴水、一滴油和一個焊條頭抓起，積少成多，使工作落到實處。

　　他們正是通過這種逆向思維的方法，從許多司空見慣的是物中尋找出一般人不太注意的問題，并通過小組活動的形式進行研討，以合理化建議的方式把成果提交給公司和有關部門，不斷地改善自身工作。

　　由于"零浪費"的思想正在融入公司全體員工的思想中，并落實在行動上，使產品的成本有了明顯降低，使三洋制冷在競爭中立于不敗之地。

　　9、現場管理無小事

　　因有企業舊有的現場管理模式中，由于對現場的綜合管理差，經常在某些方面出現漏洞，忙于事后補救，屬救火式管理，導致對無暇顧及潛在的問題和隱患。而三洋制冷從系統的角度來看問題，他們認為：現場中的各生產要素哪怕出現微小的異動，都可能隱藏著危機，有可能會對系統的穩定帶來不良影響，需要及時給予關注和采取對策?，F場管理無小事，如果不對小事加以重視和預防，小事就會發展成大事，就會給工作帶來損失。

　　三洋制冷在開業之初，員工素質參差不齊，生產現場管理比較混亂，管理人員忙于到處救火，背離了現場管理的主要目的。通過及時總結和反思，三洋制冷人決定從小事抓起，來促進現場管理水平的提高。

　　1993年10月剛開業時，由于抽煙的員工非常多，而且素質較低，缺乏嚴格的約束，現場到處是煙頭，對企業形象、安全等方方面面都造成不良影響。公司領導審時度勢，決定以此為突破口，狠抓現場管理。為此，制定了相應的管理制度，規定生產現場實行禁煙，只允許在休息室里吸煙。經過較長時間的宣傳和執行，在年底之前基本達到了預期的效果，并在相關制度的保證下一直持續下去，不僅以此為契機使現場管理得到了保證，而且獲得了另一個意想不到的效果，部分煙民每天抽煙數量減少甚至有人因此戒煙，有利于身體健康。

　　另外一件事是廁所大便，1994年初，公司的保潔員向制造部管理人員匯報，現場的衛生間的大便池里發現大便不沖的情況。在對情況進行初步了解后，制造部決定，生產現場立即實施停產，讓制造部全體員工都到衛生間進行參觀，讓大家切身體會一下其中的滋味。然后在制造部部門大會上宣布，制造部上自部長至普通員工，自罰200元到50元不等，合計約2700余元，待到找出肇事者或者二個月內不再出現類似問題后再補發。事情傳開后，制造部員工的壓力很大，因為不僅牽涉到員工的經濟利益，更關系到制造部的榮譽。當然，制造部有一部分員工對部門的自罰決定不理解，認為沒抓到是我為什么要罰我，而更多的員工則知恥而后勇，認為這是本部門的恥辱，但以本部門員工的素質不可能出現這類問題，認為很可能是外協廠人員干的，而讓制造部背了黑鍋。因此，一些在靠近現場衛生間附近工作的部分員工自發組織起來，一遇到外協廠人員從衛生間出來后，立即進去檢查。某日，終于抓到了一個外協廠人員大便不沖的證據。制造部在確認事實無誤后，立即把扣發的獎金返還給員工們。事后，有的員工不無調侃地說：扣的錢乘飛機去深圳大完便，再乘飛機返回也足夠了。但通過這件小事，不僅使員工們提高了榮譽感，增強了凝聚力，更為今后推行現場管理打好了基礎。

　　制造部就是通過在現場抓住這些類似的小事，不僅降低了重大事件發生的可能性，而且從這些小事的改變進行了量的積累，逐步達到了現場管理水平的質得提高。

　　同時，制造部也不僅僅以小事的解決為滿足，而是對所發生和解決的眾多的小事進行分析，從中尋找出規律性，以預防小事的發生。就是這樣，通過對一件小事的管理，才使三洋制冷的現場管理水平達到目前的高度，并在繼續提高中。

