公司績效管理規范

　　公司的績效管理體系的實施目的在于建立結果導向的高績效文化，在引導員工關注并支持企業的經營目標達成的同時，更希望在“賽馬中相馬”，通過建立相對科學的評估標準，讓優秀的員工脫穎而出。

　　【一】公司績效管理的原則

　　★注重結果導向，兼顧過程態度與價值觀。

　　★注重績效管理的過程、跟蹤和反饋。

　　★績效評估過程遵循公平、公正，公開的原則，員工對有異議項目擁有申訴權。

　　【二】公司績效管理內容

　　績效規劃：每個績效考核周期之初，擬定公司的績效目標，各部門及各崗位員工根據部門職責與崗位職責進行分解。

　　績效跟蹤：每月進行績效完成情況的階段性總結，并與上司共同針對績效目標制訂下一步工作計劃。

　　績效評估：每個績效考核周期之末，進行績效評估，績效評估結果將直接與績效獎金掛鉤。

　　【三】績效與激勵

　　根據績效的結果按70%、20%、10%的比例區分優秀、合格與待改進的員工。

　　對于業績表現突出的優秀員工公司將給以最大的獎勵和政策優待。

　　對于業績表現較差的待改進員工，公司將進行針對性的輔導、培訓、調動或者淘汰。

篇2：區人民醫院質量績效管理年活動實施方案

　　20**年區人民醫院質量績效管理年活動實施方案

　　為積極響應區衛生局的質量績效管理年活動，進一步提高執行力，改進工作作風，通過管理理念的轉變和管理機制的創新，推動醫院工作的持續改進，提高管理能力和服務水平，根據《zz區衛生系統20**年質量績效管理年活動實施方案》、《zz區衛生系統責任白皮書》及市區衛生工作會議的有關要求，結合醫院實際，特制定本方案。

　　一、指導思想

　　貫徹落實***，以李平書記在衛生系統調研時提出的“科學發展上水平、解放思想補差距、人民群眾得實惠、學科建設須保障”的要求，圍繞區衛生局《三年發展規劃綱要》，按照“加強學科、注重內涵、科學管理、提高績效”的發展思路，大力推行法治、陽光、創新理念，通過建立以工作實績為核心的評價標準，以質量績效管理為手段，充分發揮績效管理的導向、激勵和約束作用，形成醫院管理工作績效評估長效機制，促進醫院快速發展，為人民群眾提供優質、高效、低耗的醫療服務。

　　二、組織機構

　　成立醫院質量績效管理年活動領導小組，負責全院質量績效管理的實施和評估，小組成員為：

　　組 長：zz

　　副組長：zz

　　成 員：zz

　　全面負責全院的績效管理工作。制定全院績效管理工作方案，并監督實施。解決績效管理工作中遇到的新問題，負責績效管理工作中爭議的裁決。領導小組下設辦公室。

　　辦公室主任由zz兼任。

　　辦公室成員：zz

　　具體負責全院績效管理日常工作及領導小組交辦的其他事宜；綜合掌握全院績效管理工作動態，調查研究工作中的新情況、新問題。

　　三、績效目標

　　探索建立符合醫院實際的績效指標體系和績效考核體系，完善組織健全、管理科學、運行規范、持續改進的工作機制。在建立績效指標體系過程中，體現“三性五要素”，即指標的“科學性、針對性、有效性”，程序的“職責、目標、監督、評估、問責”五要素；在實施績效指標考核過程中，分“三個層面”和“三個方面”。

　　(一)三個層面

　　績效管理需要全員參與，通過提高個人的績效，進而提高整個組織的績效。但不同層面的員工，在績效管理中發揮的作用是不同的。根據在績效管理中職責的不同，我們把全體人員分為三個層面，即覆蓋 “領導班子(領導決策層)、中層干部(管理執行層)、基層員工(實際操作層)”。

