管理水平的高低,不只影響到一個項目的成敗,甚至決定了一個企業、一個民族、一人國家的興衰。朱總理說過:管理科學,興國之道。盡管好的管理無法直接創造自然資源、物質財富,但好的管理可以更為科學合理的利用與配置資源,使資源發揮出最大的效益,從而盡可能的減少資源的浪費與內部消耗 .
項目管理,作為現代管理學的重要分支之一,已發展成為獨立的學科體系。項目管理作為一門學科最早出現于美國(如美國研制原子彈的曼哈頓計劃),主要是研究在資金一定的情況下,如何通過科學合理的分配物力、人力與時間等各種資源以達到既定的項目目標。由于項目管理在科學研究及生產實踐中顯示出的強大功能,因此在世界各國各行業已得到普遍的推廣與應用。
隨著中國對外開放與加入WTO,國外公司的進入與國內公司的走出國門,國內的項目管理人員更加迫切需要了解與掌握國際最新的項目管理知識與技能。美國項目管理協會(PMI)編寫了《項目管理知識體系》 ,全面而典型的講述了項目管理的知識領域,引入了項目管理資格認證。20**年2月21日《人民日報》第6版報道:“隨著我國加入WTO,項目管理專業人才需求將日益擴大,但項目管理尚未被列入我國的學科目錄中?！睆拇苏嚼_了項目管理在國內得到學習、認證與應用的序幕。
[正文]
項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力 .根據這個定義,項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說,具備前面三個主要特性的活動,都可以看作是項目?，F實中的項目隨處可見,如設備消缺、會議組織、技術競賽、結婚典禮以及家居裝修等等,都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中,都存在項目管理問題,不過,實際生活與工作中,可能更多關注的事情本身,而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注,或者沒有經驗與能力加以關注。
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求 .項目管理總體有五個過程:啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程、收尾過程等,包含了九大領域的知識:范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統管理的方法與工具。作為項目經理要全面掌握這些九個核心領域的知識,并重點把握系統管理的觀念,避免進入某個細節,注意在五個不同階段的重點。
一、項目管理的三個約束條件
任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束,這就是項目管理的三約束。項目管理,就是以科學的方法和工具,在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點,以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的,旨在產生獨特的產品或服務,但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統的觀念來對待項目,認清項目在更大的環境中所處的位置,這樣在考慮項目范圍、時間及成本時,就會有更為適當的協調原則。
1、 項目的范圍約束
項目的范圍就是規定項目的任務是什么?作為項目經理,首先必須搞清楚項目的商業利潤核心,明確把握項目發起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束,容易忽視項目的商業目標,而偏向技術目標,導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。
因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發生變化,從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突,因此面對項目的范圍約束,主要是根據項目的商業利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍,也要根據時間與成本的約束,在取得項目干系人的一致意見的情況下,合理的按程序變更項目的范圍。
2、 項目的時間約束
項目的時間約束就是規定項目需要多長時間完成,項目的進度應該怎樣安排,項目的活動在時間上的要求,各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發生差異時,如何重新調整項目的活動歷時,以保證項目按期完成,或者通過調整項目的總體完成工期,以保證活動的時間與質量。
在考慮時間約束時,一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響,另一方面要研究,因為項目歷時的變化,對項目成本產生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況,通過對實際項目進展情況的分析,提供給項目干系人一個準確的報告。
