訂單地產與企業創新

　　一、**訂單地產概念

　　**訂單地產的概念，主要是四個方面：聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建。

　　聯合協議。經過幾年發展，我們現在和全球12家跨國企業、其中8家是世界500強流通零售企業，簽訂了聯合發展協議，約定了很多的條款，包括目標城市的選擇、面積的要求、租金條件等等。

　　共同參與主要是三個方面。一是城市的選擇，進哪個城市大家需要有一個協調，不能說你想去就去哪兒。第二是地塊選擇，我們把地選完以后要溝通，大家對地塊進行確認。第三是規劃設計與技術方面的對接，每一個店層高、面積、設備都要事先約定好。共同參與的結果是使我們的項目在開發之前就獲得合作伙伴的認可。

　　第三是平均租金。我們第一個長春商業地產項目，和沃爾瑪的合同光租金就整整談了六個多月。而且我們長春項目僅僅是個單店，后來做的綜合購物中心差不多有6-8個主力店，如果照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就制約我們快速發展。于是我們跟所有跨國企業建議，能不能把中國的城市劃定為兩個等級，北京上海廣州深圳等城市第一等，剩下都算第二等，一等多少租金，二等多少租金事先規定好。這樣合同洽談的時間大大減少。這是我們兩年多時間能在中國快速發展的決定性因素。

　　第四是先租后建。面積、城市、租金都確定，開工之前先簽一個協議，然后再投入建設。我們把上述四個方面合在一起取了一個名字，叫做訂單地產。

　　我們在全國首創了訂單商業地產概念，也促進了自己的發展。從20**年到現在做了兩年時間，目前全國跨區域做購物中心的企業僅**一家。我們的創新獲得了市場大的空間和好的利潤。如果競爭對手上來，我們已經做了很多，這樣在租金的空間上，我們還有優惠余地，還有與對手競爭的優勢。

　　二、**為什么搞訂單地產

　　一是百年企業的戰略需要

　　**是中國第一家提出做百年企業的房地產企業。國際上對企業有一個劃分，十年以下的叫短壽企業，10年到40年的叫中壽企業，40年以上叫長壽企業。**15年歷史，已經進入中壽，基本完成了資本原始積累。企業怎么發展，還需要怎么做？這是我們必須面對的問題，我們經過討論統一思想就是**要做百年老店，用一個長遠目標激勵大家。百年企業最核心的是三個方面：首先是物質基礎，然后是制度設計，第三是企業文化。企業文化是一個企業尤其是一個想做的長一點的企業用來凝聚人心，統領思想，持續發展很重要的東西，我在很多年前就說，人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。

　　制度設計大家也很清楚，沒有現代企業制度保障，管理上一塌糊涂，企業不能走遠。

　　百年企業物質基礎可以總結很多，我們集團概括為一句話--長期穩定的現金流，不但有現金流而且長期穩定。我們為什么要做購物中心，很重要的就是要追求長期現金流。**做了15年，已經是一個品牌企業，盡管如此，我們發現住宅地產現金流不穩定，政策制約非常大?？渴裁唇鉀Q穩定現金流？分析來分析去就是做收租物業。提出兩個口號，一是做大項目，項目越大風險越??；二是向500強收租。根據這個思想我們找到沃爾瑪，在長春做的第一個項目成功，一算帳覺得很好，一個店一年租金收幾千萬，由此我們決定，就照這個模式做。

　　二是入世后競爭帶來商業變革的要求

　　中國零售業存在三大弊端。第一是體制不順，第二是單打獨斗，第三是業態單一。

　　體制不順。中國現在占主導地位的還是國有商業企業，全球零售業基本上都是私營企業在做，國有企業體制適應不了激烈市場競爭。即便現在做得好的集團，比如上海華聯、大商集團和北京華聯，都存在很大問題，都在進行體制改造和國有股退出，我相信五年左右中國國有商業會基本退出零售競爭領域。

　　單打獨斗。中國零售業每個店基本都是單打獨斗，現在全球零售業最大特點就是連鎖經營，從區域連鎖到國家連鎖到全球連鎖，這是今后商業發展最主要的方向，只有連鎖才能做到集中采購，才能降低價格，才有競爭力。沃爾瑪家樂福為什么厲害，就是集中采購，天天平價。

　　業態單一。中國商業很少有適應現在人們"一站式"購物需求的綜合購物中心。加入WTO后中國對全球開放零售業，隨著跨國零售企業的進來，國際上流行的業態已經開始進入中國。**建一站式購物中心，適應了人們的需要，適應現在商業業態變革的形勢要求。上海、沈陽、寧波**的購物中心，每一個項目有八至十個主力店，有百貨、超市、家居、多廳影院、美食廣場、圖書超市等不同業態，再加上一、二百家小的服裝店，花店等等。每個購物中心有很大的停車場，老百姓進這個店，把這個店逛完，一天時間都不夠，它可以滿足不同層次不同年齡段人群的購物需求。這種業態我相信會是中國商業業態最主要的發展態勢。

　　三是訂單地產適應跨國企業經營規律

　　大型企業跨國跨地區發展基本是租店經營，比如美國百盛集團、中國熟悉的肯德基和必勝客，在中國已經開了1千家店只買了一家店。沃爾瑪在全球有4千多家店，自己擁有產權的不到1千家，而且都是在美國本土。所有跨國企業，除了制造業以外，凡是做經營做流通做金融的都是租，只租不買。我們給它們做訂單地產，適應他們的發展規律，某種程度也是市場細分的結果。**是做地產起家的，七、八百員工全是這方面的行家里手，但是我們對經營不明白，而跨國企業造房子不如我們精通，所以我們造房子他們在租店經營，這是市場細分的結果。

　　四是市場空間大，可以做大企業

　　美國2億人，有1萬多個購物中心，澳大利亞2000萬人，有500個購物中心，中國有13億人，現在人均收入水平很低，但是到20**年，中國收入達到新加坡現在的水平，至少有2萬個購物中心的建設空間，打一個折扣至少也是一萬個。因此中國做購物中心市場空間比較大，**進入這個行業可以做大，符合我們要做百年企業、規模企業的思想。

