縣級城市項目的商業研究之定位探索
一、縣級城市的商業現狀分析
根據相關統計數據，截止到20**年底，全國共有34個省級行政區[1]（其中：4個直轄市、23個省、5個自治區、2個特別行政區），333個地級行政區劃單位（其中：283個地級市、17個地區、30個自治州、3個盟），2856個縣級行政區劃單位（其中：853個市轄區、370個縣級市、1461個縣、117自治縣、49個旗、3個自治旗、2個特區、1個林區），40906個鄉級行政區劃單位（其中：2個區公所、6923個街道、19410個鎮、13379個鄉、1095個民族鄉、96個蘇木、1個民族蘇木）。其中湖南至20**年，全省設13個地級市、1個自治州：設16個縣級市、72個縣(其中7個自治縣)、34個市轄區，計122個縣級行政建制。作為中國未來城鎮化建設的主體，隨著城市化進程的推進，縣級城市功能的進一步完善和配套設施的建設都將對城市商業物業的發展提出更高更多的需求。所以，我們可以斷定在未來10到20年間中國零售商業的發展將是一個逐步由區域型的省級地市級大中城市向縣級城市快速發展的時機。
當前，中國縣級城市的整體商業較為落后，地區發展不平衡?？h級城市商業主要表現為如下幾個特點：
1、商業布局單一
縣級城市的商業布局非常單一，往往一個城市只有一個單一的商圈。商圈規模也非常小。商圈的布局通常集中在布置在某一條主街。長度大概就是500-1000米范圍。這一主街一般會有一至兩條主干道或次干道與之交匯。主街寬度通常為24米左右，多為雙向四車道或者雙向兩車道。
主街大多數情況下是圍繞某一中大型的超市、老的區域百貨大樓、服裝市場等為核心，沿主街布局了服裝品牌店、珠寶首飾、手機店等一些承租能力較強的業態。部分城市會伴隨有麥當勞、德克士、肯德基等西式快餐。
承載這些商業的多數是上個世紀80-90年代的建筑。多數是沿街建設，3-6層之間。此核心商圈租金通常是這個城市的標桿。除了城市的核心商圈，其他區域多數發展緩慢、出租率和租金水平不高，平均租金差價甚至可能達到5-10倍。
與主街道相對應的是城市區域其他商業業態多數是以建材、鋼材、五金機電、餐飲、ktv、足浴等業態為主。部分城市形成了一些專業性的建材家居市場、小商品批發市場、副食糖酒批發市場、水果蔬菜市場、蔬菜批發市場。此類市場有些仍停留在城市的核心聚集區，毗鄰城市的火車站、汽車站等交通要點。
2、商業檔次低
縣級城市的商業主街基本上都是經過長期歷史沉淀原因形成的。其檔次低主要體現在如下幾個方面。
?。ㄒ唬┬蜗蟛?。
大部分城市的商業街區都是老式建筑，結構上主要是磚混結構。這樣就限制了臨街商業門面的開間和層高。所以在商業本身結構受限的情況下商業整體功能同時就受到了一定的限制。
一層商業層高不高，開間多數只有3.3-3.6米。進深大概多數是12-15米左右，導致商業營業面積實際上多數只有30-50平米。層高方面多數只有4.2-4.5米，有些甚至只有3.5-3.8米左右。這樣的商業面積和商業層高很難營造出良好的商業購物環境，也迫使一些大型的品牌在縣市很難進駐。
二樓三樓臨街商業，由于建筑結構方面的限制，二樓三樓柱網多使用率不高，多數垂直交通是采用樓梯。這樣就很難將二層、三樓商業盤活。
長期走訪調查很多縣級城市的商業來看，縣級城市老街區要么干脆沒有二樓三樓，有的干脆上面就是住房。少量的一些二樓三樓主要以經營網吧、少兒培訓機構、保險公司、小型賓館等。
?。ǘ┤狈y一規劃。
縣級城市商業普遍缺乏統一的規劃和管理。招牌設計帶有很強的隨意性，大小不一、材質不一、形式和格調也千差萬別。
?。ㄈI態排布雜亂無章?？h級城市商業主街以及其他一些次要商業業態的布局完全可以說大雜燴來形容。
以現在正在運作的一個城市商業項目來看，商業主街短短幾百米范圍內，你可以看到服裝、手機店、珠寶店、游戲廳、五金店、修理店、甚至還有鋼材店。在這種情況你很難想象商業有何檔次感。
3、商業客群層次低
多數縣級城市的消費人口主要是本地的人口為主，外來流動人口非常少。而本地一些高端人群，特別是知識階層的年輕人很多都已經向省城、地市級城市外流了。因此，縣級城市的消費者文化層次普遍不高?？h級城市商業的商業消費占了很大一部分是鄉鎮一級消費者。根據筆者統計，現在中國大多數縣級城市城鄉人口比例是2:8-3:7?？梢?，縣級城市消費群體將有很大一部分來自鄉鎮消費。
二、縣級城市項目商業定位的局限性
縣級城市商業項目定位存在較大的局限性，而這種局限性導致了在縣級城市進行商業項目開發在定位上存在著相當大難度。如果不能清楚地了解縣級城市這種狀況，我們將無法在商業項目定位上做到有的放矢，也無法最大限度控制風險。
任何一個商業項目定位需要厘清四個方面的關系，即消費者、經營者、投資者與開發者。
消費者，即商品和服務的買家，商業地產開發中的終極目標客戶，是商戶的利潤來源；
經營者，即商戶，商業項目的物業租賃者，其通過為消費者提供產品和服務賺取利潤；
投資者，商業項目的物業購買者，其主要通過收取物業租金和物業升值來實現投資的變現；
開發者，即開發商，商業項目投資和開發建設者。其主要是通過對土地開發和物業建設來實現銷售利潤。
我們可以發現，消費者、經營者、投資者、開發者前者依次是后者的貨幣價值提供者。從開發者到消費者鏈條則前者是后者的產品與服務提供者。開發者本質上是為消費者提供一個消費的場所，而消費者的消費需求則決定了項目的開發方向。因此，決定商業項目開發方向即開發者究竟定位什么樣的產品是終極消費者。搞清楚這個關系，我們就可以將商業項目定位龐雜的過程盡量簡單化，而從本質上解決定位問題。