　　10、清潔生產和綠色工序

　　所謂清潔生產是指將綜合預防的環境政策持續用于生產過程和產品中，以減少對人類和環境的風險。三洋制冷于1997年在同行業率先通過ISO14001環境管理體系認證之后，并不以此為滿足，不僅獲得了環境標志產品的稱號，而且進一步在生產現場推行清潔生產，創建綠色工序，從全新的角度去詮釋了現場管理的內涵。

　　1994年，制造一課機加工班在進行例行的地面掃除時發現，搖臂鉆床等加工設備周圍的地面因長期被切屑液侵蝕，雖然每天都進行清掃，已經出現了一些不良跡象，聯想到國有企業的生產車間有機加工設備周圍地面的又臟又粘的狀況，幾位員工非常焦急，決不能讓類似的情況在三洋制冷的生產現場重演。他們經過多次研究后，從日本進口的數控機床的檔液板中得到啟發，自行設計和加工了搖臂鉆床切削液防護板，安裝在設備上，有效地防止了切削液飛濺在地面上，保護了生產現場的環境。一次，原機械工業部包敘定部長在視察三洋制冷的生產現場時，一眼就看到了這個改進，連聲夸贊"改得好!"并認為這個改進應該通知搖臂鉆床的生產廠家--沈陽中捷友誼廠，以進一步搞好環境保護。

　　三洋制冷在開業之初就以"優化地球環境，造福人類生活"為企業宗旨，把"貢獻于人類和地球"作為企業口號，生產取代氟里昂產品的無公害產品-溴化鋰吸收式制冷機這一環保型產品，給中國制冷行業及產品帶來了突破性的發展，使中國制冷行業實現了二十年的技術跨越，從七十年代直接進入到九十年代，達到了國際領先水平。

　　1996年下半年，三洋制冷在同行業首家通過ISO9002質量管理體系的認證后，并不以此為滿足，又馬不停蹄地投入了ISO14001環境管理體系的建立工作之中。

　　國家環?？偩秩A夏審核認證中心的培訓老師，在到三洋制冷進行培訓時，當對公司的情況進行了初步了解并參觀了生產現場后，非常興奮地對公司領導說："貴公司的企業宗旨和環境管理體系的要求在某種程度上是不謀而合的，而且生產的是環保型產品，整個生產現場也基本上符合體系的要求，我對貴公司順利通過體系認證時非常有信心的。"肖總經理回答道："認證并不是目的，我們希望通過企業的努力，為環境保護貢獻一份力量。三洋制冷在95年就提出了三個共存的思想：企業發展與國家發展和社會發展共存;發展與地球環境共存;企業與勞動者共存。公司取得了良好的經濟效益，回饋社會與環境是我們義不容辭的責任。"

　　在現場環境管理體系的建立和實施過程中，員工們開始覺得非常麻煩，為什么對垃圾還要進行分類?為什么切削液要裝在筒內回收?原來賣給鄉鎮企業作燃料的廢油為什么要回收處理?等等。但是經過培訓教育后，員工們很快地認識到環境保護的重要性，并在實踐中創造性地提出和采用了新方法。

　　垃圾要分類存放，那么多的垃圾車存放在現場即占用車間面積，又有損企業形象。不要緊，員工們有辦法，他們把垃圾車內部做成若干小格，按照文件的要求對垃圾進行分類存放，而外部則進行了一番造型，你看問題不就解決了嗎!鐵屑在運輸過程中，殘留的油滴會滴到地面上?？次业?，在現存的鐵屑箱上鉆上過濾孔，油滴自然會流到下面新增的儲液箱中。水壓試驗用的水排放到下水道內太可惜了，員工們模仿電影《地道戰》中的解說詞：水是寶貴的，應該讓它回到原來的地方。做一個小水車，讓水返回原來的冷卻水塔中，循環使用不就行了嗎?，F場的員工們就是這樣采取了各種各樣的方法，把體系的相關要求落到實處，并和現場的工作巧妙的結合起來。他們在公司實行清潔生產的要求下，立足于本崗位，進行創建綠色工序的活動，通過改進操作工藝，強化工序管理，最大限度的節約能源，降低消耗，減少污染物的產生量和排放量。制造一課機加工班不僅做好本工序的工作，他們發現鐵屑雖然經過了濾油處理，但鐵屑在運輸到車輛的過程中，仍然會有少量的油滴滴到現場的地面上，因此他們要求運輸廠家在吊裝過程中，在地面上鋪設塑料布，以解決這一問題。通過公司和員工的共同努力，在生產現場的環境管理方面，成功地實現了污染的全過程控制。