3、 項目的成本約束
項目的成本約束就是規定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量,一般用花費多少資金來衡量,但也可以根據項目的特點,采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算,能讓項目干系人,了解在當前成本約束之下,所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發生變化時,會產生多大的成本變化,以決定是否變更項目的范圍,改變項目的進度,或者擴大項目的投資。
在我們實際完成的許多項目中,多數只重視項目的進度,而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時,才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目,往往不
做項目的成本估算與分析,使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此,對內部開展的一些項目,也要進行成本管理。由于項目是獨特的,每個項目都具有很多不確定性的因素,項目資源使用之間存在競爭性,除了極小的項目,項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間,來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大,會導致項目工期的延長或需要增加加班資源,會進一步導致項目成本的增加;同樣,項目成本的減少,也會導致項目范圍的限制。作為項目經理,就是要運用項目管理的九大領域知識,在項目的五個過程組中,科學合理的分配各種資源,來盡可能的實現項目干系人的期望,使他們獲得最大的滿意度。
二、項目管理的五個主要過程組
一個項目的生命周期大概分成概念、開發、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析,對項目的可行性進行研究,其結果是要拿出一份報告,并獲得批準與支持。實際工作中,我們只是有了一個新的想法與概念,就立即轉入開發過程。在開發階段,要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。我們做事時,可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表,就結束了。在實施階段,要有底層的工作包與確定的成本估計,但我們沒有,到了這一步,我們基本上就開始失去了控制,沒有明確的里程碑,我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段,我們是經常討論每個項目的教訓,但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上,同樣與用戶之間的交接也未能做好。
項目管理的五個過程組:啟動、計劃、執行、控制與收尾,貫穿于項目的整個生命周期,對于項目的啟動過程,特別要注意組織環境及項目干系人的分析;而在后面的過程中,項目經理要抓好項目的控制,控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。
1、項目的啟動過程
項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念,即在重要項目上的微小成功,比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講,項目的啟動階段顯得尤其重要,這是決定是否投資,以及投資什么項目的關鍵階段,此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程,是保證項目成功的首要步驟。
啟動涉及項目范圍的知識領域,其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析,這項活動要以商業目標為核心,而不是以技術為核心。無論是領導關注,還是項目宗旨,都應圍繞明確的商業目標,以實現商業預期利潤分析為重點,并要提供科學合理的評價方法,以便未來能對其進行評估。
2、項目的計劃過程
項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃,能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃,我們在實施過程中,才能有一個參照,并通過對計劃的不斷修訂與完善,使后面的計劃更符合實際,更能準確的指導項目工作。
以前有一個錯誤的概念,認為計劃應該準確,所謂準確,就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此,計劃是管理的一種手段,僅是通過這種方式,使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已,而計劃在實際執行中是可以不斷修改的。
