困境下房企推盤需“量體裁衣”

　　賈臥龍/《城市開發》/20**0327

　　如何在困難的環境下正確抉擇，關系到房企的生存與發展，所以要想在淡市中刺激成交、加快資金回籠，房企就必須要充分考慮到市場與自身的實際狀況，量體裁衣，做出最適合自己的推盤計劃。

　　時間已經跨入20**年，但房地產市場的冷清現狀卻與20**年無異，國家的宏觀調控政策依然整體從緊，市場降價預期明顯，購房者觀望情緒濃厚。中央鞏固調控成果的決心不容質疑，而房地產企業的資金鏈問題卻日益嚴重，這樣的大環境下，房企對于新一年的市場都有著自己的考慮。如何在困難的環境下正確抉擇，關系到房地產企業的生存與發展，所以要想在淡市中刺激成交、加快資金回籠，房企就必須要充分考慮到市場與自身的實際狀況，量體裁衣，做出最適合自己的推盤計劃。

　　上半年調控政策轉向幾率小

　　新一輪調控進行了一年多，止住了房價瘋狂上漲的勢頭，新年過后，*總理再一次強調要鞏固房地產調控成果，加快促進房價合理回歸，這就為近期內的政策走向定了基調，調控不會放松。三月初兩會即將召開，這也是未來政策到底是緊是松的決定點，從溫總理五次強調調控繼續的表態來看，即便是兩會召開、領導換屆，房地產政策繼續執行也是大概率事件。所以，從政策走向上可以判定，20**年的樓市環境對于開發商來說依然不容樂觀，如何在困境中求生就成為擺在開發商面前的首要問題。

　　降價成上半年營銷主旋律

　　成交量是房企生存和發展的關鍵。經過一年多的調控，房地產市場觀望氣氛已然形成，購房者的降價預期越來越大，直接結果就是樓市成交量急速下滑，房企庫存高企，資金回籠困難。20**年是房企還債的一個高峰年，房地產企業資金缺口將達上萬億之多，在銀行等融資渠道受阻的情況下，銷售回款成為開發商的救命稻草，而促進銷售的最有效手段就是降價，勝過任何形式的營銷手段，所以，在低迷的市場大環境下，“降價+廣告”將成為房企營銷的主旋律。

　　但是，由于大環境不好，有時候即便是降低一些房價也仍然無法打動購房者，成交量不但沒有回升，反而更加重了市場的降價預期，所以，到底要不要降價促銷，什么時候推盤最合適，這些問題很讓開發商頭痛。

　　不同房企推盤意愿差別大

　　不同的房企規模大小不同，資金狀況差別很大，所以開年推盤的意愿也就大相徑庭。對于一些全國規模的大型品牌房企而言，他們的規模大，資金流轉量大，相應的資金壓力也就大。去年的調控使得很多房企銷售受阻，庫存增加，在目前資金鏈緊張的情況下和觀望的市場情緒中，這些大型房企雖然銷售目標保守，但推盤意愿相對積極。因為對于他們來說，政策一時半會兒是不會轉變的，銷售淡季要持續很長時間，既然都是淡季，那么晚推不如早推，趁著有大量潛在需求的機會，降價促銷，以價跑量，盡量使房價貼近市場，那么迎來一個銷售小高潮還是不成問題的，對于未來的資金鏈壓力也是一種緩解。另外，資金的回籠也使得這些大型房企可以抓住機會儲備低價土地以及收購一些優質項目，為未來的長期發展做好準備，這也是他們積極推盤的一個原因。

　　對于一些地方性的中小開發商來說，又有著自己的另一套打算。中小房企手中的項目少，相對于大型房企布局未來、立足發展的大手筆而言，他們更多考慮的是生存問題。由于規模小，資金量少，只要不再購置新地，這些房企依靠在銀行申請的一些開發貸款就可以繼續維持下去。經過長時間的調控，市場上儲存了一大批潛在需求，從目前的情況來看，調控政策短期內不會取消，但政策加碼的幾率也不大，也就是政策將會長期保持現狀。如此一來，隨著各地政策的慢慢變相松動，在下半年購房需求或將會有一定的釋放，等到需求釋放時再加緊推盤或許會有更好的效果，再加上對即將召開的兩會抱有希望，所以中小房企選擇觀望的居多，對于他們來說，降價是肯定的，但得把握好降價的時機。