　　11、班組管理是現場管理的基礎

　　三洋制冷的高水平現場管理是靠什么保證?"創造無止境的改善"的經營理念?高素質的員工?嚴格的管理制度和科學的管理方法?這些都是非常重要的原因之一，但是如果沒有強有力的班組管理作為現場管理的基礎，想達到高水平的現場管理是不可想象的。

　　三洋制冷認為：班組是生產現場的最基本的組織單位，只有班組管理搞得好，才能為良好的現場管理打下堅實的基礎。因此，除日常管理外，三洋制冷在生產現場組織了多種多樣、豐富多彩的班組管理活動，如上崗會和下崗會，并把QC小組活動、ZD零缺陷管理活動等融入其中，取得了良好的效果。

　?、?、班長的重要性

　　公司的精神是否能得到順利貫徹執行，管理人員顯得非常重要，而班長作為兵頭將尾，就是負責把上級的指導準確傳遞到細胞--員工并且確保執行，并把員工的需要和現場的基本情況及時反映給上級，是雙向溝通的一道橋梁。一個優秀的班長，可以使一個后進班組變為先進，并發出巨大的能量，而一個能力低下的班長就好比一只綿羊帶領一群老虎，總是灰頭土臉。因此，制造部首先抓好班長的挑選和任命，走上班長的崗位，并進行各種形式的持續不斷的培訓，如出國研修、開發區組織的班組長學習班、質量管理小組骨干培訓等，并定期進行崗位輪換，以培養全面能力。在進行培訓的同時，又根據《制造部考核管理規定》，每月對班長的工作表現和成績進行打分考核，并進行排名，對表現較差的數名班長實行"末位淘汰"，并從當年度表現突出的員工中選擇出新班長，優勝劣汰。對于不勝任的班長，也不是一棒子打死，而是安排到能發揮出能力的崗位上繼續使用。例如，一位1994年入廠的老員工，技能良好，在加入公司之前在某國營企業擔任過工段長一級的基層領導，有一定的管理經驗，但在1995年初開始擔任班長職務后，由于受國營企業舊管理思想的影響，不能適應公司對現場管理的要求，沒能帶領全班完成上級交給的任務，因此被免職，但他在員工的崗位上卻表現良好。而制造三課一位姓佘的員工，在1995年入廠后，由于表現出色，也在1996年初被任命為班長，卻能把本班員工團結一致，以良好的業績連續三年奪得年度"優秀班組"的錦旗，，自己也多次被評為公司的"標兵員工"。2000年初，該班長被調到一個后進班組后，通過細致的工作，在全班員工的共同努力下，又連續幾個月完成部門交給的任務，受到上級的多次表揚。

　?、?、以班組為單位的各種小集團活動

　　三洋制冷開業后，在繼承國營企業廣泛開展的"合理化提案活動"和"QC管理小組"后，還引進了美國質量管理學家克勞斯比發明的而在日本得到廣泛應用的"零缺陷質量管理"，在全公司大規模地推行小集團活動，但這種活動和國營企業的有著顯著的不同，國營企業的提案活動，最終常常是一種流于形式的向"別人"提的活動，員工把存在的問題向上級和技術人員提出后就不管了，解決問題使其他人的事，和自己無關，成效不大，而三洋制冷要求員工在開展活動時，要立足本崗位，把和自己密切相關的本崗位存在的問題提來，并努力依靠本人、本崗位、本班組的力量加以解決，最終自身受益。這種向自己提問、自己解決、自己受益的活動方式，有效地克服了原有的弊端，取得了實效，是三洋制冷對"合理化提案活動"的進一步發展和完善。