　　五是訂單地產利國利民

　　**購物中心開工的15個，報建的有10個，這25個購物中心都獲得地方政府優惠政策的支持，因為**做這個東西有四大好處，我們叫做四大工程。

　　第一是就業工程。我們的購物中心里最大可以新增1萬人就業，最小的也有6、7千人就業，這符合中國國情，尤其是現在中央政府號召就業優先，它的好處就更突出了。

　　第二是稅收工程。任何一個購物中心開業以后每年有幾千萬的稅收，大的就過億，百姓喜歡政府也喜歡。

　　第三是提升城市商業水準。我們的項目讓所在城市的商業水準跟國際接軌，而且帶進去的零售商，一般是500強企業，對政府招商引資是非常重要的。

　　第四是購物中心成為城市標志性建筑，提升城市形象。

　　三、**訂單地產的運作模式

　　**訂單地產的運作模式，可

以概括為六大要素。

　?。ㄒ唬┙Y合實際。

　　做任何事情你都不能簡單的克隆，必須創新學習，比如購物中心我去國外看過，除了法國和澳大利亞有少數三五家購物中心在城區邊緣，全部都是在遠郊，購物廣場外露天停車不收錢。為什么？地便宜。我們中國能不能照搬這東西？不能照搬。

　　第一中國交通條件不允許。我認為中國只能發展大交通，中國不能敞開發展私家車，將來肯定是有限制的發展。北京二百萬輛車就弄成現在這樣。中國雖然有960萬平方公里土地，但真正能用的也就1/10，大多數是丘陵、山地等，中國土地太緊張，所以中國絕對不能敞開發展私家車，也不可能像國外似的，到郊外隨便征1000畝地搞購物中心。

　　第二是中國人的消費心理。雖然人們有車了，但在廊坊建購物中心，北京人也還是不愿意去。亞洲大型購物中心基本都在城里面，亞洲人、中國人好熱鬧不喜歡冷清，購物不完全是購物行為，還有情感交流是快樂的事情，買百貨叫逛，女的進去逛，兩小時出來什么也沒買，這是中國人的天性，老外沒這個，一去買一周的東西回來了，就再不去了。所以我們認為中國不可能走國外購物中心的發展道路，現在**做的購物中心基本上都是在城區，部分在商業核心區，很受歡迎。

　?。ǘ蚀_選址

　　房地產業有一句名言，第一是地段，第二是地段，第三還是地段，商業經營有句話叫一步差三成，差一步，兩個店賣同樣的東西業績可能差3成。

　　如何選址，第一看傳統，它是傳統商業的地段。最好不要去新創造商氣。商業地段商氣形成最重要的是歷史，而不是購物中心多大，建的檔次多高。心理上覺得那地方值得去，買東西他就去了，這是歷史的心理作用。

　　第二看租金，或者是預期租金比較高的地方。我們到很多城市發現，有地方你覺得不起眼，不怎么樣，租金卻很高，比如青島我們一開始選中山路，但最后選址在臺東三路，乍一看檔次不是很高，房子比較破舊，但一調查那地方租金最貴，什么原因？因為賣大路貨，東西越便宜人越多。

　　第三看交通。購物中心一定要兩邊或者四邊都是大馬路，因為我們購物中心停車位最少是幾百個，多的幾千個，這對交通的影響非常大。

　　第四看周邊人口?，F在周邊人口一定要多，而且居住人口占大多數。這點很重要，因為購物中心服務半徑原則上5公里到10公里，所以周邊人口多少非常重要。

　　第五看規劃。比如我們在寧波的購物中心現在不是很旺的地段，但是我們決定去做。因為是新規劃開發區，是城市發展方向。行政中心搬過去了，整個25棟樓，周邊規劃正在建一個大學城，包括全國首家境外辦的大學。我們購物中心建設要兩年，等建設起來，周邊人口起碼50萬。長遠看寧波這個購物中心可能是效益最好的。

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　　一個項目除了把地選好之后能不能成功很重要的是規劃。尤其現在**做的購物中心有一個特點，就是我們要賣一點，這也是不得已而為之。中國沒有房地產信托，也沒有房地產基金，所以我們沒辦法只好賣一點，比如投資10個億，賣鋪收回5個億，剩下的可能四、五年把投資收回來，如果一點不賣負債率就太高了，銀行更不借給你錢。

　　第一交通優先。首先看交通，出入口怎樣便捷，停車怎么到達各個店。我們現在做的都是地下停車，就要設計讓停車的人流很快找到百貨，找到超市，開車人要很容易找到你的店。

　　第二塊狀為主。做了這么多年的經營，我感覺到做購物中心做塊狀比較好，最好不要做長條的，人流從這頭到那頭沒有交流，圍著一圈走，或者拐彎走，人氣能夠兜得住，滯留時間長。

　　第三不留死角。千萬不要走到頭再折回來，這條路就死了。店租不上價，也賣不上價。一定不要有死角，寧可使用率降低一點也要做到路路相通，而且進來的人很容易看到垂直交通體系。

　　第四小店優先。并不因為是主力店就放在最好位置，恰恰把不容易賣不容易租比較差的位置給主力店去做，反正主力店租金不是太高，但是它穩定、招人氣。珠寶店美容店之類利潤高，我們把最好的位置，人流最容易到達的位置給他們。我們計劃從20**年開始只租不賣，一定要把最好的位置留給小店，以提高整個回報率。