在項目的不同知識領域有不同的計劃,應根據實際項目情況,編制不同的計劃,其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結構、活動清單、網絡圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等,是項目計劃過程常見的輸出,應重點把握與運用。
3、項目的實施過程
項目的實施,一般指項目的主體內容執行過程,但實施包括項目的前期工作,因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息,鼓勵項目組成員努力完成項目,還要在開頭與收尾過程中,強調實施的重點內容,如正式驗收項目范圍等。
在項目實施中,重要的內容就是項目信息的溝通,即及時提交項目進展信息,以項目報告的方式定期通過項目進度,有利開展項目控制,對質量保證提供了手段。
4、項目的控制過程
項目管理的過程控制,是保證項目朝目標方向前進的重要過程,就是要及時發現偏差并采取糾正措施,使項目進展朝向目標方向。
控制可以使實際進展符合計劃,也可以修改計劃使之更切合目前的現狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標?？刂频闹攸c有這么幾個方面:范圍變更、質量標準、狀態報告及風險應對?；旧咸幚砗靡陨纤膫€方面的控制,項目的控制任務大體上就能完成了。
5、項目的收尾過程
一個項目通過一個正式而有效
另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作,不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難,也來得更重要,因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓,因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。
項目收尾包括對最終產品進行驗收,形成項目檔案,吸取的教訓等。另外,對項目干系人要做一個合理的安排,這也是容易忽視的地方,簡單的打發回去不是最好的處理辦法,更是對項目組成員的不負責任。
項目收尾的形式,可以根據項目的大小自由決定,可以通過召開發布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行,形式是根據情況采用,但一定要明確,并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計,則是再好不過的了,當然也有很多項目是無需審計的。
三、項目管理的九大知識領域
項目管理的九大知識領域是指作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術,以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如:網絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等,不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外,還有很多項目管理軟件,如:Microsoft Project、P3等,作為項目管理的工具,也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。
1、項目整體管理知識
項目的整體管理,或者說是綜合管理也不為錯,它是綜合運用其他八個領域的知識,合理集成與平衡各要素之間的關系,確保項目成功完成的關鍵。
項目的整體管理包括三個主要過程:
項目計劃制定。即收集各種計劃編制的結果,并形成統一協調項目計劃文檔。
項目計劃執行。通過執行項目計劃的活動,來實施計劃。
整體變更控制?？刂祈椖康淖兏?。
項目經理負責協調完成一個項目所需的人員、計劃以及工作,統領全局,帶領團隊實現項目的目標;當項目目標之間或參與項目的人員之間出現沖突時,負責拍板定奪;并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息?？偠灾?項目經理主要負責項目的整體管理,這也是項目成功的關鍵。
回顧以前負責的項目,覺得主要存在以下問題:
未找到項目發起人,或者項目發起人不明確,常把自己當成項目發起人;
項目交付成果定義不清,以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收;
缺少組織結構描述;
對項目的控制未能規范化,尤其是項目范圍的變更控制;
風險管理未得到重視,只是在項目組內討論,并停留在項目負責人的頭腦中;
缺乏項目干系人分析;
沒有規范的進度報告,項目進展報告隨意性較大。
要有效的開展項目管理,引用項目管理的知識體系與方法工具,先依樣畫葫蘆,通過實踐,進一步領會這些內容是必須的。
2、項目范圍管理知識
項目范圍的不確定,會導致項目范圍的不斷擴大,作為項目經理,在項目開始時,就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施,明確項目組成員的工作責任,還必須分解項目范圍,使之成為更小的項目任務包——工作分解結構(WBS)。
最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的,因此有時范圍的變更也是必須的,關鍵是當變更發生時,如何加以控制。