　　推盤要“量體裁衣”，做適合自己的選擇

　　目前，由于房地產市場開年的冷清，各地方政府已經開始對政策進行微調，刺激剛需市場。很多一線城市的銀行已經將貸款利率回歸基準，甚至有的銀行還有折扣優惠；央行日前也表示，要繼續實行差別化信貸政策，優先滿足首套房貸款需求；安徽蕪湖更是直接通過免契稅和購房補貼來刺激市場，其他城市可能會隨著跟進。這一系列的微調行動其實就是變相松動調控，這也使得一些觀望者也開始躁動。

　　這種情況下，房企要根據自身的實際情況，做好推盤計劃。對于一些準備低價入市的新盤來說，現在是一個機會，憑借著價格優勢，應該會有不錯的交易量，可以先調查市場預期，根據購房者心理需求合理定價，盡量使價格貼近市場，采取“少量多次”的辦法，分批推出，試探市場，加強宣傳，這樣將會取得不錯的效果。而對于一些老盤來說，為了不引起老業主不滿，可以采取隱性降價策略，也是“少量多次”，分批推進。當然，如果資金鏈情況穩定，還可以繼續觀望，密切聯系市場，儲存客戶，在市場需求大量釋放的時侯再行推盤，做穩妥謹慎的選擇?？傊?，房企推盤與購房者買房一樣，都要根據市場情況和自身情況做選擇，適合自己的才是最好的。

　　當前的房地產市場，政策總體從緊，雖然有著慢慢松動的趨向，但是還不至于觸及到調控政策的底線，大環境在近期內將保持現狀。市場上購房需求仍然存在，但觀望情緒濃厚，需求的釋放需要一定的刺激，低迷的樓市下，降價無疑是最好的刺激方案。外部環境一樣，房企的推盤計劃更多的要取決于自身的實力和資金狀況，量體裁衣，具體問題具體分析，只要市場調查和廣告宣傳到位，價格基本合理，那么房企想要在今年上半年取得不錯的銷量，基本上是不成問題的。

篇2：物業管理收費策略

物業管理費收費策略

1.加強對業主服務消費的引導。

　　作為物業管理活動的主體之一，物業管理公司一方面應強化服務意識，積極主動地為業主提供周到完善的服務。另一方面，應加強與業主的溝通和對業主物業管理知識的宣傳和培訓，以增強業主的物業消費意識，取得業主對物業管理公司工作的理解和支持，確保物業管理收費順利開展。例如：對業主進行物業管理基本知識的培訓，組織業主學習《物業管理條例》、《物業服務收費管理辦法》等法律法規。通過墻報、小區通訊等媒體進行物業管理知識和物業服務收費知識的宣傳、引導。

　　同時，開展物業管理知識競賽等活動，將業主對物業管理的了解和理解的認知水平予以深化，使業主了解物業管理的基本概念、原則、內容、方法，熟知物業管理中業主和物業管理公司各自的責、權、利關系，明確物業管理的重要作用，知道交納物業管理費既是履行自己法律義務的要求，也是為保障自家物業保值增值的必須，從而在意識和行動上更自覺地交費。

2.增強企業費用收支的透明度。

　　“物業管理收費難”問題，很大程度上出在物業管理公司收支的透明度不夠上。不少業主除了不了解物業管理和物業管理費外，對物業管理公司收取的物業管理費花在何處、該不該花提出了疑問，加上物業管理公司不能說明，或閃爍其辭，或回避，便累積了對物業管理企業的不信認和猜疑。只有增強物業管理公司收支的透明度，消除疑惑和猜疑，才能使業主對物業管理公司建立起高度的信任感，才能為業主交費奠定良好的基礎。其實，物業管理公司在物業管理費收支上并沒有什么“怕見陽光”的事，恰恰相反，物業管理公司將自己收支困難的現狀交待給業主，反倒能夠博得業主的同情與理解。

　　物業管理公司應當根據業主要求，或依據業主對交費公示的愿望，及時公布管理報告，有必要，每次報告內容都要涵蓋設備維護、安全保衛、清潔保潔、環境綠化、員工工資水平等各個方面的支出。例如：(1)管理人員、保潔員、綠化員、維修工各有多少人?人工支出多少?員工工資水平多少?福利費多少?社保費多少?這些指標與法規要求、社會勞動價格水平等的關系和比較;(2)辦公費多少?(3)設施設備外包價格是多少?外包價格如何確定的?比市場一般價格低多少?公共設施設備維修費多少?這些例行的維護維修不進行，會帶來什么后果等;⑷ 公共維修基金收了多少?花了多少?如何預算?如何招標選聘施工單位?如何監控施工質量?如何工程驗收等等，凡業主關注、關心的問題盡量告知業主。通過這些高度透明的報告，一方面規范了企業內部財務管理，約束了企業亂花錢，充分保證了資金的安全性、使用的必要性和有效性。另一方面，拉近了業主和物業管理公司的距離，密切了關系，增強了互信。