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　　購物中心能不能成功很重要的是能不能招到有號召力的品牌主力店。主力店進來兩大好處，第一人氣保證。沃爾瑪、時代華納、麥當勞、肯德基這些品牌就是號召力。第二是永續經營的保證。一般一個購物中心要成熟沒有三年是不行的，剛開業頭一年頭兩年比較冷清，這有一個過程。小的店只能同甘，不能共苦。需要守半年的時候，他三個月不掙錢就跑了，所以光租小店不行，至少有一半面積租給有品牌的主力店，它能守得住，即使不好也能調整。比如必勝客進中國的時候叫比薩，進中國整整五年虧損，百勝集團委托美國知名公司調查，通過多個城市十幾萬人次調查，得出結論一要調整口味，二要改更中國化一點的名字。后來把顏色和名字改了，味道也調了。以后4年時間，200家店開起來了，而且每個店都火，非常成功。品牌主力店有調整力，做的不好自己調整，小店行嗎？不行就走了。

　　我看過臺灣第一家SHOPPING MALL臺茂購物中心，開業時候非?；?。開業那天臺北國際機場停飛四個小時，因為是臺灣第一個購物中心，所有人都去，車隊排出幾公里，路全堵死了。從市區到機場去的人，包括駕駛員都去不了，所以出港航班停飛四個小時，但是現在這個購物中心在走下坡，就是建設的時候沒有安排主力店，只有一個超市，七層全部是小店?；鸬臅r候，小店找關系進去，但是小店都賣同樣的東西，老百姓新鮮勁一過，覺得開車那么遠也沒什么特色，跟城里面差不多，沒有吸引力了。經營一差，小店就跑了。又找第二批小店過來，不行又跑了。所以臺茂購物中心處在不斷招店不斷出走的惡性循環中，租金也越來越便宜。

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　　做購物中心**一開始賣部分鋪，現在看不行，賣了以后經營很混亂，很多投資者回報期望值太高，一年百分之七、八的回報率都不滿意?，F在分析看，賣鋪實際上是犧牲長期利益換取短期利益。以后做購物中心一定要只租不賣，賣了以后弊端毛病全來了，這一片區域做服裝，他給你開一個賣小快餐的，全都影響了，很難保證整體性經營。

　?。┪飿I管理

　　購物中心物業管理非常重要，物業管理能解決兩方面問題，第一是提升租金，物業管理越好，品質越好，租金越高。第二、長期旺場經營要靠物業管理。

　　做什么事情，最重要的是要有人執行，戰略再好也需要有人執行，執行是非常重要的。韋爾奇先生曾經說過這樣兩句話"有想法就是英雄，最偉大的是執行"。全球為什么都叫首席執行官，不叫首席戰略官？因為戰略要靠執行層面貫徹，決定經營業績差異的并不是戰略而是執行力。戰略設計再好，標準設計再好，如果沒有執行力，沒有人執行貫徹做下去就是白扯。戰略這個東西基本是大同小異的，中國幾萬個企業能出幾萬個戰略嗎？戰略是基本相同的，想法也是基本相同的，最終就是看執行層面怎樣，你能不能執行下去。

我的自我定位是企業家，實實在在把執行做好就發展上去了，購物中心每年七、八個做下去，到20**年我可以做到1千萬平米。

　　四、**的訂單地產與企業創新

　?。ㄒ唬?*是一個具有創新傳統的企業

　　舉三方面例子說明。

　　**是中國第一家搞規模舊區改造的企業

　　**從19*開始就在大連市搞大規模舊區拆遷改造。當時我們名字不叫**，名字也是花1千塊錢征集來的，原來叫西崗住宅開發。當時是我們自己搞的公司，沒有準生證，那時有計劃指標才能批地，我們基本上是年年買計劃指標，拿了計劃指標申請地，好地也不能批給我們。當時市政府旁邊有一塊地，多年計劃改造。占地面積8萬平方米，要動遷近千戶居民。市政府讓直屬三家企業改造，找一家說虧損，再找一家也說虧損，都不去，為什么？當時大連市最高房價1200塊，按照這個價錢計算確實是虧損，規劃局找我們問要不要這地，我們說要。要了地以后公司反對聲很大，我就跟大家算帳，1200元是虧損，我們賣1500還虧不虧損？但是憑什么賣1500元，要知道*，這在全國都是天價 。我們就動腦筋搞點創新。第一做三件套衛生間，當時縣團級以上才允許住帶洗手間的房子，我們洗手間做到6平方米。另外計劃經濟時代蓋房子用的是蘇聯圖紙，沒有廳，我們就設計客廳還設計相當部分大客廳，廳有窗戶，現在講就是四明概念。當時住房面積限制非常嚴，我們就把面積設計較大，三房120平方米，四房140平方米，最低85平方米以上。

　　實際上就小小三點創新，1600塊一平方米，二個月全賣光。而且居然好幾個副市級的領導買房子，很多人一看都說好。這一單掙了一千多萬，這是**掘的第一桶金。從中我們發現一個秘密，市中心房子好賣，所以**前幾年基本上在城里面開發。而且92年搞了全國最大舊區改造項目大連市新開路小區，總規劃面積八十幾萬平方米，當時在全國是罕見的，企業由此奠定了發展的基礎。

　　**是最早跨區域開發的企業。

　　1992年就去了廣州。由于我們比較早的實行跨區域發展，到現在**保持了三個全國之最，第一是跨區域開發最多，在25個城市開發，中國最多。另外我們每年開發面積最大，一年300萬平米左右，而且越做越大。第三銷售額最大，我們房地產這一塊一年超過70億銷售額。

　　**在中國首創商業地產

　　商業地產的概念也是**提出來的，訂單地產概念也是**推廣的，現在是中國商業地產做得規模最大的企業。

　　除了以上三點，**還做了很多第一，比如第一個做歐式住宅社區、第一個使用塑鋼門窗、第一個做節能住宅，等等。所以**是具有創新傳統的企業。

　?。ǘ﹦撔履芰κ?*的核心競爭力

　　核心競爭力在全國，尤其是企業界爭論比較大，有的說這個是核心競爭力，有的說那個是核心競爭力。其實我覺得核心競爭力是不用爭論的，行業不同，區域不同、企業不同可以有不同的核心競爭力，甚至可以說每個企業都有自己的核心競爭力。我認為**核心競爭力有兩條。