在以上討論之前,最重要的是當面臨項目時,或不知道具體做什么時,如何進行范圍管理。對潛在項目的識別,有四個步驟:
確定做一個什么樣的項目;
業務分析,找出重要的業務過程,分析其中最能從項目中得到好處的過程;
形成項目可能的優勢,確定范圍、好處及約束;
選擇方案,分配資源。
對于從多個項目中選擇項目,或從多個方案中選擇方案的情況,常見的四種方法:整體需要、分類、NPV及加權評分模型。
3、項目的時間管理知識
項目的時間管理,就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃,然后是
跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異,及時調整資源、工作任務等,以保證項目的進度實現。在跟蹤過程中,要及時與項目干系人進行交流,以及時發現范圍的偏差,而產生時間與進度上的差異,或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況,導致進度的失控。具體包括以下內容:
活動定義:從WBS分解而來;
活動排序:明確活動之間的依賴關系;
活動歷時估算:估算每項活動的時間,可以PERT方法進行;
利用PROJECT 20**等工具軟件,協助項目的時間管理;
利用甘特圖幫助跟蹤項目進度;
利用網絡圖及關鍵路徑分析,協助確定完成日期上的重要性或調整工期對項目工期的影響,以及處理關注的焦點活動。
需要注意一點,以前學習項目的時間管理工具及方法以后,就以為可以實現對項目的跟蹤控制了,其實不然,這些工具都是通過人來發生作用,活動也是由人來完成的,因此項目經理不能把太多心思花在工具上,而是學會利用工具來協調人與資源的矛盾沖突。
4、項目的成本管理知識
對于項目經理在成本管理方面,就是要努力減少和控制成本,滿足項目干系人的期望。其過程包括:
資源計劃:即制定資源需求清單;
成本估算:對所需資源進行成本估算;
成本預算:將整體成本估算配置到各個單項工作,建立成本基準計劃;
成本控制:控制項目預算的變化,修正成本的估算,更新預算,糾正項目組成員的行動,進行完工估算與成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多財務管理的概念、術語、基礎理論及方法與工具的使用,作為項目經理,對這些內容要熟悉,特別是掙值分析的相關術語及簡稱,如:BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等,不光要了解這些術語的涵意,還要掌握他們的計算公式。
5、項目人力資源管理知識
項目的人力資源管理就是有效發揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括:
組織計劃編制:形成項目的組織結構圖;
獲取相關人員:其中重點是業務相關人員;
團隊建設:明確每個項目干系人的責任,訓練與提高其技能,實現團隊的合作與溝通。
因為與人發生關系,其中首先是要明確各自的責任,這一點計劃編制時就要明確,可以通過項目管理軟件幫助項目經理提高效率,并能及時發現任務分解的合理性,最后形成合理的任務分解表。
同時,要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃,提高效率。項目是通過團隊共同努力實現的,注意充分發揮團隊的作用,使團隊成員各盡所能是項目經理的挑戰。在處理過程中,爭取做到對事不對人,通過有效的會議來幫助項目實現溝通、檢查以及目標實現。
6、項目的質量管理知識
項目的質量,理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求,也包括隱含的要求。這對IT項目來說,如何滿足用戶隱含的質量要求,可能是IT項目質量失敗的重要原因?？赡芩_發的系統符合需求說明中的要求,卻與用戶實際的要求(包含隱含的需求中),相差很大,導致不一致,結果導致IT項目的失敗。
現代質量管理經過了一個發展過程,目前已建立起相對完善的質量體系,國際組織也有相關的質量文件,以評審普通的生產質量,如ISO2000系列質量標準;對軟件的生產質量,也有一些評價模型,如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次:自發的、簡單的、有組織的、被管理的及適應的,分別標識為不同的級別。
對于項目管理需要制訂質量計劃,并應用質量保證的工具確保質量計劃的實施。在質量控制的過程中,有許多現成的工具與方法,如帕累托分析、統計抽樣和標準差等。要提高項目的質量,必須在領導中形成質量意識,通過建立一個好的工作環境來提高質量,通過形成質量文化來改進質量,是全面提升項目質量管理的關鍵因素之一。
在以往所經歷的項目中,項目的質量管理基本上沒有得到重視,公司每年都在開展QC活動,該活動的目的就是改進質量,但活動成了科技創新活動,而更多的項目實施過程中,如何開展質量管理,卻未能有所體現,這也是值得探討的問題。
7、項目的溝通管理知識
項目的溝通管理非常重要,對項目經理而言,就如同前線指揮需要情報管理一樣,這是使整個項目組掌握項目