3. 實施“菜單式”服務。

　　隨著現代物業管理水平的不斷提高，人們已經不再滿足于單一的物業服務。擁有安全、方便、舒適的居住環境，享受熱情、周到、快捷的服務，成為人們對物業管理的普遍要求。正是這種社會需求，物業管理企業能否提供全方位的優質服務，成為業主評判物業管理公司服務優劣和影響其交費心理的重要方面。因此，物業管理企業在做好公共服務的同時，應當順應業主的需求，大力增加各種服務項目，以方便業主，增加收入。例如：開展無償性服務，方便業主：為業主安裝水龍頭、安裝電燈、提供雨傘出借和自行車打氣等;免費提供信息服務：幼兒入托兒、家教、保姆、醫療護理、旅游等;代辦服務：室內裝修、代訂報刊雜志、代購車船機票等;特約有償服務：凡業主需要的服務項目盡量開展，而且收費標準應規定服務內容、服務標準、收費價格、“售后”服務承諾等，涉及不同的設備維修與保養的，應假設出許多種情況一一列出，不同情況的價格一目了然......提供服務的宗旨是“只許居民不用，不許我們沒有;把方便留給住戶，為他們排憂解難。”這樣的“菜單式”服務，能夠讓業主“明明白白消費”“清清楚楚掏錢”，最大限度地減少業主對物業管理公司的猜疑。

4. 提高服務質量和人員素質。

　　滿足業主服務要求，離開服務質量是不行的，而服務質量的實現，要靠物業管理企業高素質的員工隊伍作保障。要做到易收費，首先物業管理公司就要做到服務到位。物業管理公司的員工要樹立這樣的觀念：業主上門是給大家送工資的，要微笑服務，要善待業主。我們管理人員捫心自問，自己潛意識里有沒有把業主當成朋友待?物業管理公司員工不樹立服務觀念，服務工作就做不到位，業主就不滿意，收費就永遠是個難題。其次，物業管理是一項專業性與綜合性都很強的工作，不僅要求從業人員有較強的服務意識，較高的管理水平和服務技能，還要求有較深厚的專業知識積淀，所以必須對從事物業管理的工作人員進行持續的專業和職業道德的培訓。根據每個管理服務崗位的不同，制定出工作標準和任職要求，并對其上崗資質予以確認。服務是一門科學，是一種藝術，不存在完美的服務，但物業管理人應有持續提高服務質量的心態，從顧客的角度來改進、完善、提高自身的服務質量和技能，把業主的事做得更好。

5.讓業委會走在服務與收費的前沿。

　　目前，部分業主仍存在著物業管理認識上的偏差，特別是對交納物業管理費想不通，不愿意主動繳費。業主委員會就應當肩負起物業管理公司和業主的中間人、為業主與物業管理公司牽線搭橋責任。一方面，業主委員會有法定的義務監督物業管理公司的各項管理工作，支持、配合物業管理公司依法、依物業服務合同進行的物業管理活動。另一方面，也有義務向業主做好物業管理的宣傳工作，勸說業主主動交費，幫助協調個別業主與全體業主利益矛盾、協調業主與物業管理公司之間的關系。

　　另外，物業管理公司可以通過與業主委員會聯合活動，主動征求業主委員會對管理服務工作的意見和建議，增進業主與業主之間、業主與物業管理公司之間的溝通?；顒又?，大人們相互熟悉了，彼此再發生點什么矛盾，就可以比較容易地自行解決;孩子們熟悉了，也增進了大人們的交流;物業管理工作人員與業主熟悉了，許多事情溝通起來也順暢了。最后，還可以通過業主委員會做好業主回訪工作，了解業主拒交費心理，使物業管理公司有針對性改進管理服務工作、有針對性疏導和消除拒交費業主心理，從而提高收費率，真正解決“物業管理收費難”的問題。

篇3：論物業管理市場結構調整的策略與途徑

　　論物業管理市場結構調整的策略與途徑

　　一段時間以來，關于物業管理市場的命題主要圍繞著以下三個，一是以擴張規模為主要標志的對外承接和去外地承接物業管理項目的內容;二是以適應市場生存發展能力為主要目標的品牌塑造和企業能力提升的內容;三是以避免市場誤區為主要內容的，如何進行市場拓展，甚至是否存在物業管理市場的討論等等。