　　一是盈利能力。

　　我們強調盈利，不做虧損的事情，企業就是要賺錢，不賺錢就是違背了做企業的職業道德。我們提出口號**要開發抗跌性產品，有盈利空間才做。做商業地產也是看盈利能力，能夠帶來持續穩定的現金流。**開發到現在約有100個樓盤，沒有一單是虧損樓盤，沒有一單是死盤，就是前期目的明確，不賺錢不做，盈利小不做。我覺得盈利能力是**的核心競爭力。我在公司經常講一句話，做100億一個億利潤和做10個億一個億利潤，一定是做10個億的企業優秀。

　　二是創新能力。

　　正是靠創新求異，使我們領先一點，即使年開發300萬平米，到現在竣工一年以上的空置房為零，**現在是竣工一個盤銷售清一個盤。我經常講一句話，"銷售為首，現金為王"。蓋房子不叫本事，蓋好房子叫小本事，只有蓋好房子賣好房子才叫真正的本事。我在企業一是抓發展，一是抓銷售。我的兩個副總裁，一個管住宅發展，一個管商業發展，我每天晚上問一遍銷售狀況，隨時隨地問下面總經理，今天賣得怎么樣？董事長打電話下去就是一種敦促作用，他們都知道我這習慣。所以任何時候老總都要清楚，銷售多少，應收款多少。正因為這些思路加上我們這些創新，使**現在保持著竣工房零空置。

　　創新的同時我們十分強調工程質量。從1996年到現在，始終保持工程質量全優。我們開發的商品房沒有合格產品，都是優良品以上，而且擁有好幾個魯班獎，還有好多省優產品。這種追求質量加上適當創新，保證樓盤賣的非常好，現在可以這么講，從南邊的昆明到最北邊的哈爾濱，從上海到北京，凡是我們推出的樓盤都賣的非常好。

　?。ㄈ?*形成機制創新

　　**有創新傳統說明我們的創新不是靠外力推動，不是靠高層推動，很大原因是我們自己形成了一定的機制創新能力。創新最核心的東西是機制創新，形成一種慣性作用。**形成機制創新有兩個表現。一是**的企業制度支持創新，比如我們所有項目開工之前要簽目標責任制，這里面對創新就會有要求，而且與獎勵掛鉤。我們每年評選一個優秀樓盤，優秀樓盤就是創新樓盤。住宅地產每年十來個樓盤，商業地產十來個樓盤，每年各評選一個，評上就有精神和物質的獎勵。

　　二是**的文化鼓勵創新。主要兩條。一條全員創新意識比較濃。企業鼓勵求異思維，第二條創新允許失敗，這也是企業文化的一方面。我們跨區域發展第一單是失敗的，但并沒有打擊我們跨區域的信心?？偨Y總結又走出去，正是這種不怕失敗允許失敗的精神，創新才能堅持下去，不然一失敗就不敢做了，創新就不能持久。商業地產我們第一個長春項目，也不是成功的，一開始營銷管理不規范，最后造成很多毛病。從那以后我們吸取了教訓，制定了商業營銷規定。我跟大家講這是好事，第一單做壞了事情就露出來，解決了問題才會有今天十多個購物中心的發展。創新是什么？創新就是冒險，要有冒險精神。先行者絕大部分會成為先烈，少部分會成為先進。當然冒險不是蠻干，這是有區別的，但做企業一定要有適度冒險精神，如果做企業心態非常穩，這個企業不可能做大，不可能持續進步。

　?。ㄋ模?*對企業創新的幾點體會

　　第一企業創新的根本是機制創新，企業創新要想形成持續創新最根本的是要解決機制創新，靠機制推動不是靠外力推動創新才能持續。

　　第二創新的核心是思想創新。說穿了就是解放思想，敢于求異思維。中華民族教育傳統就是求同思維，必須意見一致，所以我跟員工說我希望你們求異思維，你不要跟大家一樣。

　　第三創新是一個持續完善的過程，絕對不會是點子主義，不是靈感的閃現，創新不是策劃出來的。就從我們訂單地產的發展看，一開始想和沃爾瑪合作，后來多幾家合作，做了單店又創新做組合店。需要在實踐當中不斷完善不斷琢磨，任何一個領先企業的創新都是持續完善的過程。

　　第四創新要合理適度。不能為了創新而創新，不能過度創新，創新是好的，但

是不能過度，真理和錯誤往往就是一小步，過度創新就走向反面了。對企業的設計、經營的發展一定要結合國情、結合市情、結合企業把握好這個度。舉一個例子，美國99年破產的銥星公司，發了55顆衛星，全球只有千分之一的地方不能覆蓋，真正的全球通，但是它的創新超出了的人們消費水平，買一個手機20多萬，一個月話費1萬多塊，市場不接受，全球只賣了20多萬部電話就賣不出去了，最后沒有辦法生存只好破產。所以不能覺得一切創新就是好事，要看適不適合自己的情況，適不適合市場的情況。

篇2：訂單地產企業創新

　　訂單地產與企業創新

　　一、**訂單地產概念

　　**訂單地產的概念，主要是四個方面：聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建。

　　聯合協議。經過幾年發展，我們現在和全球12家跨國企業、其中8家是世界500強流通零售企業，簽訂了聯合發展協議，約定了很多的條款，包括目標城市的選擇、面積的要求、租金條件等等。

　　共同參與主要是三個方面。一是城市的選擇，進哪個城市大家需要有一個協調，不能說你想去就去哪兒。第二是地塊選擇，我們把地選完以后要溝通，大家對地塊進行確認。第三是規劃設計與技術方面的對接，每一個店層高、面積、設備都要事先約定好。共同參與的結果是使我們的項目在開發之前就獲得合作伙伴的認可。