信息,實施其他管理手段的基礎,所有的控制都有基于溝通基礎之上的。在項目的開始,需要編制溝通計劃,包括什么時間、將什么內容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中,可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流,各種方式有利也有弊,關鍵看是否有利于溝通的效果。
溝通的復雜程度隨著對象的增加而快速增加,因此要通過適當的工具和手段,使面對面的溝通控制在一定范圍之內,盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。
在溝通中,會議是有效形式之一。很多業務員人員喜歡通過會議,以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題,而不喜歡技術化的圖表與文檔。
8、項目的風險管理知識
當因為未能做好風險管理,導致項目的風險發生時,項目干系人將難以一下子接受風險發生的事實以及風險所帶來的損失,需要用更多的時間來調整心理狀態,才能恢復對項目的實施。
項目的風險管理不僅是在項目進行過程中,有效避免風險的發生;而且能在風險發生時,幫助我們用正確的心態去面對,而不會手足無措。很多項目的失敗,是因為風險發生時,對項目干系心理上造成的傷害,導致失去主觀判斷能力,而作出錯誤的決策。從這種意義上講,項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識,只要有了足夠的風險意識,風險識別全面與否,在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。
風險識別可以采用頭腦風暴法、經驗法則等方法,在識別這些風險因子之后,可以對這些因子加上權重,最后可以計算出項目成功的概率,并能據此決策項目是否應該開展、繼續或停止。識別風險因子之后,緊接著就是制定風險應對措施。根據風險發生的概率,產生的風險成本與收益,決定相應的應對策略,如風險處理、風險接受、風險改善等等。
實際工作中,可能識別到存在的風險,但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠,導致需求不正確,進一步產生工期估計的失誤,結果是計劃的偏差,最后整個項目的結果產生偏差。因此,要注意從風險的源頭抓起,防止風險的層層放大。
9、項目的采購管理知識
采購就是從外界獲得產品或服務。對于IT項目而言,采購變得越來越重要。目前絕大多數的IT項目都離不開采購管理,而且很多項目的主要內容就是設備采購或咨詢采購,對于企業而言,能否做好采購管理是保證項目成功的重點內容。
有效采購管理包括以下過程:
編制合理有效的采購計劃:這是項目管理的一個重要過程,即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中,首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內容;
編制詢價計劃:即編制報價邀請書RFQ或招標書;
詢價:進行實際詢價;
開標:評估并選擇供應商;
管理:對采購合同進行管理;
收尾:對采購合同進行收尾。
在整個過程中,容易忽視的兩個過程,一是采購計劃,二是合同收尾。采購計劃的編制,是采購管理整體按需求進行的前提,如果這一步做不好,其他都是白費勁;而在采購的合同收尾過程中,最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應商的選擇等過程,在IT項目中,往往會過分重視技術,而忽略管理與成本。其實,管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中,一般項目以設備為主要成本時,往往就不再考慮其他內容,而僅是作為一般的設備采購,交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理,亦未做到采購管理,所以這類項目雖然也實施完成了,但項目的實施質量總令人不太滿意。
[結束語]
PMP認證要求申請者必須具備的專業經歷至少具有3年以上4500小時的項目管理經歷。之所以有這樣的要求,是因為項目管理不只是光靠讀兩本書,掌握幾個工具的使用就能勝任的,很多知識與經驗,需要在實際的項目管理實踐中體會與積累。
篇2：山西省重點建設項目管理辦法(1991)
晉政發〔1991〕33號
頒布日期:1991年3月28日
實施日期:1991年3月28日
全文
為了保證重點建設項目按合理工期組織建設,提高經 濟效益,根據國家對基本建設管理的有關規定,特制定本辦法:
第一條 為了加強對全省重點建設項目的統一領導和集中管理,省政府設立重點工程建設領導組。下設辦公室。辦公室主要負責建設、設計、施工單位以及有關部門的協調工作。
重點建設項目必須嚴格按照批準的初步設計內容組織施工,按批準的概算控制總投資。
建設單位每月向省重點辦報送計劃完成和工程的進展情況,及時反映建設中存在的問題。
重點建設項目較多或任務較大的地、市,也應有相應的機構,負責解決本地區需要解決的問題。
第二條 重點建設項目系指在我省境內由國家計委確定的國家重點建設項目和省政府確定的省重點建設項目。