　　(二)三個方面

　　績效指標體系主要內容包括行政績效、經濟績效、服務績效三方面。

　　1.行政管理績效。是指醫院領導班子及各個職能部門以及相關的下屬科室的組織職能的實現程度和效果，包括該部門履行職責的情況、執行上級政策的效果、為臨床提供服務的數量和質量等。通過對行政工作規范、效率和執行力三方面的管理，全面推行陽光理政、陽光衛生、陽光服務、制度唯上、責任唯上、質量唯上的理念，進行過程控制，實行責任閉環，切實履責問責，提高工作執行力。

　　2.經濟管理績效。主要包括醫院經濟效益和資金使用的合規性(資金使用過程中法律法規的執行情況、管理是否符合規定的程序)、經濟性(是否符合預算)、效率性(使用是否合理)及效果性(目標的實現程度)等方面的內容。通過加強對收入結構、成本結構、支出結構三方面的經濟管理，重點加強預算管理和審計監督，不斷提高衛生經濟管理能力和績效水平。經濟管理績效指標主要是經濟運營過程和經濟運營結果。

　　3.業務管理績效。主要指醫院工作效率、服務能力和服務水平，包括業務數量、服務質量等方面。以持續推進基礎質量管理和堅持推進學科建設能力為重點，以“立足服務、提高水平、突出特色、樹立品牌”為目標，以各項工作指標的完成情況來考評業務績效，嚴格考評制度，規范操作流程，優化服務流程，提升服務效能。業務管理績效指標主要有醫療服務數量、醫療服務質量等內容。(具體詳見另文)

　　四、績效考核

　　(一)管理層考核

　　1.考核周期

　　管理層績效考核包括月度績效考核、半年考核及年度績效考核。月度考核一月開展一次，考核實施時間本月最后一周至下月8日(醫德醫風為每月最后一周，社康檢查為每月25日，質控檢查為每月28日，安全檢查為每月8日)；半年考核在每年7月上旬進行；年度考核一年開展一次，年度考核時間是12月31日至第二年1月31日。

　　2.考核對象

　　包括院領導班子成員、分院領導及中層干部(含科室主任、副主任、正副護士長)。

　　3.考核方法

　　院領導班子成員由醫院質量績效管理活動領導小組對其履責情況、工作任務、工作質量及規范管理等進行考核，具體考核內容見《zz區人民醫院管理績效問責制度》。對符合問責條件的，按照制度規定方式進行問責。

　　分院領導、中層干部由分管院領導根據《zz區人民醫院管理績效問責制度》中的考核內容進行考核，針對考核結果進行績效溝通，并提出新的績效計劃。需問責的，提交院黨政聯席會議審定后進行問責。

　　半年考核主要是根據《20**年度zz區衛生系統白皮書》中的要求，對醫院行政績效、經濟績效和業務績效三方面的推進情況進行自評，并進行績效分析，制定績效改進計劃并組織落實。

　　(二)科室考核

　　1.考核周期

　　包括月度及年度績效考核。

　　2.考核對象

　　科室考核包括職能科室、臨床科室、其他部門(分院、社康中心等)。

　　3. 考核方法

　　科室績效管理分行政管理績效、經濟管理績效、業務管理績效三個方面進行考核，具體指標見《zz區人民醫院20**年度院科二級綜合目標責任書》。每一指標

體系總分為100分，三大指標體系的計算總分值的權重分別為0.2、0.6、0.2?？己丝偡种禐?00分。

　　職能科室績效由臨床科室、分管院領導及領導班子共同進行考核。臨床科室、分院及社康中心由各相關職能科室根據分管業務進行考核評分后，質控科進行匯總打分?？己私Y果通過院周會、醫院信息簡報等形式及時反饋給被考核科室，同時，相關職能科室及分管領導應及時與科室進行溝通，制定整改措施，有效促進質量績效的動態持續改進。