　　在全員參加的"合理化提案活動"的基礎上，針對員工提出的比較重大的問題，組成以班組為主的課題小組，開展"QC小組活動"，從1995年以來，以生產現場員工為主體的課題小組，連續獲得大連市和遼寧省優秀QC小組的稱號，并于2000年6月更上一層樓，榮獲國家級優秀QC小組的關榮稱號，既為生產現場管理做出了貢獻，取得了良好的效益，還為公司爭得了榮譽，公司也因此從1999年開始獲得"遼寧省QC小組活動優秀推進企業"得稱號。

　　從日本引進的零缺陷質量管理活動，經過員工的共同努力和實踐，并經制造部管理管理人員的總結和升華，最終形成了"零缺陷的質量管理"、"零庫存的生產管理"、"零浪費的成本管理"、"零傷害的安全管理"、"零污染的環境管理"、"零故障的設備管理"和"零投訴的服務管理"等管理思想，作為現場管理的指導思想，并為企業文化建設做出了貢獻。

　?、?、豐富多彩的班組管理的方式

　　在進行具體的班組管理活動中，除了繼承國營企業的"上崗會"、"下崗會"外，在形式和內容上都有所創新。例如，安全生產是上崗會的必備內容，當班長布置完當天工作時，由員工每天輪流帶領全班高呼安全口號，而內容和本班的具體安全工作內容相關。同時，每月定期組織上崗會評比，由現場的其它班長對上月評比優秀班組的上崗會進行歡摹，互相學習，互相促進，共同進步。仿照制造部推行的"課長值周制"，在課內實行"班長值周制"，協助課長工作，每月規定一周，由員工推舉一名優秀者擔任"一周班長"，協助班長進行班組管理，既提高了班組管理水平，由鍛煉了骨干員工，進行了人才儲備，近兩年來新任命的幾名班長，就是通過這種方式而走上班長崗位的。

　　12、不斷的持續改善是提高現場管理水平的動力

　　三洋制冷獨創的"改善十條基本精神"，閃爍著智慧的火花，蘊含著深刻的哲理，而這也是現場管理水平不斷提高的根本動力。

　　三洋制冷認為：一次改善的完成并不是整個改善的結束，而是下一次改善的開始，改善活動是一個循環往復、螺旋上升的過程，舊的問題解決了，新的問題又會出現，又需要開始新一輪的改善活動，以至無窮，永無止境。三洋制冷的現場管理活動已經反復地證明了這一點，并將被今后的管理活動所繼續證明下去和不斷完善下去，指導三洋制冷的包括現場管理的企業經營管理不斷地躍升到新的高度

篇2：日式企業5S現場管理法的內容

　　5S現場管理法的內容

　　通過規范現場、現物，營造一目了然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，是日式企業獨特的一種管理方法，其最終目的是提升人的品質：

　　★革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣

　　(認認真真地對待工作中的每一件"小事" )

　　★遵守規定的習慣

　　★自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣

　　★文明禮貌的習慣

　　5S現場管理法：整理

　　★將工作場所任何東西區分為有必要的與不必要的:

　　★把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區分開來;

　　★不必要的東西要盡快處理掉。

　　目的：

　　★騰出空間，空間活用

　　★防止誤用、誤送

　　★塑造清爽的工作場所

　　生產過程中經常有一些殘余物料、待修品、待返品、報廢品等滯留在現場，既占據了地方又阻礙生產，包括一些已無法使用的工夾具、量具、機器設備，如果不及時清除，會使現場變得凌亂。