　　第三是平均租金。我們第一個長春商業地產項目，和沃爾瑪的合同光租金就整整談了六個多月。而且我們長春項目僅僅是個單店，后來做的綜合購物中心差不多有6-8個主力店，如果照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就制約我們快速發展。于是我們跟所有跨國企業建議，能不能把中國的城市劃定為兩個等級，北京上海廣州深圳等城市第一等，剩下都算第二等，一等多少租金，二等多少租金事先規定好。這樣合同洽談的時間大大減少。這是我們兩年多時間能在中國快速發展的決定性因素。

　　第四是先租后建。面積、城市、租金都確定，開工之前先簽一個協議，然后再投入建設。我們把上述四個方面合在一起取了一個名字，叫做訂單地產。

　　我們在全國首創了訂單商業地產概念，也促進了自己的發展。從20**年到現在做了兩年時間，目前全國跨區域做購物中心的企業僅**一家。我們的創新獲得了市場大的空間和好的利潤。如果競爭對手上來，我們已經做了很多，這樣在租金的空間上，我們還有優惠余地，還有與對手競爭的優勢。

　　二、**為什么搞訂單地產

　　一是百年企業的戰略需要

　　**是中國第一家提出做百年企業的房地產企業。國際上對企業有一個劃分，十年以下的叫短壽企業，10年到40年的叫中壽企業，40年以上叫長壽企業。**15年歷史，已經進入中壽，基本完成了資本原始積累。企業怎么發展，還需要怎么做？這是我們必須面對的問題，我們經過討論統一思想就是**要做百年老店，用一個長遠目標激勵大家。百年企業最核心的是三個方面：首先是物質基礎，然后是制度設計，第三是企業文化。企業文化是一個企業尤其是一個想做的長一點的企業用來凝聚人心，統領思想，持續發展很重要的東西，我在很多年前就說，人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。

　　制度設計大家也很清楚，沒有現代企業制度保障，管理上一塌糊涂，企業不能走遠。

　　百年企業物質基礎可以總結很多，我們集團概括為一句話--長期穩定的現金流，不但有現金流而且長期穩定。我們為什么要做購物中心，很重要的就是要追求長期現金流。**做了15年，已經是一個品牌企業，盡管如此，我們發現住宅地產現金流不穩定，政策制約非常大?？渴裁唇鉀Q穩定現金流？分析來分析去就是做收租物業。提出兩個口號，一是做大項目，項目越大風險越??；二是向500強收租。根據這個思想我們找到沃爾瑪，在長春做的第一個項目成功，一算帳覺得很好，一個店一年租金收幾千萬，由此我們決定，就照這個模式做。

　　二是入世后競爭帶來商業變革的要求

　　中國零售業存在三大弊端。第一是體制不順，第二是單打獨斗，第三是業態單一。

　　體制不順。中國現在占主導地位的還是國有商業企業，全球零售業基本上都是私營企業在做，國有企業體制適應不了激烈市場競爭。即便現在做得好的集團，比如上海華聯、大商集團和北京華聯，都存在很大問題，都在進行體制改造和國有股退出，我相信五年左右中國國有商業會基本退出零售競爭領域。

　　單打獨斗。中國零售業每個店基本都是單打獨斗，現在全球零售業最大特點就是連鎖經營，從區域連鎖到國家連鎖到全球連鎖，這是今后商業發展最主要的方向，只有連鎖才能做到集中采購，才能降低價格，才有競爭力。沃爾瑪家樂福為什么厲害，就是集中采購，天天平價。

　　業態單一。中國商業很少有適應現在人們"一站式"購物需求的綜合購物中心。加入WTO后中國對全球開放零售業，隨著跨國零售企業的進來，國際上流行的業態已經開始進入中國。**建一站式購物中心，適應了人們的需要，適應現在商業業態變革的形勢要求。上海、沈陽、寧波**的購物中心，每一個項目有八至十個主力店，有百貨、超市、家居、多廳影院、美食廣場、圖書超市等不同業態，再加上一、二百家小的服裝店，花店等等。每個購物中心有很大的停車場，老百姓進這個店，把這個店逛完，一天時間都不夠，它可以滿足不同層次不同年齡段人群的購物需求。這種業態我相信會是中國商業業態最主要的發展態勢。

　　三是訂單地產適應跨國企業經營規律

　　大型企業跨國跨地區發展基本是租店經營，比如美國百盛集團、中國熟悉的肯德基和必勝客，在中國已經開了1千家店只買了一家店。沃爾瑪在全球有4千多家店，自己擁有產權的不到1千家，而且都是在美國本土。所有跨國企業，除了制造業以外，凡是做經營做流通做金融的都是租，只租不買。我們給它們做訂單地產，適應他們的發展規律，某種程度也是市場細分的結果。**是做地產起家的，七、八百員工全是這方面的行家里手，但是我們對經營不明白，而跨國企業造房子不如我們精通，所以我們造房子他們在租店經營，這是市場細分的結果。

　　四是市場空間大，可以做大企業

　　美國2億人，有1萬多個購物中心，澳大利亞2000萬人，有500個購物中心，中國有13億人，現在人均收入水平很低，但是到20**年，中國收入達到新加坡現在的水平，至少有2萬個購物中心的建設空間，打一個折扣至少也是一萬個。因此中國做購物中心市場空間比較大，**進入這個行業可以做大，符合我們要做百年企業、規模企業的思想。

　　五是訂單地產利國利民

　　**購物中心開工的15個，報建的有10個，這25個購物中心都獲得地方政府優惠政策的支持，因為**做這個東西有四大好處，我們叫做四大工程。

　　第一是就業工程。我們的購物中心里最大可以新增1萬人就業，最小的也有6、7千人就業，這符合中國國情，尤其是現在中央政府號召就業優先，它的好處就更突出了。

　　第二是稅收工程。任何一個購物中心開業以后每年有幾千萬的稅收，大的就過億，百姓喜歡政府也喜歡。

　　第三是提升城市商業水準。我們的項目讓所在城市的商業水準跟國際接軌，而且帶進去的零售商，一般是500強企業，對政府招商引資是非常重要的。

　　第四是購物中心成為城市標志性建筑，提升城市形象。

　　三、**訂單地產的運作模式

　　**訂單地產的運作模式，可

以概括為六大要素。

　?。ㄒ唬┙Y合實際。

　　做任何事情你都不能簡單的克隆，必須創新學習，比如購物中心我去國外看過，除了法國和澳大利亞有少數三五家購物中心在城區邊緣，全部都是在遠郊，購物廣場外露天停車不收錢。為什么？地便宜。我們中國能不能照搬這東西？不能照搬。