　　不可否認，以上命題和實踐，為我國物業管理市場培育和市場化發展做出了巨大貢獻，為我國物業管理能夠伴隨著我國gg開放和市場經濟體制的建立而不斷成熟起到了重要作用。

　　但是，作為一個新興的專業類型市場，我們的目光只停留在一個較為狹義的范圍是不夠的。應該從較廣義的和宏觀的角度對物業管理的各主客體及領域在較深層次上的實踐進行認識和探討。使物業管理市場培育和市場化發展能夠更廣泛、更深刻、更完善。

　　本文擬就物業管理區域化整合、物業管理規模擴張、專業化細分以及物業管理企業改制等方面的問題，談談物業管理市場結構調整的策略和途徑。

　　一、分散物業管理的區域性整合，是調整物業管理市場容量和供給關系的重要內容

　　物業管理市場容量小，供給關系不順暢是影響物業管理市場化進程的一個重要問題，說供給不足并不是說我們的房屋建筑存量小，而是由于城市規劃建設的零散性和一些開發商大而全、小而全的計劃體制、觀念等方面的原因，造成了物業管理企業數量不斷膨脹所帶來的。

　　現實中，與一些管理規模大、管理效果好的大型住宅區、工業區和大廈形成鮮明對照的是一些零星分散的物業。以及一些在一定規劃區域內分塊建設并實行多頭管理的物業項目。這類物業原本就缺乏在規劃和規模等方面的先天優勢，再加上多頭管理的高成本，以及相互間的不協調，從而一方面影響了服務質量，降低了服務標準，甚至帶來一些社會問題，另一方面使物業管理企業不能形成良性運作和產生有效利潤，嚴重地影響到物業管理市場發育及行業的發展。解決這一問題的有效途徑為:

　　(一)政府協調

　　區分不同情況和類型，一方面對于政府統一規劃的、由多家開發商分別開發的小區、工業區和特殊功能園區的物業管理最好應由政府出面直接協調或由政府牽頭，通過業主的參與進行公開招投標。深圳已有成功的經驗，如對深圳市住宅局一個20萬平方米規劃完整，但由12個開發商建設和12家管理單位管理的小區實行了整合，通過公開招投標在12家管理單位中選出了一家管理能力、服務水準和經濟實力都較強的甲級物業公司進行統一管理，接管后該公司在小區內拆除了隔障，進行了環境整冶，統一了區內形象，提高了服務質量和管理標準，理順收費標準和行為，受到了業主的好評，同時也降低了這家公司在這個小區的管理成本，形成了效益回報。另一方面，對于一些原本元統一規劃、無規則小區環境的老舊小區，政府可在進行區域整治或老區改造的過程中，統一規劃定區域的物業管理，進行物業管理的規模整合。另外，還可以結合房管所的轉制，本著少設機構，擴大規模，方便管理，提高效益的原則，將區房管所的管轄區域按照定的規?；騾^劃進行劃分，形成房管所轉，制后的高效、低耗、適應市場的良性局面

　　(二)市場調整

　　一方面，使開發商尤其是一些小開發商和只有單項開發權的開發商認識到物業管理并不一定能成為開發商項目開發后的利潤來源點。嚴格說，開發商如果沒有相應的自有物業留給物業管理公司，而物業管理公司又沒有其它的經營項目和能力的話，單憑某一項目的物業管理所收取的管理費是與開發商一點關系都沒有的，按現行規定在管理費中可提取不超過一定比例的傭金，也只是由管理處一級上交給物業管理公司一級。而且當一個項目的管理費總額(由于是政府訂價和政府指導價標準)尚不足以完成運作成本所需時，這個傭金實際上是空頭的?，F在有的開發商不交給專業物業管理公司，也不成立物業管理公司而成立個管理部，實質是統管物業管理費用，使管理費該用的用不到位，物業管理該維護的維護不到位，而盡量使管理費剩余形成利潤，這是嚴重侵害業主利益的情況。