　　生產現場擺放不要的物品是一種浪費：

　　★即使寬敞的工作場所，將俞變窄小。

　　★棚架、櫥柜等被雜物占據而減少使用價值。

　　★增加了尋找工具、零件等物品的困難，浪費時間。

　　★物品雜亂無章的擺放，增加盤點的困難，成本核算失準。

　　注意點：

　　要有決心，不必要的物品應斷然地加以處置。

　　實施要領：

　　1.自己的工作場所(范圍)全面檢查,包括看得到和看不到的

　　2.制定“要”和“不要”的判別基準

　　3.將不要物品清除出工作場所

　　4.對需要的物品調查使用頻度,決定日常用量及放置位置

　　5.制訂廢棄物處理方法

　　6.每日自我檢查

　　5S現場管理法：整頓

　　★對整理之后留在現場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。

　　★明確數量，并進行有效地標識。

　　目的：

　　★工作場所一目了然

　　★整整齊齊的工作環境

　　★消除找尋物品的時間

　　★消除過多的積壓物品

　　注意點：

　　這是提高效率的基礎。

　　實施要領：

　　1.前一步驟整理的工作要落實

　　2.流程布置,確定放置場所

　　3.規定放置方法、明確數量

　　4.劃線定位

　　5.場所、物品標識

　　整頓的"3要素"：場所、方法、標識

　　放置場所

　　★物品的放置場所原則上要100%設定

　　★物品的保管要 定點、定容、定量

　　★生產線附近只能放真正需要的物品

　　放置方法

　　★易取

　　★不超出所規定的范圍

　　★在放置方法上多下工夫

　　標識方法

　　★放置場所和物品原則上一對一表示

　　★現物的表示和放置場所的表示

　　★某些表示方法全公司要統一

　　★在表示方法上多下工夫

　　整頓的"3定"原則：定點、定容、定量

　　★定點：放在哪里合適

　　★定容：用什么容器、顏色

　　★定量：規定合適的數量

　　5S現場管理法：清掃

　　★將工作場所清掃干凈。

　　★保持工作場所干凈、亮麗的環境。

　　目的：

　　★消除贓污，保持職場內干干凈凈、明明亮亮

　　★穩定品質

　　★減少工業傷害

　　注意點：

　　責任化、制度化。

　　實施要領：

　　1.建立清掃責任區(室內、外)

　　2.執行例行掃除，清理臟污

　　3.調查污染源,予以杜絕或隔離

　　4.清掃基準,作為規范

　　5S現場管理法：清潔

　　將上面的3S實施的做法制度化、規范化，并貫徹執行及維持結果。

　　目的：

　　維持上面3S的成果

　　注意點：

　　制度化，定期檢查。

　　實施要領：

　　1.前面3S工作

　　2.考評方法

　　3.獎懲制度，加強執行

　　4.主管經常帶頭巡查，以表重視

　　5S現場管理法：素養

　　通過晨會等手段，提高全員文明禮貌水準。培養每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事。開展5S容易，但長時間的維持必須靠素養的提升。

　　目的：

　　★培養具有好習慣、遵守規則的員工

　　★提高員工文明禮貌水準

　　★營造團體精神

　　注意點：

　　長期堅持，才能養成良好的習慣。

　　實施要領：

　　1.服裝、儀容、識別證標準

　　2.共同遵守的有關規則、規定

　　3.禮儀守則

　　4.訓練(新進人員強化5S教育、實踐

　　5.各種精神提升活動(晨會、禮貌運動等)