　　第一中國交通條件不允許。我認為中國只能發展大交通，中國不能敞開發展私家車，將來肯定是有限制的發展。北京二百萬輛車就弄成現在這樣。中國雖然有960萬平方公里土地，但真正能用的也就1/10，大多數是丘陵、山地等，中國土地太緊張，所以中國絕對不能敞開發展私家車，也不可能像國外似的，到郊外隨便征1000畝地搞購物中心。

　　第二是中國人的消費心理。雖然人們有車了，但在廊坊建購物中心，北京人也還是不愿意去。亞洲大型購物中心基本都在城里面，亞洲人、中國人好熱鬧不喜歡冷清，購物不完全是購物行為，還有情感交流是快樂的事情，買百貨叫逛，女的進去逛，兩小時出來什么也沒買，這是中國人的天性，老外沒這個，一去買一周的東西回來了，就再不去了。所以我們認為中國不可能走國外購物中心的發展道路，現在**做的購物中心基本上都是在城區，部分在商業核心區，很受歡迎。

　?。ǘ蚀_選址

　　房地產業有一句名言，第一是地段，第二是地段，第三還是地段，商業經營有句話叫一步差三成，差一步，兩個店賣同樣的東西業績可能差3成。

　　如何選址，第一看傳統，它是傳統商業的地段。最好不要去新創造商氣。商業地段商氣形成最重要的是歷史，而不是購物中心多大，建的檔次多高。心理上覺得那地方值得去，買東西他就去了，這是歷史的心理作用。

　　第二看租金，或者是預期租金比較高的地方。我們到很多城市發現，有地方你覺得不起眼，不怎么樣，租金卻很高，比如青島我們一開始選中山路，但最后選址在臺東三路，乍一看檔次不是很高，房子比較破舊，但一調查那地方租金最貴，什么原因？因為賣大路貨，東西越便宜人越多。

　　第三看交通。購物中心一定要兩邊或者四邊都是大馬路，因為我們購物中心停車位最少是幾百個，多的幾千個，這對交通的影響非常大。

　　第四看周邊人口?，F在周邊人口一定要多，而且居住人口占大多數。這點很重要，因為購物中心服務半徑原則上5公里到10公里，所以周邊人口多少非常重要。

　　第五看規劃。比如我們在寧波的購物中心現在不是很旺的地段，但是我們決定去做。因為是新規劃開發區，是城市發展方向。行政中心搬過去了，整個25棟樓，周邊規劃正在建一個大學城，包括全國首家境外辦的大學。我們購物中心建設要兩年，等建設起來，周邊人口起碼50萬。長遠看寧波這個購物中心可能是效益最好的。

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　　一個項目除了把地選好之后能不能成功很重要的是規劃。尤其現在**做的購物中心有一個特點，就是我們要賣一點，這也是不得已而為之。中國沒有房地產信托，也沒有房地產基金，所以我們沒辦法只好賣一點，比如投資10個億，賣鋪收回5個億，剩下的可能四、五年把投資收回來，如果一點不賣負債率就太高了，銀行更不借給你錢。

　　第一交通優先。首先看交通，出入口怎樣便捷，停車怎么到達各個店。我們現在做的都是地下停車，就要設計讓停車的人流很快找到百貨，找到超市，開車人要很容易找到你的店。

　　第二塊狀為主。做了這么多年的經營，我感覺到做購物中心做塊狀比較好，最好不要做長條的，人流從這頭到那頭沒有交流，圍著一圈走，或者拐彎走，人氣能夠兜得住，滯留時間長。

　　第三不留死角。千萬不要走到頭再折回來，這條路就死了。店租不上價，也賣不上價。一定不要有死角，寧可使用率降低一點也要做到路路相通，而且進來的人很容易看到垂直交通體系。

　　第四小店優先。并不因為是主力店就放在最好位置，恰恰把不容易賣不容易租比較差的位置給主力店去做，反正主力店租金不是太高，但是它穩定、招人氣。珠寶店美容店之類利潤高，我們把最好的位置，人流最容易到達的位置給他們。我們計劃從20**年開始只租不賣，一定要把最好的位置留給小店，以提高整個回報率。

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　　購物中心能不能成功很重要的是能不能招到有號召力的品牌主力店。主力店進來兩大好處，第一人氣保證。沃爾瑪、時代華納、麥當勞、肯德基這些品牌就是號召力。第二是永續經營的保證。一般一個購物中心要成熟沒有三年是不行的，剛開業頭一年頭兩年比較冷清，這有一個過程。小的店只能同甘，不能共苦。需要守半年的時候，他三個月不掙錢就跑了，所以光租小店不行，至少有一半面積租給有品牌的主力店，它能守得住，即使不好也能調整。比如必勝客進中國的時候叫比薩，進中國整整五年虧損，百勝集團委托美國知名公司調查，通過多個城市十幾萬人次調查，得出結論一要調整口味，二要改更中國化一點的名字。后來把顏色和名字改了，味道也調了。以后4年時間，200家店開起來了，而且每個店都火，非常成功。品牌主力店有調整力，做的不好自己調整，小店行嗎？不行就走了。