從消費者、經營者、投資者、開發者這四者角度去看縣級城市的商業地產開發定位，會發現其諸多的局限性。
首先從消費者角度來分析。
當前縣級行政區劃單位的人口多數只有20-80萬之間，當下縣級城區人口大多只有總人口的20%左右，也就是4-16萬人口。少數幾個城市在百萬以上，城區人口在20-30萬之間。而縣級城市（沿海一些代工型、制造型縣級城市除外），特別是中西部省份的縣級城市幾乎沒有什么工業，現代商貿業也不發達，外來務工輸入性人口不多，本土的青壯年勞動力和知識分子大量外流，造成整體人口基數小。
按照通常成熟的商業面積比例估算，即人均1㎡商業面積計算，一個縣級市所對應的商業體量也就是4-16萬。除了一些專業類的市場外，普通零售商業的輻射半徑很難覆蓋更多的農村消費人
群，因此實際體量也最多可能在此基礎上增加15-20%。若按此估算，剔除掉城市原有商業供應，新增商業面積，特別是單個商業體的面積將受到很大的局限性。近年來縣級市開始大量的進行項目開發，很多樓盤在沒有進行精確定位的情況下，都是想當然的凡是樓盤臨街一定是商業，且為數不少的是兩層或者兩層以上。更有甚者只有幾十畝的項目做起了內街，整個項目只有一面臨街，其他均是小區路居然四周全部做起了商業。這也真是有些悲哀！這也就不難解釋為什么現在很多縣級市商業的面積大量空置，而一些已經經營的門面大量的出現轉讓。
這種現象的背后從根本上來看表面上看是整體供過于求，而更多地市由于缺乏前期定位研究情況的結構性失衡矛盾突出。
從經營者角度看，與省級城市與地市城市經營者相比，縣級城市經營戶基數小，若細分到單個行業，經營戶就更少。這些經營戶要么彼此是一家人的多個門店，七大姑八大姨的都在做這行，比如農貿市場里面做蔬菜的，很多都是親戚；要么是一個人壟斷了多個品牌，比如服裝行業，往往在縣城會有這種情況，即李寧、安踏、特步都會是一個人總代理。這樣的話往往他們的議價能力非常強，在招商上面會有比較大的阻力。即便招進來了以后在管理上也存在較大的難度。當然，即便不是以上兩種情況，由于商家基數較小，對于新的商業項目做開發定位也存在非常大的局限性。
其次，縣級城市由于距離省城和地市的一些品牌商戶來講，由于距離比較遠，在配貨、經營、管理、人脈、人才招募等方面都存在一定的局限性，此類經營戶對于拓展縣級城市商業布點主要考慮加盟形式如咖啡廳、茶餐吧、足浴、酒店、面包房、洗衣房、品牌餐廳、KTV、中大型游戲廳等等。若沒有加盟商，則這類商家直接介入經營的可能性就非常小。而一些大型的知名連鎖超市類，特別是一些區域型的大超市現在也在考慮縣級區域的布點，但是多數只限于已經在地級市已經有布點的連鎖超市。這些超市招商成功的前提條件是非?？量痰?，給出的租金幾乎等于開發商白送。
當然對于零售商業吸納人氣比較有幫助的還包括影院和洋快餐。這類商家通常跟超市走，沒有大的超市做鋪墊，此類商家很難進駐。而開發商業物業想要提升其檔次同時擴大項目影響力，沒有幾個響當當的品牌作定海神針，純粹依托做高商業外立面檔次，又無疑是空中樓閣，舍本逐末。
再次，由于縣級城市的商業應該說多數處于商業發展的初級階段。一些在一二線城市發展起來比較火的商業，在縣級城市幾乎沒有，如高檔次美容美發、纖體SPA、健身房、書吧、兒童游樂場，這些對于一些新開發商業項目增加人流是有幫助的。
只可惜，縣級城市這類商業很難招商，故想在縣級市做步行街或者商業MALL確實不易。
從投資者角度看，縣級城市的投資者可以簡化為四類人，一類是本地經營戶（含農村的一些養殖戶、廠礦業主和本地人在外經商戶）；第二類是公務員；第三類是外出高級務工者；第四類是專職炒鋪者。其中以前兩者占絕大部分比例。
縣級城市的投資客戶最大一個特點是特別偏向于選購門面，對于二樓及以上商業鋪面似乎有天生的警覺。
這樣的一個結果是，當開發商考慮多加蓋一些樓層的商業時，通常情況下二樓以上的商業是非常難以變現的，所以二樓商業與一樓商業的差價非常大。
縣級城市投資客戶投資的第二個特點是很明顯的追求“現世報”，多數選購商業的時候主要看重當下的商業繁華度，在一些老街商業4-5萬/平米可以痛快下手，而對于略微欠佳地段的商業常常無人問津。眾所周知，由于歷史原因，縣級城市新開發商業不大可能完全都在老商業街道，這種不大注重遠景的置業觀念，促使一些商業開發前期運作難度很大。
從開發者角度看，不可否認縣級城市的不少開發者經過前幾年的積累，已經逐步積累了一定的資金實力。但是整體而言仍然實力比較弱。這種狀況就決定了，縣級市搞項目開發很多時候一個項目有三四個股東，就筆者所接觸到的一個項目居然多達三四十個股東（毫不夸張）。股東多了想法就多，對于大多數縣級市項目的房產項目股東們來說，最現實的莫過于盡快變現，實現資金的快速回籠。
而作為商業項目的開發來說，急功近利的心態去做商業開發，商業定位就非常難做。一方面，商業開發需要引進一些龍頭商家，以作為項目的基石。而此類商家所簽合約短則十年，長則二十年。租金低，增幅小，回報低。同時由于其通常所需要的面積比較大，總價高，投資見效慢，一般買家可能無法承受，勢必需要自持；另一方面，股東分散，長達十幾年的合作實屬不易。那定位上就不得不考慮盡量不做或者少考慮主力店的情況下又能做活商業。
另外，商業物業的開發銷售尚只是萬里長征第一步，后續的經營管理將是商業永葆青春的重要法寶，而這又依托于一定的后續投資，聘請專業化的團隊。后期的大推廣、大投入這個可能又都是開發商股東們都不愿意看到的。所以這一點可以講在縣級市商業定位中最大的一個制約因素。
三、縣級城市商業項目定位的方法探索