篇3：酒店六常管理法具體內容

　　酒店六常管理法的具體內容

　　第一?！〕７诸?/STRONG>

　　常分類，就是將所有東西分為兩類，一類是不再用的，一類是還要用的。那到底怎么分呢？

　　1、確定有用沒有用的標準

　　在實施“六常法”時，首先要確定物品有用沒用的標準，這是對物品進行分類的關鍵。例：

　　真正需要

　　確實不要

　　1、正常的機器設備、電器裝置

　　2、工作臺、材料架；

　　3、正常使用的工具；

　　4、有使用價值的消耗用品；

　　5、原材料、半成品、成品和樣品；

　　6、辦公用品、文具；

　　7、使用中的清潔工具、用品；

　　8、各種有用的海報、看板、資料；

　　9、有用的文件資料、表單記錄、書報雜志、其它必要的私人用品。

　　地板上：1、廢紙、雜物、油污、灰塵、煙頭；

　　2、不能或不再使用的機器設備、工具；

　　3、不再使用的辦公用品；

　　4、破爛的圖框、塑料箱、紙箱、垃圾桶；

　　5、呆滯料或過期品。

　　工作臺或文件架上：

　　1、過時的文件資料、表單記錄、書報雜志；

　　2、多余的物品、材料損壞的工具和樣品；

　　3、私人用品、破的壓臺玻璃、破的椅子。

　　墻壁上：

　　1、蜘蛛網、污漬；

　　2、過期和破舊的海報、看板

　　3、過時的掛歷、損壞的時鐘、沒用的掛燈。

　　2、倒推分類法

　　確定物品有沒有用的另一種方，就是倒推分類法。

　　比如辦公資料的分類，有很多資料我們不知道到底有沒有用，怎么分呢？可以將所有的辦公資料都貼上一個紅標簽，然后每用過一本就撕掉一個紅標簽，三個月后，發現有一部分撕掉了紅標簽，有部分沒有撕掉，就表示沒有撕掉的三個月沒有用過，若一年后還有三本沒有撕掉紅標簽，就表示這三本資料一年都沒有用過，這就叫倒推法。難區分的物品，就可以用這個辦法進行分類。

　　3、一套工具或者文具

　　我們經常發現在辦公人員桌子上擺放的文具很多，辦公桌顯得凌亂，對這些物品應怎樣進行分類呢？可以將需要的工具或文具分出一套，如一支鉛筆、一支簽字筆、一塊橡皮等，將多余的另外收起或退回倉庫，通過這種分類，就發現有很多東西其實都是不再用了的，工具或文具一套就夠了。

　　除了辦公用品、文具外，服務員的清潔工具和用品也可以用這種方法進行分類。

　　行動：根據以上介紹的分類方法，對自己崗位的物品進行分類，看看哪些物品可以清掉，哪些應該保留？

　　第二?！　〕Ｕ?/STRONG>

　　常整理，就是將不再用的東西清理掉，把還要用的物品數量降至最低安全用量，然后擺放得井然有序，再貼上任何人一看就能明白的標簽。

　　目的：保證任何人在最短的時間內能將任何物品放進和取出，提高工作效率。

　　一、根據使用頻率分層保管

　?。ㄒ唬┪锲钒词褂脮r間長短分開存放

　　序號　　使用時間　　保存地點

　　1　一年都不用的物品　丟掉或暫存入倉庫

　　2　7－12個月內要用的物品　把它保存在較遠處

　　3　1－6個月內要用的物品　　把它保存在中間部分

　　4　每日至每月都要用的物品　把它保存在使用地

　　5　每小時都要用的物品　隨身攜帶

　?。ǘ┪锲钒锤?、中、低用量分別存放

　　我們不僅可以根據使用時間的長短來擺放物品，還可以根據用量的多少來分層擺放。

　　一般來說，擺在倉庫貨架中間部分的物品，保管員取用時最方便，因此，貨架的中間部分就應存放用量最多的物品；相對應地，拿起來不太方便的地方，就存放用量少一些的物品；半年才用一次的物品，就放在取用最不方便的貨架頂部，這樣，保管員半年爬一次貨架也沒多大關系。