　　對業務數量、業務收支等績效指標，除在年終進行重點考核外，還納入月考核指標，尤其對可能影響年度計劃完成的科室，醫務科、護理部、社康部等職能科室及分管領導應與相應科室共同進行績效分析，提出改進計劃并組織落實。

　　(三)員工考核

　　1.考核周期

　　員工績效以年度考核為主。

　　2.考核對象

　　員工考核包括各科室所有在崗員工。

　　3.考核方法

　　員工考核由醫務科、護理部、黨辦、人事科、科教科分別根據各崗位職位說明書的要求及評分標準進行考核。職能科室員工的考核工作分別由主管院領導、院辦、黨辦、人事科負責考核?？己私Y果與員工月度和年度績效工資、任用、年終考核、晉升、外派進修學習等掛鉤。具體考核方法及標準見附件：zz人民醫院員工質量績效考評實施辦法。

　　五、結果應用

　　對于考核結果，一方面，要作為績效溝通的依據。由相關院領導、職能科室(考核人)將績效考核結果及評價反饋至相關科室或個人(被考核人)，并負責督促制定新的績效計劃和整改措施，將整改要求納入下一輪績效考核指標。另一方面，要進行相應的獎懲，并做到“三個結合”，即“與年終考核評先評優職稱晉升等相結合”、“與部門負責人及分管領導的管理績效問責相結合”、“與績效工資分配相結合”,對各責任人和科室實行獎優罰劣、行政問責。

　　(一)月度考核結果的應用

　　1.行政問責

　　科室月考核結果與本科室、職能科室中層干部及主管領導的問責相結合，具體見《zz區人民醫院管理績效問責制度》。對科室月考核累計扣分達5分以上，分管領導與主要負責人要進行談話，尤其是工作量未達標，可能影響全年計劃完成的科室，相關職能科室、分管領導應與科室負責人進行溝通，共同進行績效分析，制定績效改進計劃并組織落實，保證科室績效水平的持續提高。

　　2.經濟獎懲

　　科室月度考核結果與科室月績效工資掛鉤?？剖以驴冃Э己说梅诌_標(≥90分)，科室可全額發放績效工資(K值取1)，若不達標，科室實際得分的達標率與科室應分配月績效工資相乘作為科室月績效工資。醫療、護理、質控、科教、防保、院感、醫保和財務等方面管理設立單項獎罰，根據我院院規和上級的有關規定，確定獎罰標準，在每月檢查中，若發現表現突出或違規情況，則按規定獎勵或扣罰到責任人或責任科室，并直接在當月績效工資中獎勵或扣除。

　　(二)年度考核結果的應用

　　1.行政問責

　　科室年考核結果與本科室、職能科室中層干部及主管領導的年終考核問責相結合，具體問責方式見《zz區人民醫院管理績效問責制度》。

　　2.經濟獎懲

　　(1)科室考核：科室年終績效工資由醫院計算出全院人均年終績效工資，再根據各科室人數及科室年終考核達標率進行分配。具體計算方法見《zz區人民醫院20**年績效工資分配方案》。

　　(2)員工考核：個人年終考核結果作為年終績效工資二級分配的依據之一。各科室應將員工考核納入二級績效工資分配方案。

　　3.評先評優及職稱晉升

　　(1)科室考核：對于年終考核出現以下結果的科室，取消其年度評先資格：業務量未完成任務；年終考核不達標。

　　對于月考核評分均高于95分，年終考核得分在前2位的科室,適當增加其工作人員年度考核優秀的比例。

　　(2)員工考核：單項醫德醫風60分以上且總分達180分以上者，作為年度考核評優入圍的優先條件，參與全院的評優。根據員工職位目標考評結果，按相同專業、相同職稱排列，作為下一年度職稱評聘的依據之一。排名靠前的員工下一年度外派進修學習予以優先。單項醫德醫風不足20分，或總分少于140分，或發生嚴重差錯事故者，取消下一年度高一級職稱的評聘資格。對于連續2年單項醫德醫風不足20分，或總分少于140分的員工，給予轉崗或待聘處理。