任何理論都有其存在的市場環境和在相應條件下成立的基礎。前面我們分析了縣級城市商業發展的現狀以及縣級城市商業定位的局限性，那作為縣級城市的商業項目定位盡管操作模式上可以依據一些既定俗成的套路來做，但很顯然要做好一個縣級城市商業項目定位更難。
下面具體來介紹下縣級城市定位的操作方法。
縣級城市商業定位需要可以從如下幾個方面著手。即戰略意圖、項目性質、市場環境、競爭對手、商戶需求，在此姑且稱為“定位五環”或者“五環定位法”吧！
戰略意圖。
無論是作為開發商自己的策劃部門人員還是作為外圍智囊團的代理公司都必須首先明確開發商老板的意圖，從而從戰略上明確定位的方向，而不是一味的一接手項目就匆匆忙忙上馬直接從市場的角度考慮什么能做什么不能做，該做什么。這樣的策劃無法真正幫助開發商解決問題。
開發商的戰略意圖是指開發商對于項目的整體目標?？紤]通盤銷售盡快套現資金，還是考慮全部持有作為一個融資平臺，或做商業的目的是拉升整個項目其他部分諸如住宅的價值等等。了解了開發商的初衷，然后再結合開發商的整體戰略意圖再來設定盈利模式。
當然，作為縣級城市的開發商所提出來的戰略意圖由于經驗方面的限制，可能有些會比較原始或者不切實際，但至少是他們最真實的想法。
通常在做縣級城市定位之前，會和開發商進行一次、兩次左右的交底會。在這個交底會上核心我們需要了解開發商的股東結構、開發商在這個項目上能否接受持有物業（事實上凡屬有一定規模的純商業或者綜合體項目都存在這個問題）、前期啟動資金及資金來源（主要考慮其資金實力）、開發商自身的資源情況（看是否可以根據股東的自身優勢在定位中進行發揮）、開發商的利潤預期、拿地成本、當地的商業、住宅建設成本、政府態度（有些政府是有強制性要求的）、拆遷方案和返建比例等等。
做完這些后，通常需要形成一個會議紀要作為備案，這樣的話無論是作為代理
商還是策劃部門在進行項目定位策劃前都有能做到“有法可依”。很難想象，一個連開發商戰略意圖不明白的策劃團隊，能做出多么出彩的策劃方案。這個階段不能急，特別是代理公司不能因為急就忽視了這點，忽悠政府、銀行或者純粹作為融資報告除外。項目性質。
從地理位置看屬于傳統商圈項目、新興政務區項目、還是邊郊項目。從物業類型看是純商業項目還是城市綜合體項目。從政府支持力度來看是政府重點建設項目還是非政府重點支持項目。這些屬于項目本身的東西不會隨著項目的定位而改變，必須要了解透徹。傳統商圈項目、新興政務區項目、邊郊項目作為項目的地理屬性，其本質上是客戶群的問題。
傳統商圈項目相對來說會以舊城改造項目為主。這里面在縣城項目定位中牽扯得比較多的是拆遷返建的問題。筆者經歷的項目中，部分是屬于全貨幣補償的方式，這種方式對開發商前期壓力比較大，相對于定位規劃來說制約較少。但是很多情況下是貨幣+物業，更有甚者是原位置1:1的物業置換。那相對于后續定位規劃來說就很麻煩。另外，傳統商圈項目的定位還存在的一個重要需要思考的問題是新定位與原來商圈的融合的問題。其在一定程度上會受老商圈的影響會比較大。
新興政務區項目，在縣級城市多是與縣級行政辦公機構相伴生的項目。這類項目短期內居住人口比較少，區域內主要是以政府機關和行政事業單位人群為主。但后續居住的人口隨著城市的發展會越來越多，且多數家庭的經濟狀況比較好，另外一個大優勢是通常這種項目所處的區域形象會比較好，交通路網比較發達、停車也較為方便。邊郊項目，這類項目通常會伴隨有汽車站、火車站、廠礦企業、一些批發市場等。這類項目幾乎沒什么商業氛圍可言，可以說難度最大的在于消費客戶群體的不足是制約這類項目最大的難題。至于純商業項目還是綜合體項目這個這個很大程度上與土地性質有關。
市場環境。
以往我們在做商業項目定位的時候，通常會關注很多宏觀方面的數據，如一個城市的人口、一二三產業比例、城市人均可支配收入、GDP、恩格爾系數等等。但是這些數據的背后到底說明什么問題，很多策劃人員并不甚清楚，更多只是撰寫報告的需要。我個人覺得，做縣級市的項目大可不必在這些上面花費太多的心思。理由很簡單，縣級城市只有這么大，城市的進程不如一二線城市變化那么快，人口數量的遞增也有限，流動人口少，客群比較單一。
做定位尋找依據的時候重點需要抓住如下幾點：
一、當前城市商圈格局以及商圈內租金和售價。除了在地圖上要能夠標明各商圈的范圍外，商圈內主街、次街商業形態、租金價格、商業物業開間、進深、層高、面積、建筑結構等。特別是商圈內主力店、分業態的龍頭商家經營成功的原因和一些面臨轉讓經營不成功的店鋪一定要了解清楚。
二、項目所在區域以項目為核心1.5公里范圍內的人口數量。在圖上要能夠標明步行500米、1000米、1500米不同圈層的客戶數量。
對于以零售而非批發類的商業，1000米以內就是其最核心的消費群體。這個可以通過居委會和村委會來進行了解，也可以通過派出所戶政科進行了解。
沃爾瑪在最后拍板定點的時候，通常高層到現場需要尋找到一個最高的地方比如最高樓的屋頂看下項目周圍的住戶密度。同時，還要深入了解這些人的層次和消費能力。因為多數商家鎖定目標客戶的時候會選擇一些區域內中等以上收入群體的地方進行選址。
三、最近三年的城市規劃和土地出讓情況。新的醫院、學校、政府機關樓堂館所、汽車站、市政廣場、購物中心、道路規劃、項目周邊的土地出讓和樓盤開發建設情況等都是需要重點了解的。這些都有可能直接影響到項目的定位。
競爭對手。