　　根據用量的多少來擺放物品，可以大大減輕保管員的工作量。

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　　在操作過程中，如果將材料或工具按照操作順序放置，完全可以通過減少員工的勞動量來達到既減員又增效的目的。例如：炒什錦，有雞塊、青菜、大蒜或其它配菜，一般廚房將肉類放在左邊的冰柜里，青菜放在右邊的貨架上，調料放在后面的貨架上，這樣，配菜師就要左右來回地跑，浪費時間，又消耗體力。如果根據經驗，先估算每天能賣30份炒什錦，然后在備料時，就將30份雞肉、30份青菜、30份配料菜分別按放在身邊的菜臺上，需要配菜時，直接在身邊就地取材就行了，這樣就可以降低員工的勞動量，從而實現既減員又增效的目標。

　　思考：結合本崗位工作流程，你認為哪些方面可以將材料或工具按操作順序放置，又能減少哪些勞動量？

　　二、標牌戰

　　將物品擺放得井然有序之后，就要給這些物品貼上標簽，這些物品的標簽應如何貼？而且能保證服務員在最短的時間內找到想找的物品？就好比寄信寫地址。

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　　1、總倉及部門平面分布圖

　　在酒店的總倉門上，貼上平面分布圖，如物料倉庫、食品倉庫、餐具倉庫、雪庫等平面圖。

　　2、如果找食品就到食品倉庫。

　　到食品倉庫，門口也貼有平面分布圖，內容：酒水架、飲料架、小食品、調料架等。

　　3、如果找酒水就到酒水架

　　酒水架邊應貼有貨架物品在存放表，表上標明：第一層，白酒類的各種白酒；第二層，黃酒類的各種黃酒；第三層，則是紅酒類的各種紅酒。

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　　1、食品牌：最高、最低存量，左進右出

　　如浙醋，標牌上寫的內容：最高存量10瓶，最低存量3瓶，左進右出。

　　最高存量：是指一天半的存量；最低存量是指半天的存量。最低存量3瓶，意思是貨架上只剩下3瓶時，倉管員應到總倉取貨。最高存量是一天半的量，最高存量不超過10瓶。

　　庫存量太大，不僅占用了大量的資金，還造成了不同程度的物品積壓與過期食品。

　　“左進右出”即是左邊進貨，右邊出貨，能保證不過期。

　　2、開封但有保質期的食品牌

　　在開封但有保質期的食品牌上，注明：品名、開啟

時間、保質期等信息。

　　3、寄存食品牌

　　客人用餐結束，如果有剩酒店或其它，要求酒店寄存，就要寫寄存食品牌，標名：品名、開啟時間、寄存客人單位、姓名、責任人等。

　　4、物品名牌

　　如廚房里將調味料的瓶外貼上調味料的名稱，或用具上貼有垃圾桶、潲水桶等。

　?。ㄈ┟總€分區都要有負責人的姓名

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　　如果員工的水杯統一款式、統一貼標簽、統一定位且集中放在一起，就能體現酒店的管理水平。

　　第三?！　〕Ｇ鍧?/STRONG>

　　常清潔就是分類整理完了以后，要做清潔工作，以保證所有地方一塵不染。

　　一、清潔

　　清潔的一般程序就是清潔、檢查和維修。

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　　日常清潔：每天要做的清潔叫日常清潔，比如客房服務員每天要換床單、吸地毯、擦桌子、清洗消毒衛生設備等。