　　如果開發商能明白這種關系，知曉不能長期侵占業主利益時，很多小型物業管理公司和大量非公司的管理機構就沒有存在的必要而進入合并和重組行列。另一方面，使業主認識到，有的小區雖然小環境不錯，但由于管理規模小，管理成本高，必然要使業主的支出增加，同時也會使管理服務水準下降。那么有效的辦法就是通過促進與周邊小區的整合，尤其是在業主大會成立后重新聘請物業管理企業時，要把能否進行區域整合和在周邊區域范圍內挑選比較好的物業管理企業做為主要內容來考慮，實現完全市場化的整合小區和選擇物業管理企業的模式。此外，隨著物業管理企業認識的提高，物業管理企業最應明白的就是規模、成本和效益的關系，在目前很多物業管理企業還依附在開發商膝下的時候，要看到市場經濟最主要的特征就是成本的最小化和利潤的最大化。開發商，尤其是小開發商和單項開發商是不會永遠給業主補貼的。那么小型物業管理企業的生存前景到底如何，要有一個充分的心理準備，盡早向聯合、重組或并購的市場化道路上靠攏。

　　總之，從事物發展的基本規律角度來看，市場或是任何事物的發生發展都是從出現、增長到調整、優化這樣一個循環過程。我們再做一個比較，以深圳為例，目前物業管理企業的數量為數近500，形成規模的公司不足100家，最大的公司本地管理面積不足500平方米，而從事物業管理的各類機構達700多家，深圳市的總人口只有400萬。相比較、香港物業管理公司總數亦為500家，形成規模的公司也是100家，而管理面積最多的可達1-2千萬平方米，香港基本沒有什么公司的管理機構，人口將近700。比較之下，深圳的物業管理企業或機構減掉3-5百家是一點都不多的。

　　二、物業管理規模擴張和專業化細分，是調整物業管理市場份額和重新劃分市場的必然。

　　時下，有一種認識認為，物業管理的市場化就是物業管理企業能否對外承接別人的項目或有否到外地去承接項目為標志。這是由于人們人為的把物業管理市場視為以管理面積為主的意識造成的，認為有了管理面積就有了物業管理市場的一切。同時，又在傳統計劃體制影響下，堅守大而全，小而全的做法，似乎要把計劃體制下的后勤管理改革需要推向社會的內容一古腦地全盤接收，把物業管理的社會化變成了物業管理的小社會。當然，物業管理發展過程中的這種全面的綜合發展也不能一概否定。比如，在90年代初社會上清潔公司的運作水平和能力不能滿足我們有些大物業公司的管理標準。到90年代中期一些物業公司又紛紛把包給專業公司的清潔工作收回來，自已重新成立清潔隊，但當清潔行業做為一個新興的專業類型市場形成后，其專業化、低成本、高標準的優勢一定會在這個市場中立足，現在又有很多物業公司采用了分包方式，有條件和能力的公司亦有組建專業公司的，將清潔工作在自己的具體操作內容中分離出去。從這個例子中我們可以肯定物業管理的大而全、小而全或叫綜合一體化所起到的歷史作用。問題是:很多個原屬于物業管理大市場或相關市場的新興類型市場己經出現，我們如何抓住這樣的機遇，在新一輪類型市場劃分中占有一席之地，可以從以下途徑進行思考和實踐。

　　(一)、在物業管理的微觀范圍尋找市場

　　目前，一些有一定規模和有某些方面專業能力特長的公司已組建了一些獨立核算的如電梯公司、機電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司成立的基礎大都是原物業公司自有業務，能滿足專業公司的基本運作，再根據其經驗特長，向社會承擔相關業務。這個途徑并不是說讓大家都去一哄而上搞專業公司，搞了專業公司不走向市場沒有意義，走向市場，競爭不過別人就更沒有意義，所以搞不了專業公司的可以請專業公司來替我們打工。向專業公司分包具體操作項目，從理論上講，管理成本是會降低的。同時由于專業化公司形成了規?；蜆藴驶墓芾?，也可使管理效果大大提升，在物業管理費標準不能輕易變動的情況下，效益應該是明顯的。

　　(二)、在物業管理的中觀范圍尋找市場

　　在上述物業管理直接操作的內容上再向外圍探尋一下，不難發現，還有很多商機存在，我們沒有很好的介入和開辟新市場領域，比如大型商業物業的經營、會所的經營、幼兒園的經營等，如果說大型商業物業有時受開發商出售和直接出租的影響，我們介入不上，幼兒園也都直接租或交給相關部門去經營的話，會所可是大都交給了物業管理公司經營和管理，可現實是95%-98%以上會所都不能盈利甚至不能很好地開展活動。造成了有效資源的浪費。而包括幼兒園、大型商業物業的經營，如果能在我們物業管理范圍內進行有效開發，甚至投資或參股組建專業物業經營公司，并不是削弱了物業管理的實力和縮小了物業管理的范圍，而洽洽是擴大了物業管理的領域，開發出了新興的物業管理類型市場。其實，對物業的經營原本就是物業管理概念和內容中的主要組成部分，物業管理企業最有條件成為這一市場類型細分的主力。