現代定位理論的先驅杰克特勞特講“決定你定位的不是你想做什么，而是競爭對手允許你做什么?！闭\然，任何城市一個的商業新興項目都不大可能在真空的環境中生存而沒有競爭的，只不過直接競爭的面有大有小而已。競爭對手包括現有競爭對手和潛在競爭對手?，F有競爭對手很好理解，我們做任何縣級城市的商業項目多數情況下是舊元素的新組合，預計占到80%，即目前在市場上能夠找到的業態或者相關品牌。20%左右可能是外來新進品牌，比如說連鎖超市、連鎖的咖啡廳、服裝、餐飲等。那么凡事同類類型商業項目或者街道與本項目有一定品牌相關性或者品類相關性的都可以考慮作為競爭對象。潛在競爭對手則是后續可能規劃的項目。這個需要從規劃局或者其他一些渠道了解到。定位的時候一般要略高，以便在招商的時候好招。
商戶需求。
所謂隔行如隔山，作為一個商業策劃者，不善于整合，不大可能成為一個優秀的策劃高手。我們的商業項目定位在通過詳細的市場分析、項目分析、客戶訪談、競爭對手分析之后，我們大致能夠有一個輪廓。這個輪廓能否最終變成現實，實現品牌落地，前期控制風險的最重要一個環節是商戶需求。我們有可能做單一的購物中心、有可能做城市綜合體、有可能做批發建材，那以我們單一的調研數據來確定定位多少有點紙上談兵的味道。
在這個環節必須結合開發商自己的人脈資源來做。最省事的方法首先是找到我們擬定位方向的品牌龍頭進行深入的進行訪談。訪談的重點切忌浮于表面。一定要了解這個行業品牌對項目的看法、意向程度、關鍵點、盈利模式、承受的租金等作深入的了解。為了避免有些人可能持保守意見，一定建議要多訪問一些商戶，然后綜合他們的意見，找出可能存在的問題，再進行定位。這個環節，既然定位初步探索的過程，也是檢測我們定位的過程，所以尤為關鍵。
在縣級城市商業定位中采用“五環定位法”可能相對來說比較簡單實用。實質上是一個通過對定位五要素進行逐層剝洋蔥的方式，使之商業項目與需求相匹配、相對接的過程。如果任何一個環節對接不上，說明這個定位有問題。比如現在很多縣級城市的蔬菜批發市場都已經老化，應該說是一個空白，那我們在項目定位中是否可以考慮呢？這個要取決于開發商的戰略意圖。因為很明顯蔬菜批發市場有存在的空間但是其租金和售價都太低，不一定能夠符合開發商的要求。再比如百貨。百貨現在在縣級市場中是很少見的，而且可以承擔比較高的租金，也能夠很好的融合電影院、餐館、零售做購物中心，但是它是否能夠被市場環境所容納呢？
定位是一門科學，也是一門藝術，因人而異，不同的人面對同樣的一組數據看法可能也不盡相同！
篇2：縣級城市項目商業研究之定位探索
縣級城市項目的商業研究之定位探索
一、縣級城市的商業現狀分析
根據相關統計數據，截止到20**年底，全國共有34個省級行政區[1]（其中：4個直轄市、23個省、5個自治區、2個特別行政區），333個地級行政區劃單位（其中：283個地級市、17個地區、30個自治州、3個盟），2856個縣級行政區劃單位（其中：853個市轄區、370個縣級市、1461個縣、117自治縣、49個旗、3個自治旗、2個特區、1個林區），40906個鄉級行政區劃單位（其中：2個區公所、6923個街道、19410個鎮、13379個鄉、1095個民族鄉、96個蘇木、1個民族蘇木）。其中湖南至20**年，全省設13個地級市、1個自治州：設16個縣級市、72個縣(其中7個自治縣)、34個市轄區，計122個縣級行政建制。作為中國未來城鎮化建設的主體，隨著城市化進程的推進，縣級城市功能的進一步完善和配套設施的建設都將對城市商業物業的發展提出更高更多的需求。所以，我們可以斷定在未來10到20年間中國零售商業的發展將是一個逐步由區域型的省級地市級大中城市向縣級城市快速發展的時機。
當前，中國縣級城市的整體商業較為落后，地區發展不平衡?？h級城市商業主要表現為如下幾個特點：
1、商業布局單一
縣級城市的商業布局非常單一，往往一個城市只有一個單一的商圈。商圈規模也非常小。商圈的布局通常集中在布置在某一條主街。長度大概就是500-1000米范圍。這一主街一般會有一至兩條主干道或次干道與之交匯。主街寬度通常為24米左右，多為雙向四車道或者雙向兩車道。
主街大多數情況下是圍繞某一中大型的超市、老的區域百貨大樓、服裝市場等為核心，沿主街布局了服裝品牌店、珠寶首飾、手機店等一些承租能力較強的業態。部分城市會伴隨有麥當勞、德克士、肯德基等西式快餐。
承載這些商業的多數是上個世紀80-90年代的建筑。多數是沿街建設，3-6層之間。此核心商圈租金通常是這個城市的標桿。除了城市的核心商圈，其他區域多數發展緩慢、出租率和租金水平不高，平均租金差價甚至可能達到5-10倍。
與主街道相對應的是城市區域其他商業業態多數是以建材、鋼材、五金機電、餐飲、ktv、足浴等業態為主。部分城市形成了一些專業性的建材家居市場、小商品批發市場、副食糖酒批發市場、水果蔬菜市場、蔬菜批發市場。此類市場有些仍停留在城市的核心聚集區，毗鄰城市的火車站、汽車站等交通要點。
2、商業檔次低
縣級城市的商業主街基本上都是經過長期歷史沉淀原因形成的。其檔次低主要體現在如下幾個方面。
?。ㄒ唬┬蜗蟛?。
大部分城市的商業街區都是老式建筑，結構上主要是磚混結構。這樣就限制了臨街商業門面的開間和層高。所以在商業本身結構受限的情況下商業整體功能同時就受到了一定的限制。
一層商業層高不高，開間多數只有3.3-3.6米。進深大概多數是12-15米左右，導致商業營業面積實際上多數只有30-50平米。層高方面多數只有4.2-4.5米，有些甚至只有3.5-3.8米左右。這樣的商業面積和商業層高很難營造出良好的商業購物環境，也迫使一些大型的品牌在縣市很難進駐。
二樓三樓臨街商業，由于建筑結構方面的限制，二樓三樓柱網多使用率不高，多數垂直交通是采用樓梯。這樣就很難將二層、三樓商業盤活。