　　計劃清潔：不需要每天都擦，只要每周或每月擦一次就可以了，如玻璃窗、空調機風口等，這些每周或每月做一次的清潔工作就叫計劃清潔。

　?。ǘz查

　　檢查指清潔人員的自我檢查，查清潔過后是不是干凈了，查物品擺放是否整齊、到位；設施設備是否正常運轉。

　?。ㄈz修

　　如果檢查到設施設備有問題，就要進行維修。

　　如：客房服務員在清潔房間時出現電話機沒有聲音，或臺燈不亮，就要報修。

　　二、明確清潔的責任

　　責任到人，制度上墻。要求將每個崗位的清潔內容分配到個人，并將其將為制度貼在相應的墻上。

　　三、清潔檢查

　　要使效果持續保持，管理人員必須不定期對清潔區域進行檢查監督?？芍朴喴恍z查表格，將檢查內容公布。

　　第四常 常維護

　　常維護是指對前面“三?！保ǔ７诸?、常整理、常清潔）的成果進行維護。維護“三?！钡淖詈棉k法就是要做到不用分類的分類、不用整理的整理、不用清潔的清潔。

　　什么叫做不用分類的分類呢？就是要預防不必要東西的產生，如果能預防不必要的東西產生，就可以做到不用分類了。

　　例：部門申購物品

　　中餐部物料器具多，假設有一樁大型接待需要2000個紅酒杯，用完后沒有人跟進管理，登記、回收、保管，再有大型接待需要2000個紅酒杯，怎么找也不夠數量，所以，就做計劃叫采購再購500個，這樣，酒店里新舊物品越來越多，就要經常分類保管。

　　所以，現在我們規定，部門要申購物品，不但要有部門經理的簽名，還要有倉庫負責人簽名，主要是倉庫負責人知道申購物品在倉庫里有沒有庫存，需不需要購買，二是可以控制申購物品的最高庫存量。這也是預防很多不必要東西的產生，做到不用分類的分類。

　　不用整理的整理：物品因為太亂需要整理，所以，避免物品雜亂，就能避免整理。例如客房部的布草，因為洗滌中心折疊時就按類別分類扎好，不雜亂，所以，就免去了客房部收布草時的整理。

　　不用清潔的清潔：就是做到不會弄臟的清潔。如，廚房的地面經常有水，為什么地面有水？主要是洗完菜后水未滴干，裝菜的篩是網狀的，所以，水滴落到地上濕了。怎樣才能使地上沒水，就是做到“不用清潔的清潔呢”？辦法是：一、等菜上的水滴干才拿到廚房；二、裝菜的篩下用一個盆接住水。就樣就避免地面濕了。

　　樓面地面上經常發現有菜汽、油漬，主要是廚師將湯、菜裝得很滿，傳菜員上菜時一跑一顛，湯菜就會溢出來，搞得樓面又濕又滑，怎樣做到不用清潔的清潔呢？就要從要源抓起，即從規范廚師的裝菜盤技術抓起，從培訓傳菜員的標準動作和走姿抓起。

　　第五?！〕Ｒ幏?/STRONG>

　　常規范的意思，就是要將員工的一切行為規范起來。應怎樣規范員工的行為呢？

　　一、崗位職責

　　規范員工行為的前提，就是要做到每一位員工的分工明確、工作職責具體。

　　二、程序化

　　將酒店每個崗位的員工每天8小時的具體工作內容，按照上班到下班的時間應做什么按順序明確下來，使員工做到有章可循，按照既定程序進行工作。

　　三、規范化

　　1、員工所有行為都要有規范：在對每個員工崗位進行程序化過程中，酒店要對員工所做的每件事都作出相應的規范。

　　2、所有設備都有使用說明書：所有的設施設備要配上相應的使用說明，比如中央空調、廚房的絞肉機、消毒柜等。

　　思考：本部門的每一位員工都明確自己的崗位職責嗎？每一個崗位都做到程序化、規范化了嗎？

　　第六?！〕＝逃?/STRONG>

　　常教育的意思，就是通過批評教育，使全體員工養成“六?！绷晳T。

　　一、規范的儀容儀表

　　二、規范的服務用語標準和訓練

　　三、每天下班前五分鐘檢查六常實施情況

　　主要內容：

　　1、檢查當日工作情況

　　2、物品是否整齊歸家

　　3、衛生及清潔工

　　4、關掉電燈及空調等

　　四、今日事今日畢：要求每一位員工都不拖延事情，要養成“今日事今日畢”的好習慣。

　　五

、用報表和數字說話：員工的工作及管理人員的檢查，必須在相應的報表上做詳細的記錄