6西格瑪的主要工具

　　度量技術：

　　"DPMO的計算方法

　　" 過程能力分析技術(包括長/短期過程能力分析)

　　基本技術：

　　新、老七種工具

　　高級技術：

　　"SPC 度量、分析、改進和監控過程的波動

　　"DOE/田口方法 優化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優

　　"FMEA 風險分析技術，輔助確定改進項目，制定改進目標

　　" QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換為內部工作要求

　　"防錯 從根本上防止錯誤發生的方法

　　軟技術：

　　" 領導力

　　" 提高團隊工作效率

　　"員工能力與授權

　　" 溝通與反饋

篇2：六西格瑪相關問題的解答

　　更多精品源自 制度 　　六西格瑪常見問題的解答

　　什么是六西格瑪?

　　六西格瑪是一項以數據為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統計學用來表示標準偏差，即數據的分散程度。對連續可計量的質量特性： 用"σ"度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質的統計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會 中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966%。而三個西格瑪的合格率只有93.32%。六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量 的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

　　六西格瑪(Si* Sigma)是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的 新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰 略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。

　　六西格瑪類似于SPC(統計性工作程序控制)嗎?

　　六西格瑪是一個致力于完美和追求客戶滿意的管理理，SPC是一個支持六西格瑪這個管理理念的工具。所有那些傳統的質量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實現六西格瑪必不 可少的工具。

　　實施六西格瑪的目的是什么?

　　為企業實施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧;為企業培養具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者，這些人才是企業適應變革和競爭的核心力 量。從而使企業降低質量缺陷和服務偏差并保持持久性的效益，促進快速實現突破性績效，幫助企業達到戰略目標。

　　六西格瑪適合于什么樣的企業?

　　它適用于任何水平、任何企業，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。因為它是要影響到整個公司，實施六西格瑪需要上層領導的大力協助。中國的企業在中國加入WTO后，必將 面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發展將從根本上改變經濟的組織結構和消費行為，如何在這種新的經濟環境中生存、成長、壯大是對每一個企業領導人的挑戰。六 西格瑪，由于其嚴謹的方法和實施步驟、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優勢提供一個非常有效的管 理思想和實踐?，F在，一些中小型企業也開始運用六西格瑪工具，來提高效率和創新開發能力，為擴大企業規模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎。

　　我們經常調查我們的客戶，發現他們對我們的公司很滿意，六西格瑪怎么能幫助我們呢?

　　如果你們的客戶只是滿意，并沒有填上最好的一欄，請注意，他們現在可能滿意，但是客戶非常易變，如果他們發現市場上還有(可能)更好的選擇，他們很可能會從你公司跳到另一 公司。以往經驗表明，那些在調查中填寫"好"的客戶比那些填"極好"的客戶有六倍更傾向于更換公司。六西格瑪可以幫你提高他們對你公司的認可，同時在既定客戶滿意度基礎 上，企業可以大幅度降低為實現該目標而支付的成本，從而在激烈的競爭環境中顯著提升企業的經營利潤。

　　六西格瑪能提高基線嗎?

　　如果我們看到那些詞，譬如：返工、重新檢驗、重新修改等等，我們就會有概念，我們生產過程中有多少個浪費，六西格瑪致力于減少浪費，提高基線。一般企業的次品成本占銷售的 10%-25%，試想，這個數字能夠提高多大幅度的基線。

　　六西格瑪保證零個次品嗎?

　　六西格瑪保證一個極小且有限的數目的次品，這個數目非常地小以至于被認為基本上完美，不保證零個次品這個事實吸引了許多人來應用六西格瑪，因為大多數人不相信有真正完美， 大多數愿意把目標訂到在一百萬中只有三個次品，因為它是一個有限的數字。有目標之后，他們就愿意去努力，這正是我們需要的開始。

　　我們是服務性企業，如何運用六西格瑪?

　　不管你是服務性或生產性企業，你們都會有工作程序，六西格瑪致力于優化工作程序。如果一個工作程序浪費許多我們的努力或是另一種工作程序產生許多次品，這兩種工作程序都一 樣傷害到公司本身和我們的顧客。服務行業可能比生產行業更需要提高，因為工程師們從一開始就致力于優化他們的生產程序，而服務行業的白領們卻始終找不到衡量服務標準的尺 度。在服務業中，誰能越快找到這個量化的標準，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結束，并且是一個確定什么是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期 望的缺陷，以便建立新的服務流程和產品設計開發能力或提高客戶滿意度的過程。

　　我們已經有了一個質量控制系統，為什么我們還需要六西格瑪?