長期走訪調查很多縣級城市的商業來看，縣級城市老街區要么干脆沒有二樓三樓，有的干脆上面就是住房。少量的一些二樓三樓主要以經營網吧、少兒培訓機構、保險公司、小型賓館等。
?。ǘ┤狈y一規劃。
縣級城市商業普遍缺乏統一的規劃和管理。招牌設計帶有很強的隨意性，大小不一、材質不一、形式和格調也千差萬別。
?。ㄈI態排布雜亂無章?？h級城市商業主街以及其他一些次要商業業態的布局完全可以說大雜燴來形容。
以現在正在運作的一個城市商業項目來看，商業主街短短幾百米范圍內，你可以看到服裝、手機店、珠寶店、游戲廳、五金店、修理店、甚至還有鋼材店。在這種情況你很難想象商業有何檔次感。
3、商業客群層次低
多數縣級城市的消費人口主要是本地的人口為主，外來流動人口非常少。而本地一些高端人群，特別是知識階層的年輕人很多都已經向省城、地市級城市外流了。因此，縣級城市的消費者文化層次普遍不高?？h級城市商業的商業消費占了很大一部分是鄉鎮一級消費者。根據筆者統計，現在中國大多數縣級城市城鄉人口比例是2:8-3:7?？梢?，縣級城市消費群體將有很大一部分來自鄉鎮消費。
二、縣級城市項目商業定位的局限性
縣級城市商業項目定位存在較大的局限性，而這種局限性導致了在縣級城市進行商業項目開發在定位上存在著相當大難度。如果不能清楚地了解縣級城市這種狀況，我們將無法在商業項目定位上做到有的放矢，也無法最大限度控制風險。
任何一個商業項目定位需要厘清四個方面的關系，即消費者、經營者、投資者與開發者。
消費者，即商品和服務的買家，商業地產開發中的終極目標客戶，是商戶的利潤來源；
經營者，即商戶，商業項目的物業租賃者，其通過為消費者提供產品和服務賺取利潤；
投資者，商業項目的物業購買者，其主要通過收取物業租金和物業升值來實現投資的變現；
開發者，即開發商，商業項目投資和開發建設者。其主要是通過對土地開發和物業建設來實現銷售利潤。
我們可以發現，消費者、經營者、投資者、開發者前者依次是后者的貨幣價值提供者。從開發者到消費者鏈條則前者是后者的產品與服務提供者。開發者本質上是為消費者提供一個消費的場所，而消費者的消費需求則決定了項目的開發方向。因此，決定商業項目開發方向即開發者究竟定位什么樣的產品是終極消費者。搞清楚這個關系，我們就可以將商業項目定位龐雜的過程盡量簡單化，而從本質上解決定位問題。
從消費者、經營者、投資者、開發者這四者角度去看縣級城市的商業地產開發定位，會發現其諸多的局限性。
首先從消費者角度來分析。
當前縣級行政區劃單位的人口多數只有20-80萬之間，當下縣級城區人口大多只有總人口的20%左右，也就是4-16萬人口。少數幾個城市在百萬以上，城區人口在20-30萬之間。而縣級城市（沿海一些代工型、制造型縣級城市除外），特別是中西部省份的縣級城市幾乎沒有什么工業，現代商貿業也不發達，外來務工輸入性人口不多，本土的青壯年勞動力和知識分子大量外流，造成整體人口基數小。
按照通常成熟的商業面積比例估算，即人均1㎡商業面積計算，一個縣級市所對應的商業體量也就是4-16萬。除了一些專業類的市場外，普通零售商業的輻射半徑很難覆蓋更多的農村消費人
群，因此實際體量也最多可能在此基礎上增加15-20%。若按此估算，剔除掉城市原有商業供應，新增商業面積，特別是單個商業體的面積將受到很大的局限性。近年來縣級市開始大量的進行項目開發，很多樓盤在沒有進行精確定位的情況下，都是想當然的凡是樓盤臨街一定是商業，且為數不少的是兩層或者兩層以上。更有甚者只有幾十畝的項目做起了內街，整個項目只有一面臨街，其他均是小區路居然四周全部做起了商業。這也真是有些悲哀！這也就不難解釋為什么現在很多縣級市商業的面積大量空置，而一些已經經營的門面大量的出現轉讓。
這種現象的背后從根本上來看表面上看是整體供過于求，而更多地市由于缺乏前期定位研究情況的結構性失衡矛盾突出。
從經營者角度看，與省級城市與地市城市經營者相比，縣級城市經營戶基數小，若細分到單個行業，經營戶就更少。這些經營戶要么彼此是一家人的多個門店，七大姑八大姨的都在做這行，比如農貿市場里面做蔬菜的，很多都是親戚；要么是一個人壟斷了多個品牌，比如服裝行業，往往在縣城會有這種情況，即李寧、安踏、特步都會是一個人總代理。這樣的話往往他們的議價能力非常強，在招商上面會有比較大的阻力。即便招進來了以后在管理上也存在較大的難度。當然，即便不是以上兩種情況，由于商家基數較小，對于新的商業項目做開發定位也存在非常大的局限性。
其次，縣級城市由于距離省城和地市的一些品牌商戶來講，由于距離比較遠，在配貨、經營、管理、人脈、人才招募等方面都存在一定的局限性，此類經營戶對于拓展縣級城市商業布點主要考慮加盟形式如咖啡廳、茶餐吧、足浴、酒店、面包房、洗衣房、品牌餐廳、KTV、中大型游戲廳等等。若沒有加盟商，則這類商家直接介入經營的可能性就非常小。而一些大型的知名連鎖超市類，特別是一些區域型的大超市現在也在考慮縣級區域的布點，但是多數只限于已經在地級市已經有布點的連鎖超市。這些超市招商成功的前提條件是非?？量痰?，給出的租金幾乎等于開發商白送。
當然對于零售商業吸納人氣比較有幫助的還包括影院和洋快餐。這類商家通常跟超市走，沒有大的超市做鋪墊，此類商家很難進駐。而開發商業物業想要提升其檔次同時擴大項目影響力，沒有幾個響當當的品牌作定海神針，純粹依托做高商業外立面檔次，又無疑是空中樓閣，舍本逐末。
再次，由于縣級城市的商業應該說多數處于商業發展的初級階段。一些在一二線城市發展起來比較火的商業，在縣級城市幾乎沒有，如高檔次美容美發、纖體SPA、健身房、書吧、兒童游樂場，這些對于一些新開發商業項目增加人流是有幫助的。