第三條 省重點項目的勘察設計工作由省計委牽頭,省建設廳、項目主管部門、籌建單位參加,按照找省有關工程建設項目招標投標辦法,通過招標擇優選用勘察設計單位。中標單位要嚴格按照計劃要求和有關技術規范,組織強有力的技術力量,按時完成勘察設計任務?？辈煸O計成果要組織專家進行評估論證。
重點項目要嚴格按基建程序審批開工報告。
第四條 省重點建設項目都要按照《山西省基本建設項目責任制試行規定》(晉政發〔1984〕24號)層層簽訂基本建設項目責任制,推行(來自:m.airporthotelslisboa.com)投資包干辦法,責任制議定書由建設單位和投資方簽訂,由主管部門、省經濟建設投資公司和省重點辦負責督促檢查。
第五條 重點建設項目征用土地由省土地管理局根據批準的初步設計,按照國家和省的有關規定,組織有關地市實行全程服務,負責督促完成。征地費用按照省人民政府晉
政發〔1990〕22號文件規定,經省土地管理局牽頭評估核定后由重點工程所在縣(市)包干使用。有關地、市、縣土地管理部門要按照規定,及時辦理征地手續和劃撥土地,保證工程建設需要。
第六條 重點建設項目所需的主要建筑材料,計劃、生產、供應部門都要給予優先保證,并由省物資承包公司承包供應。所需設備,原則上由省機械設備成套局負責組織,通過招標投票方式承包供應。
第七條 重點建設項目的施工單位和設備承制單位,應通過招標投標,擇優確定。在招標時,同等情況下要優先國營大、中型企業。
中央各部投資建設的國家重點工程的招標投標工作,由建設單位提出方案,經主管部門同意后同省招標投標辦公室協商辦理。地方投資建設或以地方為主合資建設的重點工程的招標工作,由建設單位提出方案,報省招標投標辦公室審查批準后組織進行。
第八條 重點建設項目都要建立質量保證體系。設計、施工和建設單位要分別制定質量保證措施。項目主管部門和省質量監督部門每年都要組織檢查工程質量,并在竣工驗收時做出質量鑒定意見。
第九條 重點建設項目的資金,生產性項目由建設銀行和省經濟建設投資公司監督管理,非生產性項目由建設銀行監督管理,根據計劃和工程進度撥款,任何單位不得截留和挪用。重點建設項目除按全國人大、國務院、省人大、省政府有關文件明確規定計取的費用應照章支付的,其它部門、地方、單位自行規定的取費,重點建設單位和建設銀行一律不予支付。審計部門要加強對建設資金使用情況的監督檢查工作。
第十條 重點項目建成并經試生產考核合格后要及時組織竣工驗收。國家重點工程由國家組織驗收。省重點工程由主管部門會同省重點辦組織初驗后,由省組織驗收委員會進行驗收。單項工程竣工投產由主管部門會同有關部門組織驗收。
第十一條 重點建設項目均應進行后評估。中央項目的后評估工作,按國家計委規定辦理。地方投資項目或以地方為主投資的合資項目的后評估工作,一般在項目正式投產一年后進行。根據重點建設項目的具體情況,后評估工作由建設單位會同原項目評估部門及建設單位主管部門進行,報省計委審定。
第十二條 對于國家計委在國家重點項目派駐聯絡員的工作,各建設單位和各地、各部門要積極給予支持。
第十三條 重點建設項目要建立表彰和獎勵制度。對在重點工程建設和支援重點工程建設中做出突出貢獻的單位和個人,給予表彰和獎勵。建設指揮部和項目主管部門以及建設、施工單位每年都應
總結表彰。需要省人民政府表彰獎勵的,由各建設指揮部或主管部門提名,重點辦審查,報省政府批準。
第十四條 列入省重點建設項目的限額以上技術改造項目,參照上述規定管理。
第十五條 本辦法自頒布之日起執行。由省重點辦負責解釋。
篇3：晉城市重點工程項目管理辦法
晉市政發[20**]1號
晉城市人民政府
二○○七年十二月二十九日
晉城市重點工程項目管理辦法
第一條 為加強重點工程項目管理,確保重點工程項目順利實施,根據國家和省有關規定,結合我市實際,制定本辦法。
第二條 本辦法適用于我市境內的中央、省屬、市屬重點建設項目和重點前期項目(以下統稱“市重點工程項目”)的確定和管理。
第三條 市重點工程項目的確定,應遵循下列原則:
(一)對全市國民經濟和社會發展有重要影響的大型基礎設施項目和骨干工程項目;
(二)能夠帶動行業上水平,產品上檔次創品牌,有益于產業結構調整的重大項目;
(三)科技創新,工藝先進,能夠給企業帶來明顯經濟效益的重大技術改造項目;
(四)同人民群眾生活緊密關聯,影響重大的項目。
第四條 符合本辦法第三條,當年可開工建設的,確定為重點建設項目;不具備開工條件的,確定為重點前期項目。
第五條 市重點工程項目每年確定一次,重點工程項目確定后,向社會公布。
第六條 確定的市重點工程項目,應向市重點工程管理部門報送下列材料:
(一)項目的審批或核準文件;
(二)項目資本金和其他建設資金落實情況的文件;
(三)項目規劃、建設用地及外部條件落實情況的有關文件。
第七條 在我市境內的國家、省重點工程項目,列為市重點工程項目。
第八條 凡被確定為重點工程的項目,必須實行項目法人責任制。項目法人依照國家有關規定負責對項目的建設資金、建設工期、工程質量、生產安全等進行嚴格管理。
第九條 市發展和改革部門要做好我市境內重點工程項目招標投標的指導、協調工作。
第十條 各級人民政府負責與重點工程項目征地拆遷有關的協調工作,并提供必要的便利條件。國土資源部門應當優先安排用地指標,依法保證重點工程項目的建設用地。
第十一條 電力、交通、郵電、供水、供熱等單位,應當優先保證重點工程項目對施工和生產用電、物資運輸、郵電通信和用水、用熱等方面的需要,(來自:ww