　　我看過臺灣第一家SHOPPING MALL臺茂購物中心，開業時候非?；?。開業那天臺北國際機場停飛四個小時，因為是臺灣第一個購物中心，所有人都去，車隊排出幾公里，路全堵死了。從市區到機場去的人，包括駕駛員都去不了，所以出港航班停飛四個小時，但是現在這個購物中心在走下坡，就是建設的時候沒有安排主力店，只有一個超市，七層全部是小店?；鸬臅r候，小店找關系進去，但是小店都賣同樣的東西，老百姓新鮮勁一過，覺得開車那么遠也沒什么特色，跟城里面差不多，沒有吸引力了。經營一差，小店就跑了。又找第二批小店過來，不行又跑了。所以臺茂購物中心處在不斷招店不斷出走的惡性循環中，租金也越來越便宜。

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　　做購物中心**一開始賣部分鋪，現在看不行，賣了以后經營很混亂，很多投資者回報期望值太高，一年百分之七、八的回報率都不滿意?，F在分析看，賣鋪實際上是犧牲長期利益換取短期利益。以后做購物中心一定要只租不賣，賣了以后弊端毛病全來了，這一片區域做服裝，他給你開一個賣小快餐的，全都影響了，很難保證整體性經營。

　?。┪飿I管理

　　購物中心物業管理非常重要，物業管理能解決兩方面問題，第一是提升租金，物業管理越好，品質越好，租金越高。第二、長期旺場經營要靠物業管理。

　　做什么事情，最重要的是要有人執行，戰略再好也需要有人執行，執行是非常重要的。韋爾奇先生曾經說過這樣兩句話"有想法就是英雄，最偉大的是執行"。全球為什么都叫首席執行官，不叫首席戰略官？因為戰略要靠執行層面貫徹，決定經營業績差異的并不是戰略而是執行力。戰略設計再好，標準設計再好，如果沒有執行力，沒有人執行貫徹做下去就是白扯。戰略這個東西基本是大同小異的，中國幾萬個企業能出幾萬個戰略嗎？戰略是基本相同的，想法也是基本相同的，最終就是看執行層面怎樣，你能不能執行下去。

我的自我定位是企業家，實實在在把執行做好就發展上去了，購物中心每年七、八個做下去，到20**年我可以做到1千萬平米。

　　四、**的訂單地產與企業創新

　?。ㄒ唬?*是一個具有創新傳統的企業

　　舉三方面例子說明。

　　**是中國第一家搞規模舊區改造的企業

　　**從19*開始就在大連市搞大規模舊區拆遷改造。當時我們名字不叫**，名字也是花1千塊錢征集來的，原來叫西崗住宅開發。當時是我們自己搞的公司，沒有準生證，那時有計劃指標才能批地，我們基本上是年年買計劃指標，拿了計劃指標申請地，好地也不能批給我們。當時市政府旁邊有一塊地，多年計劃改造。占地面積8萬平方米，要動遷近千戶居民。市政府讓直屬三家企業改造，找一家說虧損，再找一家也說虧損，都不去，為什么？當時大連市最高房價1200塊，按照這個價錢計算確實是虧損，規劃局找我們問要不要這地，我們說要。要了地以后公司反對聲很大，我就跟大家算帳，1200元是虧損，我們賣1500還虧不虧損？但是憑什么賣1500元，要知道*，這在全國都是天價 。我們就動腦筋搞點創新。第一做三件套衛生間，當時縣團級以上才允許住帶洗手間的房子，我們洗手間做到6平方米。另外計劃經濟時代蓋房子用的是蘇聯圖紙，沒有廳，我們就設計客廳還設計相當部分大客廳，廳有窗戶，現在講就是四明概念。當時住房面積限制非常嚴，我們就把面積設計較大，三房120平方米，四房140平方米，最低85平方米以上。

　　實際上就小小三點創新，1600塊一平方米，二個月全賣光。而且居然好幾個副市級的領導買房子，很多人一看都說好。這一單掙了一千多萬，這是**掘的第一桶金。從中我們發現一個秘密，市中心房子好賣，所以**前幾年基本上在城里面開發。而且92年搞了全國最大舊區改造項目大連市新開路小區，總規劃面積八十幾萬平方米，當時在全國是罕見的，企業由此奠定了發展的基礎。

　　**是最早跨區域開發的企業。

　　1992年就去了廣州。由于我們比較早的實行跨區域發展，到現在**保持了三個全國之最，第一是跨區域開發最多，在25個城市開發，中國最多。另外我們每年開發面積最大，一年300萬平米左右，而且越做越大。第三銷售額最大，我們房地產這一塊一年超過70億銷售額。

　　**在中國首創商業地產

　　商業地產的概念也是**提出來的，訂單地產概念也是**推廣的，現在是中國商業地產做得規模最大的企業。

　　除了以上三點，**還做了很多第一，比如第一個做歐式住宅社區、第一個使用塑鋼門窗、第一個做節能住宅，等等。所以**是具有創新傳統的企業。

　?。ǘ﹦撔履芰κ?*的核心競爭力

　　核心競爭力在全國，尤其是企業界爭論比較大，有的說這個是核心競爭力，有的說那個是核心競爭力。其實我覺得核心競爭力是不用爭論的，行業不同，區域不同、企業不同可以有不同的核心競爭力，甚至可以說每個企業都有自己的核心競爭力。我認為**核心競爭力有兩條。

　　一是盈利能力。

　　我們強調盈利，不做虧損的事情，企業就是要賺錢，不賺錢就是違背了做企業的職業道德。我們提出口號**要開發抗跌性產品，有盈利空間才做。做商業地產也是看盈利能力，能夠帶來持續穩定的現金流。**開發到現在約有100個樓盤，沒有一單是虧損樓盤，沒有一單是死盤，就是前期目的明確，不賺錢不做，盈利小不做。我覺得盈利能力是**的核心競爭力。我在公司經常講一句話，做100億一個億利潤和做10個億一個億利潤，一定是做10個億的企業優秀。