只可惜，縣級城市這類商業很難招商，故想在縣級市做步行街或者商業MALL確實不易。
從投資者角度看，縣級城市的投資者可以簡化為四類人，一類是本地經營戶（含農村的一些養殖戶、廠礦業主和本地人在外經商戶）；第二類是公務員；第三類是外出高級務工者；第四類是專職炒鋪者。其中以前兩者占絕大部分比例。
縣級城市的投資客戶最大一個特點是特別偏向于選購門面，對于二樓及以上商業鋪面似乎有天生的警覺。
這樣的一個結果是，當開發商考慮多加蓋一些樓層的商業時，通常情況下二樓以上的商業是非常難以變現的，所以二樓商業與一樓商業的差價非常大。
縣級城市投資客戶投資的第二個特點是很明顯的追求“現世報”，多數選購商業的時候主要看重當下的商業繁華度，在一些老街商業4-5萬/平米可以痛快下手，而對于略微欠佳地段的商業常常無人問津。眾所周知，由于歷史原因，縣級城市新開發商業不大可能完全都在老商業街道，這種不大注重遠景的置業觀念，促使一些商業開發前期運作難度很大。
從開發者角度看，不可否認縣級城市的不少開發者經過前幾年的積累，已經逐步積累了一定的資金實力。但是整體而言仍然實力比較弱。這種狀況就決定了，縣級市搞項目開發很多時候一個項目有三四個股東，就筆者所接觸到的一個項目居然多達三四十個股東（毫不夸張）。股東多了想法就多，對于大多數縣級市項目的房產項目股東們來說，最現實的莫過于盡快變現，實現資金的快速回籠。
而作為商業項目的開發來說，急功近利的心態去做商業開發，商業定位就非常難做。一方面，商業開發需要引進一些龍頭商家，以作為項目的基石。而此類商家所簽合約短則十年，長則二十年。租金低，增幅小，回報低。同時由于其通常所需要的面積比較大，總價高，投資見效慢，一般買家可能無法承受，勢必需要自持；另一方面，股東分散，長達十幾年的合作實屬不易。那定位上就不得不考慮盡量不做或者少考慮主力店的情況下又能做活商業。
另外，商業物業的開發銷售尚只是萬里長征第一步，后續的經營管理將是商業永葆青春的重要法寶，而這又依托于一定的后續投資，聘請專業化的團隊。后期的大推廣、大投入這個可能又都是開發商股東們都不愿意看到的。所以這一點可以講在縣級市商業定位中最大的一個制約因素。
三、縣級城市商業項目定位的方法探索
任何理論都有其存在的市場環境和在相應條件下成立的基礎。前面我們分析了縣級城市商業發展的現狀以及縣級城市商業定位的局限性，那作為縣級城市的商業項目定位盡管操作模式上可以依據一些既定俗成的套路來做，但很顯然要做好一個縣級城市商業項目定位更難。
下面具體來介紹下縣級城市定位的操作方法。
縣級城市商業定位需要可以從如下幾個方面著手。即戰略意圖、項目性質、市場環境、競爭對手、商戶需求，在此姑且稱為“定位五環”或者“五環定位法”吧！
戰略意圖。
無論是作為開發商自己的策劃部門人員還是作為外圍智囊團的代理公司都必須首先明確開發商老板的意圖，從而從戰略上明確定位的方向，而不是一味的一接手項目就匆匆忙忙上馬直接從市場的角度考慮什么能做什么不能做，該做什么。這樣的策劃無法真正幫助開發商解決問題。
開發商的戰略意圖是指開發商對于項目的整體目標?？紤]通盤銷售盡快套現資金，還是考慮全部持有作為一個融資平臺，或做商業的目的是拉升整個項目其他部分諸如住宅的價值等等。了解了開發商的初衷，然后再結合開發商的整體戰略意圖再來設定盈利模式。
當然，作為縣級城市的開發商所提出來的戰略意圖由于經驗方面的限制，可能有些會比較原始或者不切實際，但至少是他們最真實的想法。
通常在做縣級城市定位之前，會和開發商進行一次、兩次左右的交底會。在這個交底會上核心我們需要了解開發商的股東結構、開發商在這個項目上能否接受持有物業（事實上凡屬有一定規模的純商業或者綜合體項目都存在這個問題）、前期啟動資金及資金來源（主要考慮其資金實力）、開發商自身的資源情況（看是否可以根據股東的自身優勢在定位中進行發揮）、開發商的利潤預期、拿地成本、當地的商業、住宅建設成本、政府態度（有些政府是有強制性要求的）、拆遷方案和返建比例等等。
做完這些后，通常需要形成一個會議紀要作為備案，這樣的話無論是作為代理
商還是策劃部門在進行項目定位策劃前都有能做到“有法可依”。很難想象，一個連開發商戰略意圖不明白的策劃團隊，能做出多么出彩的策劃方案。這個階段不能急，特別是代理公司不能因為急就忽視了這點，忽悠政府、銀行或者純粹作為融資報告除外。項目性質。
從地理位置看屬于傳統商圈項目、新興政務區項目、還是邊郊項目。從物業類型看是純商業項目還是城市綜合體項目。從政府支持力度來看是政府重點建設項目還是非政府重點支持項目。這些屬于項目本身的東西不會隨著項目的定位而改變，必須要了解透徹。傳統商圈項目、新興政務區項目、邊郊項目作為項目的地理屬性，其本質上是客戶群的問題。
傳統商圈項目相對來說會以舊城改造項目為主。這里面在縣城項目定位中牽扯得比較多的是拆遷返建的問題。筆者經歷的項目中，部分是屬于全貨幣補償的方式，這種方式對開發商前期壓力比較大，相對于定位規劃來說制約較少。但是很多情況下是貨幣+物業，更有甚者是原位置1:1的物業置換。那相對于后續定位規劃來說就很麻煩。另外，傳統商圈項目的定位還存在的一個重要需要思考的問題是新定位與原來商圈的融合的問題。其在一定程度上會受老商圈的影響會比較大。