　　六西格瑪是一套連續的優化工具，它能夠提高質量、減少消耗，如果你們的企業現在并沒有在進步，你的企業可能正在落伍。六西格瑪不是一個標準，而是一種文化，是從防護的標準 到放開思想改革創新的突破性理念。

　　我們正在申請ISO9000，六西格瑪能夠促進還是阻礙我們的努力?

　　ISO9000和它的衍生(QS-9000、TL-9000、AS-9000等)能給我們提供一個基本的質量保證系統，一個工作程序化思想的基礎。要成為世界級的企業，你們需要一個更先進的質量系 統，更可靠的質量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產生更高層次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件記錄與監測方面支持六西格瑪。請注意，ISO-9000 2000版和現在的QS-9000要 求持續的優化。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業改革又能保證在企業各個層面上的持續優化。

　　我們應該保留我們現有的尺度還是應該建立新的尺度?

　　你可能已經正在衡量一些正確的事物，如果這些尺度來自于我們的客戶的角度，那你們已經是正確的了，如果不是，六西格瑪的衡量標準是你們應該采用的，摒棄那些讓你們的目標遠 離客戶的目標的尺度。

　　"百萬次品率"的含義是什么?什么是一個單位?

　　首先一個單位是一個工作結果，它可能是一個報告、一件產品、一個合同、一個電話或其它可以形容你工作結果的東西。"百萬次品率"指形容一百萬次服務中你傳遞給客戶的次品率 是多少。

　　哪些是六西格瑪提高效益，降低成本的實例?

　　摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯信公司、ABB公司、AlliedSignal, Te*as Instruments都是成功案例，它們年終報告的各個方面都體現了六西格瑪的成績，關鍵在于必須相信如果 合理地實施和支持六西格瑪，你們的企業可以做得更好，收益更大。

　　我知道六西格瑪是什么意思，還有其它更高級的工具我們可以考慮嗎?

　　有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪，如SPC、MSA、QFD等，所有傳統和新生的工具都可以和六西格瑪一起運用。

　　我聽說過"黑帶"，在這里它是什么意思?

　　六西格以倡導者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構架，為企業培養了具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者，這些人才是企業適應變革和競爭 的核心力量。以保證公司內部持續性。"黑帶"由摩托羅拉所提出，它指一個六西格瑪的專家，就類似于"黑帶"在跆拳道中的意思，一般一個黑帶每年可以從實施項目中為企業節省 一百萬美金以上，但不是只有"黑帶"能用六西格瑪，因為在六西格瑪里有很多簡單的工具，可以由綠帶等完成。

　　如何運用六西格瑪?

　　六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進的項目，從而達到更高的客戶滿意度。這些項目形 成于各個層次，或是基于分工，或是由于臨時需要解決一個問題。成千個這樣的項目運用六西格瑪的基本工具在公司各個層面優化工作程序。如今，六西格瑪管理已經從運營和服務系 統，發展到企業營銷，產品設計和技術開發等各個領域，以成功的案例帶動企業的文化變革，將"零缺陷"高品質的精神滲透到企業的每一個環節中。

　　實施六西格瑪需要多長時間?

　　一般SBTI協助企業實施六西格瑪的時間不超過兩年，在頭四個月時間里，由六西格瑪專家對企業進行全面的考察分析，并與企業高層領導進行深入的探討，以保證基于公司的戰略方 向，明確流程中的不同特點從而找到最適合的實施策略。然后企業組織領導委員會和培養六西格瑪實施小組成員，包括倡導者，大黑帶、黑帶和綠帶。促進和幫助企業的戰略與策劃部 門開始按既定方針，在企業中自上而下地全面展開六西格瑪實施行動并得到明顯和持續的成效。

　　實施六西格瑪的花銷?

　　好的培訓在一個合適的時間可以是一筆投資而不是一筆花銷。最開始的統籌最為重要，在普及六西格瑪基本概念后，根據高層領導的策略方針，投入適當的全職人員選擇必須的項目進 行實施，是減少不必要的花銷的好方法。實施上這些培訓也是一些必要的企業日常培訓。最主要的是避免實施不必要的項目。

　　誰應該接受六西格瑪的培訓?