　　(三)、從物業管理的宏觀范圍尋找市場

　　物業管理能不能參與高科技領域，能不能進入城市管理的市政領域，答案應該是肯定的。在深圳，除了早已有了專門為物業管理開發電腦軟件的高科技公司，也有物業管理企業開辦高科技實物產品--外墻清洗劑的專業化公司，最近更有高科技上市公司參股物業管理公司的事例。如果說物業管理介入高科技領域存在高、難、遠的問題的話，那么物業管理發展到今天已經成了城市管理的重要組成部分。物業管理與城市管理的具體操作內容也僅僅是一墻(圍墻)之隔，一線(紅線)相連，其很多市政管理如馬路清潔、市政設施的維護，市政綠化的管理等，都可以通過市場競爭的方式介入政府撥款管理的領域，而從市政管理的角度看，通過市場選擇管理者也必將成為城市管理體制改革的必然。但是，如果說城管體制改革亦需過程的話。那么，物業管理利用自我優勢和物業的便利，介入餐飲、娛樂業領域則早已有了成功的償試。

　　當我們看到香港的物業管理只用很少的人，而大部分業務都通過專業分包，把管理責任轉移到社會上去，美國的一個20多萬平方米的小區只有一名管理人員而驚嘆不已的時候，我們所能反應出來的一個主要問題就是真正的社會化不是把后勤體制的內容轉移到物業管理企業;真正的專業化也不是在物業公司內部擁有多少個職稱的專業人才;真正的規?；皇遣挥嫵杀竞托б娴脑迶U大;而真正的市場化經營是在主營項目不斷擴大的同時，使專業項目和輔助配套項目形成新的分工，使市場成為由很多類似"納米"技術一樣的社會最小單位所構成。要知道波音飛機公司的最終產品是由成千上萬個獨立的"納米"性質的小公司的產品所構成的。

　　三、物業管理企業建立現代企業制度，是適應市場經濟和物業管理市場調整的需要

　　建立現代企業制度是我國企業尤其是國有企業所面臨的重大體制改革的課題，也是國有企業必須經歷的一場廣泛而深刻的變革，黨的十五屆四中全會決議指出"當前國有企業的體制轉換和結構調整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來"。由于我國物業管理企業絕大部分都是國有企業，也同樣受到傳統體制的影響，相當一部分物業管理企業還不適應市場經濟的要求，經營機制不活，管理水平落后，服務意識不強，技術創新能力差，虧損經營或上級補貼經營普遍，甚至沒有經濟上的獨立自主權和決策權，較嚴重地制約了企業走向市場和在市場上求生存、求發展的直路，也阻礙了物業管理市場的健康發展和物業管理市場化的發展進程。所以，物業管理建立現代企業制度勢在必行，其主要途徑有以下3個方面:

　　(一)建立真正的以資產為紐帶的有限責任公司，明晰企業資產結構，明確各股東的責任、權利和義務，弱化上級對下級公司的指揮和支配權，強化物業管理企業在市場上的獨立決策和運作的能力，使物業管理企業具備市場準入的基本條件。

　　(二)積極發展多元投資主體的物業管理企業。物業管理行業屬于第三產業中一般競爭性服務行業，除保留部分員工或管理者持股外，大部分國有資產都應逐漸從物業管理企業中退出去，采取股份制、合作制、內部員工持技、管理者持股、期權制等多種形式或成份進行重組，促進大型物業管理企業和物業管理集團的發展。放開搞活中、小物業管理企業，對一些規模小，管理質量差，經濟效益不好的中、小企業，實行鼓勵兼并、合并和購買重組，允許和規范破產，使物業管理市場結構更趨合理。

　　(三)對房管所改制的企業，要確保房管所改制成功，使其能夠在步入物業管理市場化的軌道能夠生存和發展，就必須要在改制的基礎上盡快建立現代企業制度。同時鼓勵目前正在進行房管所轉制的單位將房管所轉為企業，再將企業過渡為現代企業的兩步走并做房管所一步，直接按現代企業制度進行轉改制，使其提高適應物業管理市場快速發展的能力。