新興政務區項目，在縣級城市多是與縣級行政辦公機構相伴生的項目。這類項目短期內居住人口比較少，區域內主要是以政府機關和行政事業單位人群為主。但后續居住的人口隨著城市的發展會越來越多，且多數家庭的經濟狀況比較好，另外一個大優勢是通常這種項目所處的區域形象會比較好，交通路網比較發達、停車也較為方便。邊郊項目，這類項目通常會伴隨有汽車站、火車站、廠礦企業、一些批發市場等。這類項目幾乎沒什么商業氛圍可言，可以說難度最大的在于消費客戶群體的不足是制約這類項目最大的難題。至于純商業項目還是綜合體項目這個這個很大程度上與土地性質有關。
市場環境。
以往我們在做商業項目定位的時候，通常會關注很多宏觀方面的數據，如一個城市的人口、一二三產業比例、城市人均可支配收入、GDP、恩格爾系數等等。但是這些數據的背后到底說明什么問題，很多策劃人員并不甚清楚，更多只是撰寫報告的需要。我個人覺得，做縣級市的項目大可不必在這些上面花費太多的心思。理由很簡單，縣級城市只有這么大，城市的進程不如一二線城市變化那么快，人口數量的遞增也有限，流動人口少，客群比較單一。
做定位尋找依據的時候重點需要抓住如下幾點：
一、當前城市商圈格局以及商圈內租金和售價。除了在地圖上要能夠標明各商圈的范圍外，商圈內主街、次街商業形態、租金價格、商業物業開間、進深、層高、面積、建筑結構等。特別是商圈內主力店、分業態的龍頭商家經營成功的原因和一些面臨轉讓經營不成功的店鋪一定要了解清楚。
二、項目所在區域以項目為核心1.5公里范圍內的人口數量。在圖上要能夠標明步行500米、1000米、1500米不同圈層的客戶數量。
對于以零售而非批發類的商業，1000米以內就是其最核心的消費群體。這個可以通過居委會和村委會來進行了解，也可以通過派出所戶政科進行了解。
沃爾瑪在最后拍板定點的時候，通常高層到現場需要尋找到一個最高的地方比如最高樓的屋頂看下項目周圍的住戶密度。同時，還要深入了解這些人的層次和消費能力。因為多數商家鎖定目標客戶的時候會選擇一些區域內中等以上收入群體的地方進行選址。
三、最近三年的城市規劃和土地出讓情況。新的醫院、學校、政府機關樓堂館所、汽車站、市政廣場、購物中心、道路規劃、項目周邊的土地出讓和樓盤開發建設情況等都是需要重點了解的。這些都有可能直接影響到項目的定位。
競爭對手。
現代定位理論的先驅杰克特勞特講“決定你定位的不是你想做什么，而是競爭對手允許你做什么?！闭\然，任何城市一個的商業新興項目都不大可能在真空的環境中生存而沒有競爭的，只不過直接競爭的面有大有小而已。競爭對手包括現有競爭對手和潛在競爭對手?，F有競爭對手很好理解，我們做任何縣級城市的商業項目多數情況下是舊元素的新組合，預計占到80%，即目前在市場上能夠找到的業態或者相關品牌。20%左右可能是外來新進品牌，比如說連鎖超市、連鎖的咖啡廳、服裝、餐飲等。那么凡事同類類型商業項目或者街道與本項目有一定品牌相關性或者品類相關性的都可以考慮作為競爭對象。潛在競爭對手則是后續可能規劃的項目。這個需要從規劃局或者其他一些渠道了解到。定位的時候一般要略高，以便在招商的時候好招。
商戶需求。
所謂隔行如隔山，作為一個商業策劃者，不善于整合，不大可能成為一個優秀的策劃高手。我們的商業項目定位在通過詳細的市場分析、項目分析、客戶訪談、競爭對手分析之后，我們大致能夠有一個輪廓。這個輪廓能否最終變成現實，實現品牌落地，前期控制風險的最重要一個環節是商戶需求。我們有可能做單一的購物中心、有可能做城市綜合體、有可能做批發建材，那以我們單一的調研數據來確定定位多少有點紙上談兵的味道。
在這個環節必須結合開發商自己的人脈資源來做。最省事的方法首先是找到我們擬定位方向的品牌龍頭進行深入的進行訪談。訪談的重點切忌浮于表面。一定要了解這個行業品牌對項目的看法、意向程度、關鍵點、盈利模式、承受的租金等作深入的了解。為了避免有些人可能持保守意見，一定建議要多訪問一些商戶，然后綜合他們的意見，找出可能存在的問題，再進行定位。這個環節，既然定位初步探索的過程，也是檢測我們定位的過程，所以尤為關鍵。
在縣級城市商業定位中采用“五環定位法”可能相對來說比較簡單實用。實質上是一個通過對定位五要素進行逐層剝洋蔥的方式，使之商業項目與需求相匹配、相對接的過程。如果任何一個環節對接不上，說明這個定位有問題。比如現在很多縣級城市的蔬菜批發市場都已經老化，應該說是一個空白，那我們在項目定位中是否可以考慮呢？這個要取決于開發商的戰略意圖。因為很明顯蔬菜批發市場有存在的空間但是其租金和售價都太低，不一定能夠符合開發商的要求。再比如百貨。百貨現在在縣級市場中是很少見的，而且可以承擔比較高的租金，也能夠很好的融合電影院、餐館、零售做購物中心，但是它是否能夠被市場環境所容納呢？
定位是一門科學，也是一門藝術，因人而異，不同的人面對同樣的一組數據看法可能也不盡相同！
篇3：建筑公司年終工作總結與新年計劃:總結經驗,定位考核
建筑公司年終工作總結與新年計劃
總結經驗，定位考核，強化管理(主題)
尊敬的各位領導，在座的各位員工：大家好!
受建筑公司委托，在此做建筑公司20**年度工作總結和20**年工作安排，請與會的各位領導和員工審議。
20**年度建筑公司在董事長的正確領導下，在各部門的大力支持，經過全體員工的共同努力，按照董事長“政令暢通，塔式管理，層層落實”的管理概念，依照在整個管理過程中實行制度化管理的工作方針，應對任務重，時間緊，工程量比較大的實際情況，合理理順管理組織機構，在企業調整，完善管理體制過程中，求發展，抓落實，重創新，取得了一定的成績，完成了公司下達的全年工作任務，在此我謹代表建筑公司對一年來給予我們工作正確指導，幫助，理解與支持的各位領導，相關部門表示衷心的感謝!同時對一年來勤奮努力工作，為完成全年施工生產任務和各項工作而做出貢獻的建筑公司所有員工表示衷心感謝!