　　各個層次的工作人員都需要得到有針對性的培訓。當整個企業都理解和致力于六西格瑪的管理理念，企業就會得到最大的收獲。然而，許多組織可以從培訓高層管理人員開始，再逐步 指定合適的基層領導們參加培訓。

　　工作流程是什么意思?為什么它們在實施六西格瑪的時候非常重要?

　　工作流程就是工作的程序。它是一種我們制造產品和提供服務的方法，致力于優化工作程序，我們能夠提高生產更好的產品，提供更好的服務，同時又降低成本，保證客戶滿意。

　　實施六西格瑪需要多少人?

　　我們可以從任何一個人數開始逐步實施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個人，包括管理人員和工人。共同的術語、共同的目標、共同的方法，這些都能促進六西格瑪的 效率。

　　六西格瑪能達到快速績效突破的關鍵在于什么?

　　* 確立切合實際的戰略和明確的財務目標

　　* 高層管理人員的全力支持和號召力

　　* 科學規范的統計和分析方法(DMAIC)

　　* 確立運營流程的計量標準，并進行嚴格和連續不斷的檢驗

　　* 深入見效的培訓計劃，掌握實用的統計工具和解決問題的方法

　　* 3-6個月快速見效的項目實施，對商業績效的承認和嘉獎及公司溝通計劃建立人力資源構架，以保證公司內部績效的持續性(倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶體系)

篇3：六個西格瑪--成功的之道

　　"六個西格瑪"：GE成功的之道

　　GE(通用電氣公司)多年以來一直就是為世人所關注的焦點，一直被譽為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業績自非一日 之功，其成功的關鍵就是不斷地進行改革：從重組、精簡機構到"群策群力"運動，再從"無邊界行為"到"六個西格瑪"，GE一路領先，不斷創造 輝煌業績。而從1995年實施"六個西格瑪"管理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速 的增長和巨大的成功，使人無法不對"六個西格瑪"這一理論產生極大的興趣，盡管，它象數學那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數一數二的公 司管理人員都對其情有獨鐘。

　　"六個西格瑪"其實是一項以數據為基礎，追求幾乎完美無暇的管理經營方法。西格瑪是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數理統計術語。計 算方法是由具體運作人員(被稱為黑帶)將所加工的單位數量乘以每單位潛在的失誤，除以實際所出現的失誤，然后再乘以一百萬。這樣得出的結果 表示每百萬次操作中所產生的失誤。按此計算，六個西格瑪質量水平表示在每百萬次生產和服務過程中僅出現不到3.4個錯誤，這已達到了99.9997% 的精確度。

　　(其它：5個西格瑪=230失誤/百萬機會;4個西格瑪=6,210失誤/百萬機會;3個西格瑪=66,800失誤/百萬機會......)。對某些人來說，"六個西格 瑪"是一個難以理解的概念，但是，這一最新的質量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。摩托羅拉公司率先使用了"六個西格瑪"理論，聯信公 司也成功地采用了它，GE公司董事長兼首席執行官約翰·韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此創造了新的神話。從1995年下半年開始，"六個西 格瑪"運動"像野火一樣"燃遍整個GE，改造著GE人所做的一切。GE在開始實施"六個西格瑪"時期只有三至四個西格瑪水平(據估計，如只達到3到 4個西格瑪質量水平，將使一家公司損失10%-15%的營業收入。對于GE來說，這意味著要損失80億-120億美元)，而全面實施"六個西格瑪"管 理，意味著在本世紀末，GE能額外賺到以及因節省開支而獲得100至150億美元的收入。

　　GE把"六個西格瑪"應用于公司所經營的一切，如債務記帳、信用卡處理系統、衛星時間租賃、法律合同設計等等。GE籍此運動基本消滅了公司每天 在全球從事生產的每一個產品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。GE的"六個西格瑪"項目的工作包括五項基本活動：確定、估量、分析、改 進及最終控制生產或服務的工序。這些項目通常都把重點放在提高客戶的生產率和減少他們的資本支出上，這同時也就提高了GE自己的業務質量、速 度和效率。GE公司的醫療設備系統集團、工業鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團都非常具體地實施了"六個西格瑪"質量標準。