　　二是創新能力。

　　正是靠創新求異，使我們領先一點，即使年開發300萬平米，到現在竣工一年以上的空置房為零，**現在是竣工一個盤銷售清一個盤。我經常講一句話，"銷售為首，現金為王"。蓋房子不叫本事，蓋好房子叫小本事，只有蓋好房子賣好房子才叫真正的本事。我在企業一是抓發展，一是抓銷售。我的兩個副總裁，一個管住宅發展，一個管商業發展，我每天晚上問一遍銷售狀況，隨時隨地問下面總經理，今天賣得怎么樣？董事長打電話下去就是一種敦促作用，他們都知道我這習慣。所以任何時候老總都要清楚，銷售多少，應收款多少。正因為這些思路加上我們這些創新，使**現在保持著竣工房零空置。

　　創新的同時我們十分強調工程質量。從1996年到現在，始終保持工程質量全優。我們開發的商品房沒有合格產品，都是優良品以上，而且擁有好幾個魯班獎，還有好多省優產品。這種追求質量加上適當創新，保證樓盤賣的非常好，現在可以這么講，從南邊的昆明到最北邊的哈爾濱，從上海到北京，凡是我們推出的樓盤都賣的非常好。

　?。ㄈ?*形成機制創新

　　**有創新傳統說明我們的創新不是靠外力推動，不是靠高層推動，很大原因是我們自己形成了一定的機制創新能力。創新最核心的東西是機制創新，形成一種慣性作用。**形成機制創新有兩個表現。一是**的企業制度支持創新，比如我們所有項目開工之前要簽目標責任制，這里面對創新就會有要求，而且與獎勵掛鉤。我們每年評選一個優秀樓盤，優秀樓盤就是創新樓盤。住宅地產每年十來個樓盤，商業地產十來個樓盤，每年各評選一個，評上就有精神和物質的獎勵。

　　二是**的文化鼓勵創新。主要兩條。一條全員創新意識比較濃。企業鼓勵求異思維，第二條創新允許失敗，這也是企業文化的一方面。我們跨區域發展第一單是失敗的，但并沒有打擊我們跨區域的信心?？偨Y總結又走出去，正是這種不怕失敗允許失敗的精神，創新才能堅持下去，不然一失敗就不敢做了，創新就不能持久。商業地產我們第一個長春項目，也不是成功的，一開始營銷管理不規范，最后造成很多毛病。從那以后我們吸取了教訓，制定了商業營銷規定。我跟大家講這是好事，第一單做壞了事情就露出來，解決了問題才會有今天十多個購物中心的發展。創新是什么？創新就是冒險，要有冒險精神。先行者絕大部分會成為先烈，少部分會成為先進。當然冒險不是蠻干，這是有區別的，但做企業一定要有適度冒險精神，如果做企業心態非常穩，這個企業不可能做大，不可能持續進步。

　?。ㄋ模?*對企業創新的幾點體會

　　第一企業創新的根本是機制創新，企業創新要想形成持續創新最根本的是要解決機制創新，靠機制推動不是靠外力推動創新才能持續。

　　第二創新的核心是思想創新。說穿了就是解放思想，敢于求異思維。中華民族教育傳統就是求同思維，必須意見一致，所以我跟員工說我希望你們求異思維，你不要跟大家一樣。

　　第三創新是一個持續完善的過程，絕對不會是點子主義，不是靈感的閃現，創新不是策劃出來的。就從我們訂單地產的發展看，一開始想和沃爾瑪合作，后來多幾家合作，做了單店又創新做組合店。需要在實踐當中不斷完善不斷琢磨，任何一個領先企業的創新都是持續完善的過程。

　　第四創新要合理適度。不能為了創新而創新，不能過度創新，創新是好的，但

是不能過度，真理和錯誤往往就是一小步，過度創新就走向反面了。對企業的設計、經營的發展一定要結合國情、結合市情、結合企業把握好這個度。舉一個例子，美國99年破產的銥星公司，發了55顆衛星，全球只有千分之一的地方不能覆蓋，真正的全球通，但是它的創新超出了的人們消費水平，買一個手機20多萬，一個月話費1萬多塊，市場不接受，全球只賣了20多萬部電話就賣不出去了，最后沒有辦法生存只好破產。所以不能覺得一切創新就是好事，要看適不適合自己的情況，適不適合市場的情況。

篇3：完善基礎管理創新服務觀念

　　完善基礎管理，創新服務觀念。

　　管理處要高效的完成小區的日?；A服務工作，如：保潔、綠化、工程維修等，保證小區時刻處于優秀的狀態，時刻的讓服務人員保持高昂的工作激情。

　　(一)、服務觀念的創新。物業管理要徹底的改變說教式的和近乎死板的服務方式。要把“被動式的服務”轉化成為“主動式的服務”。要在員工的入職之初和管理處的日常培訓中，給員工灌輸“認同工作、主動付出、被動收獲、從而感恩”的心態?？捎?ldquo;行百里者半九十”的理論跟他們溝通：對待一項工作，除了付出，還要學會堅持，這樣才能成功!引導員工給自己定好位，樹立為業主服務的主動意識，那么余下的問題就有可能迎刃而解。

　　(二)、管理處要針對業主關注的不同點制定不同的服務方案。物業管理提供的是服務，是無形的產品。比如，小區年邁的老人，他們的身體或腿腳往往不方便，這個時候，我們就要要求我們的員工，要記得他們住在那一棟，為他們提供一切必要的幫助，老人帶東西的時候，我們盡一切力量幫助他們提東西，護送他們回家;有些老人在小區會過的比較孤單，我們的員工就要時時的留意他們的心態，這個時候，我們的員工就不僅僅是服務人員了，同時也要承擔著心理輔導師的作用，我們要盡可能陪老人聊天，聊家常，通過談話了解老人的心態，盡自己、盡物業管理處的能力去幫助老人解決問題。只要老人開心，他們的子女往往會愛屋及烏，一般情況下不會對物業管理處有過多的不滿。

　　(三)、只有真正的了解了業戶的需求，有針對性去改正以前的工作方式，去迎合業主的真正需求，盡最大的努力讓業戶滿意，只有這樣才能取得最好的效果。