下面就20**年度主要工作存在的問題以及20**年對存在的問題采取的措施等三方面進行總結。
第一個方面，20**年完成的主要工作任務
一 20**年度公司加強制度化管理，建筑公司在推進制度化管理上做了大量的工作。利用日考核和各項目部早例會，對全體員工進行思想教育，使每一名管理人員都充分認識到推進制度化管理的重大意
義，我們深深認識到制度化管理是企業規范化管理的根本，也深深感到在管理中存在制度是擺設，好的制度不能夠堅持，領導干部寧愿相信人不相信制度的觀念大有人在。通過學習討論，全體管理人員在推廣制度化管理上，統一思想，為此年初開始建筑公司從完善相關管理制度入手，先后制定完善了安全生產責任，獎罰制度，項目經理績效工資考核制度，項目經理節點指標管理和項目經理管理細則。這些制度的起草，制定，補充，完善對日常管理起到了非常顯著的作用，填補了一些管理過程中的漏洞。加大了貫徹執行規章制度的力度，營造了一個執行制度不手軟，在制度面前人人平等的良好管理氛圍，對違反制度的分包隊伍，管理人員，項目經理，按照制度條款堅決進行處理。一年來，累積共處理違反相關制度的事件起。
通過對這些制度事件的處理，起到了在管理中有章可循有法可依的作用，也真正讓全體管理人員認識到制度面前人人平等，不管是誰違反了制度都要受到懲罰，真正認識到制度的嚴肅性和重要性。
二 一年來按照公司的整體部署和任務，各工程項目采取了落實管理責任到人頭上，明確管理者的責任范圍，并簽訂項目經理責任界定書，得到了非常好的管理效果，對完成全年施工生產任務起到了非常大的促進作用。
三 認真貫徹集團公司三項考核工作，建筑公司一年來一如既往的堅持推行三項考核工作，通過三項考核工作，各部門，各項目部全體員工提高了覺悟，轉變了思想觀念，在施工過程中，為提高工程質量標準，工作計劃實施，安全文明施工管理起到了積極作用。通過有效
考核，在過去一年工作中，建筑公司涌現出了一批優秀員工，他們是我們建筑公司全體員工學習的榜樣。項目經理 在工作中認真負責，肯于吃苦，時刻以公司利益為先，遇到困難敢于迎難而上，對每項工作都親臨現場指揮，甚至帶病堅持工作，極大的發揮了團隊中的領導作用，他們積極負責的態度和勤勞肯干的工作精神值得我們學習。項目經理 幾位同志工作中敢抓敢管，一心一意抓進度，抓質量，有著積極進取、勇于爭先、不服輸的拼搏精神，充分發揮了項目經理的主導地位，為建筑公司和項目部樹立了良好的表率作用。質檢員 ，土建工程師 ，檔案員 ，電氣工程師 ，在各自崗位中突出的表現得到了企業領導及全體員工的認可，我對你們在工作中取得的出色成績感到非常的高興，并向你們表示深深的敬意， 你們用專業，汗水，奉獻構筑了我們金都人不倒的精神長城，值得我們去學習和發揚。 當然，他們只是我們眾多優秀員工的代表，還有一大批盡職盡責，兢兢業業的員工，施工員***，安全員**等同志，他們任勞任怨，踏實肯干，專業技術嫻熟，工作能力突出。另外在各項工作中，特別是在施工一線，我們還有一批女同志為公司的工程建設做出了很大貢獻，她們舍小家為大家，和男同志一樣奮斗在各自的崗位上，做出了突出的貢獻。我們的優秀員工還有很多，我就不一一列舉，正是這樣一批不講條件，勤勤懇懇，愛崗敬業的員工默默為公司長久發展奉獻著智慧和力量，展現著我們金都人頑強拼搏的精神。在這里，我再次對這些優秀的員工致以深厚的敬意。
第二方面建筑公司存在的實際問題
在一年工作當中我們也面臨過很多困難，通過各項目工程出現質量問題和不同類型的施工質量案例，通過個別管理人員違反考核制度，個別項目部人員無視材料計劃管理制度，隨意填寫材料計劃單，個別項目經理對材料計劃不認真審核，以及施工現場材料的不合理使用和浪費，施工計劃任意拖后等，可以看出在日常管理工作中存在很多問題。歸納總結如下：
一、 我們個別領導和管理人員責任心不強，沒有很好地貫徹執行公司相關文件制度管理規定，對管理職責范圍內的本職工作內容不是不清楚，而是不作為，有的項目經理雖然管理責任明確，但沒有認真用心管理，個別領導和項目部檢查出問題也不按規定進行處理，雖然技術交底很清楚，但在實際施工管理中又控制不嚴，工程師與質檢員沒有按技術交底的標準去檢查驗收。在企業利益受到損失面前，人情化要大于公司利益。個別領導在管理工程中形式化，沒有一套系統管理程序和思路，沒有管理的具體手段、方法和措施，沒有問題一好百好，出現問題整個管理工作的弊端暴露無疑。
二、 個別管理人員怕承擔責任，遇到問題能解決而不去解決。本來是自己職責范圍內的工作，只要自己的利益不受損失能推就推，個別領導虛榮心比較強，容不得別人提出意見，對自己分管的工作存在的問題不敢面對，更不愿主動解決，一旦出現的問題能找出各種客觀理由，來掩蓋自己的過失。我們的員工沒有錯，公司的管理制度也沒有錯，錯就錯在我們個別領導干部對自己主抓的工作不稱職。 三、
材料采購計劃對企業、對工程項目是不可缺少的重要環節，
是企業成本費用控制的關鍵，個別項目部在實施過程中，對材料計劃不認真審核，項目經理對進場的材料數量、質量、型號標準不聞不問，盲目在計劃單上簽字，超出材料計劃單的材料都不清楚，想起什么提什么，根本不掌握現場材料使用情況和剩余情況，多提漏提現象時有發生，不僅耽誤了施工進度，也大大增加了材料采購成本，另外一些項目部對進場材料管理混亂，材料浪費、丟失等問題依然存在，這給企業造成了非常大的經濟損失。
第三個方面， 20**年工作中需要持續改進的問題
一 在企業的統一領導下，健全完善建筑公司各項規章管理制度，統一思想，強化制度化管理的有效性。
在新的一年里，企業將根據各項合理化建議，針對不同的規章管理制度和流程進行合理的改進與調整，針對問題較為突出的材料采購申請流程、分包付款流程等要進行合理簡化，針對在質量、安全等管理上經常出現問題的，企業要建立健全一套務實的質量管理體系和安全管理控制體系，通過具體的量化指標來明確劃分我們各級管理者的責、權、利。建立明確合理、公平公正的獎罰制度，出現問題一究到底，絕對不可以不了了之，真正做到制度面前人人平等，對違反制度者絕不姑息。同時，作為企業的領導、部門領導、項目經理等更要以身作則，統一思想，主動遵守企業的各項規章管理制度，起到領導榜樣帶頭作用，不要成為制度的破壞者。當然在制度面前我們允許大家提建議，但一旦做出決策，就應該堅決執行。
在20**年里，我們要從制度的深度、廣度及相互制衡和關聯上，