　　采用"六個西格瑪"管理就如同重新訓練公司員工。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工 序，包括電話應答，或裝配飛機，按照"六個西格瑪"要求，出現誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，達到99.9997%的精確度。質量管理不再 是那種目標不清，只是籠統地說質量有所改善的實踐，而是根據顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。在 GE，"六個西格瑪"的實施由經過嚴格培訓的被稱為"黑帶大師"和"黑帶"的員工來帶領和指導，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差 ("黑帶"這一術語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓練)。訓練"黑帶"要花費四個月的時間， 但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto 分析圖、Chi2圖、時間策劃圖、簡化設計試驗等統計工具以及一種叫做"數據統計分析"的計算機軟件的"黑帶大師"，得花費兩年的時間。要獲得 正式認可的資格，"黑帶大師"還必須主持二十個獲得預定可節省效益的項目。在GE公司里，還有一支"綠帶"隊伍，他們業余時間參加質量控制項 目，余下的時間做各自的本職工作。

　　運用"六個西格瑪"理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51%的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統的手段，想找 到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導致的大量廢品。據卡姆科公司的"黑帶大師"克里斯.米切爾說："在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些 方法一 開始似乎很有道理，但最后都經不起試驗，還使我們蒙受了不少經濟損失"。接著"綠帶"道Ÿ馬丁化了八個月的時間運用"六個西格瑪"來 解決這個問題。他和同事們采用"實驗設計"試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗。待計算機得出結果后，馬丁采用"主效圖形分 析"和"圖形分析"確診出了誤差的根源-在搪瓷燒結的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程， 這一隊伍每年節省了五十萬美元并大大地提高了產品質量。

　　另外一個應用"六個西格瑪"理論于服務領域的例子是GE金融服務集團。GE金融服務的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質量問題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當地回答客戶的問題。根據"六個西格瑪"的數據采集規則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客 戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結論是只有50%的問題可以立刻回答。對此數據作進一步分析，還 發現什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓。此外，還可確定什么樣的人適合這項工作。同樣，GE金融服務抵 押貸款公司實行了"六個西格瑪"方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過 去客戶有24%的機會接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現在第一次打電話就有99%的機會與一位GE的銷售人員說話;由于這種電話有40%的生意，由 此而帶來的收益可達上百萬美元。

　　GE全面開展"六個西格瑪"運動也遇到過公司內部的懷疑。一些既不在生產部門，也不屬于商業運作部門的人說："這套方法不適用于我，你無法測 量出我的功能"。這種論調喊得最響的是NBC(全國廣播公司)。對此，GE一位 "六個西格瑪"項目推廣負責人以NBC的Seinfeld節目為例，問懷疑 者："你們打算從他的笑話中抖出多少笑來?"回答說20次。"如果你們抖不出20次，那就是誤差。"負責人指出電視收看率與技術功能都是可測量 的數據。最后，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位質量管理官員。"六個西格瑪"項目在第一季度內，僅通過改進向供應商付款的手續，就 為NBC節省了950萬美元。

　　現在，對于韋爾奇在GE實施"六個西格瑪"所會取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態度。1996年，也就是GE開展"六個西格瑪"運動的第二年，GE從 與質量相關的節約中得到大約2億美元的收益。1997年，當"六個西格瑪"質量標準深入到GE的各項營業活動中以后，GE的營業利潤率就突破了當時被 認為是高不可及的15%的大關，接近16%。到1998年，GE已為實施"六個西格瑪"質量標準投入了10多億美元，它所產生的財務方面的回報已進入幾 何極數增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節余了7.5億美元以上，GE的營業利潤率升至創記錄的16.7%，比1997年提高了整整一個百分 點。1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現金流量都創歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說："GE1999年兩位數增長速度 再次表明公司的全球化、服務和'六個西格瑪'質量標準的戰略措施給公司帶來的巨大效益。"

　　GE對"六個西格瑪"這個關系到產品、服務和人的主題有某種狂熱，因為它被認為是能夠使GE這家大公司成為GE夢想中的公司的最終道路。有人評價 說："韋爾奇的'六個西格瑪'理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把'六個西格瑪'理論看作是留給GE的最寶貴的財產。"GE在 過去的幾年里曾經發起過一系列全公司范圍的革新運動，但沒有一個能象"六個西格瑪"戰略這樣深刻地改變公司的運作，也沒有一個能擁有如此多 的人力和物力資源。"六個西格瑪"質量標準在GE在全球的各個業務部門中燃起了火熱的激情，激勵和鼓舞了GE所有的人，使GE終于在1999年達到了 GE一直想要達到的目標：既要成為一家年收入1000億美元以上的全球大企業，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視。(注：GE1999年的銷 售收入達到1120億美元，比1998年增長11%)