　　六、工作要求

　　在質量績效管理中，要堅持實事求是，客觀公正，實現持續改進。要圍繞工作重點、工作舉措、工作細節、工作督查、工作反饋五個環節抓好落實。

　　(一)提高認識，講求實效

　　開展質量績效管理年活動是實現我院科學發展上水平的重要舉措，是醫院20**年的主要工作，全體員工應深刻認識績效管理的重要意義，強化責任意識，認真貫徹落實區衛生局和醫院的有關精神，確保質量績效管理科學規范，取得實效。要提高效能，改善管理，加強監督，檢查任務落實情況和各項工作履行情況及效果。中層以上管理干部要積極參加績效管理理論知識及具體操作的業務培訓，提高質量績效管理能力和水平，確?？冃Ч芾眄樌七M。

　　(二)科學管理，合理評估

　　一是堅持過程控制與結果導向并重，結合醫院的職能定位和目標結果，不斷探索完善質量績效評估體系，使其趨于科學、合理、剛性和便于操作，做到過程控制和結果導向并重；二是堅持制度建設與制度落實并舉，細化量化各項工作任務，開拓性、前瞻性地開展工作，完善質量績效管理的相關制度，堅持制度建設與落實并舉,積極有效地強化質量績效管理工作；三是堅持績效評估與監督檢查結合，將評估與決策調校、監督檢查、過錯追究、訓戒問責統一起來，加大監管力度；四是堅持內部評估與外部評估結合，根據20**年度zz區衛生工作白皮書進行內部評估。引入第三方進行外部評估。將內部評估與外部評估相結合實施考核，并采取切實可行的措施，不斷提高醫院績效水平。

　　績效考核注意以下原則：一是公開的原則?？己诉^程必須是公開的、制度化的。二是客觀的原則。要用事實說話，評價判斷建立在事實的基礎上。三是溝通的原則?？己巳嗽趯Ρ豢己苏哌M行績效考核的過程中，需

要與被考核者進行充分溝通，聽取被考核者的意見，使考核結果公正、合理，能夠促進績效改善。四是時效性原則?？冃Э己耸菍己似趦裙ぷ鞒晒木C合評價，不應將本考核期之前的表現強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業績。

　　(三)落實責任，加強保障

　　把績效管理工作與醫院中心工作緊密結合起來，落實崗位責任，加強目標管理，提高工作人員的履職力、執行力。堅持責任分工與目標約束統一，堅持“重激勵、硬約束、嚴考核”的原則，對各項重點工作執行責任分工，嚴格考評，以機制激發活力，按照責任分工,建立抓落實的責任體系，將責任分工與目標約束統一起來，以各項具體目標的確定和完成作為責任分工的主要落腳點。醫院將出臺相關政策，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌七M，各科室要積極配合醫院績效管理工作，確保我院績效管理工作有力有序開展。

　　zz區人民醫院

　　二〇**年三月二十日

篇3：公司企業文化培訓聽后感:溝通是企業績效管理靈魂

　　溝通是企業績效管理的"靈魂"

　　---------公司企業文化培訓聽后感

　　現代企業管理，除了績效、目標、定額、制度等硬性管理外，溝通，特別是有效溝通，在企業管理中扮演著越來越重要的角色，發揮的作用也越來越大，從某種意義講，溝通比管理更重要。

　　溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關績效管理的專著、文章中，都重點強調了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱做績效管理的"靈魂"，可見溝通對績效管理的作用是多么的重要。

　　為什么溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題?？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，

　　然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。有資料顯示，有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

　　因此，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

　　因此，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。建議企業的高管人員不妨學學前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你"大廈"的建筑現場看看那些辛勤工作的"工人"們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出"痛恨官僚主義"，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是"溝通、溝通、再溝通"。同時，形成一種高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

　　對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。