淺談物業管理中的戰略成本管理

　　一個企業所具有的比較優勢最終取決于其能在多大程度上對成本進行有效的管理，這一競爭中的核心因素也使成本管理成為企業經營中的主要內容之一。

　　在傳統的成本管理中，主要側重于對產品本身的成本核算和分析，以降低消耗、節約費用為成本管理的主要手段，勿容置疑，這一管理手段在極長一段時間內主導著企業成本管理并產生著積極的影響。但時代的變革，知識經濟的勃興，極大的改變了企業經營環境，也賦予了成本管理的全新的內涵。

　　戰略成本管理的產生及內涵

　　在新的經濟環境下，傳統的成本管理的弊端早已顯露無無遺，而市場競爭的日趨激烈迫使企業的經營者不得不從更深更廣的角度去思考成本管理的含義，戰略成本管理也因此應運而生。

　　戰略成本管理最初在上世紀80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾?波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中對此進行了闡述和探討。戰略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而為企業創造出持之以恒的競爭優勢。

　　相對于傳統的成本管理，戰略成本管理具有幾個明顯的特征，一是長期性，這是戰略成本管理的宗旨，是企業要取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標;而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理;二是全局性，戰略成本管理是以全局為對象，根據企業總體發展戰略而定;三是外延性，戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理延伸到企業生產的各個環節，包括供應商及客戶;傳統的成本管理的對象主要是企業內部的生產過程;四是抗爭性，企業面對激烈市場競爭所附加的各種壓力和困難，提出有效的應對方案。相對于傳統成本管理的“降低成本”，戰略成本管理追求的是企業持久的“成本優勢”。

　　對只有二十多年歷史的物業管理行業而言，戰略成本管理還是一個新鮮的話題，但隨著行業的日漸規范，市場進一步成熟，企業間競爭的加劇，以及傳統成本管理在新環境下所暴露的諸多不足，使戰略成本管理成為物業管理企業經營者一個必須認真思考的課題。

　　物業管理企業傳統成本管理的誤區

　　成本管理首先要從成本的構成進行分析，就物業管理企業而言，成本的構成從嚴格意義上來講主要有二大部分，一是管理成本，一是經營成本。前者主要包含管理人員的工資及福利等等;后者指按《物業管理服務合同》的約定，在物業管理區域內開展各類服務活動所需各項開支的總和。相對于其它行業，物業管理企業成本的構成顯得簡單明了。在傳統成本管理模式下，多數物業管理企業走著一條以“降低成本”為核心的成本管理之路。

　　但成本管理本身是一件復雜而繁瑣的事情，它的操作與實現涉及著眾多的人員與學科，尤其在新的經濟環境下，傳統的成本管理日漸顯露出它的陳舊與落后，以及與現代企業經濟環境的格格不入。同時，在傳統的成本管理模式下，人們普遍存在著幾大誤區。

　　誤區一：減員降薪，降低成本最有效手段?

　　中國企業一個經常發生的現象是：一旦企業遭遇經濟困境，減員或降薪似乎成了唯一也是最有效的手段。這在勞動密集型的物業管理行業更是表現得淋漓盡致，眾多物業管理企業對此常常是屢試不爽。

　　無法否認這種手段所起到的立竿見影的效果，在短期內也確能有效的降低企業管理成本。但從長遠而言，無疑是殺雞取卵，其后果不言而喻。

　　例如，當企業管理的物業項目因某種原因而失去時，便有一些閑置的人員產生，這無形會增加企業的管理成本，裁員或降薪似乎是一種不二的選擇;無論是裁員或降薪，都會導致企業一些優秀的物業管理人員流失。但當企業又接管了新的物業管理項目時，人才的缺口便顯露無遺了，便又要去重新招聘大量物業管理人員。問題的矛盾在于，我們是否能以同樣的薪酬招聘到有著同樣工作經驗和對公司工作熟悉程度的人員，倘若不能的話，其中的培訓費及其他間接成本的支出恐怕遠遠超出支付給裁減人員的工資，結果得不償失。

　　誤區二：財務人員，成本管理最主要的角色?

　　很多企業一個共同的現象是，財務管理人員在成本管理中扮演著主要角色，在物業管理行業也不例外。企業所有相關的成本控制都由企業財務人員進行把關。但成本管理本身是一個系統性的問題，他包含著設計、開發、生產和服務的全過程，在物業管理企業，物業管理項目的開發與拓展、前期的物業接管、日常的物業管理服務活動等等，都會有各項成本的發生。但財務人員本身工作具有極大的局限性，無法都對所有工作過程進行有效的監控和管理，這容易導致管理的盲區。如在物業項目的市場拓展過程中，所有開支都由項目開發人員根據情況進行控制，而其實其中存在諸多的不確定性，單純依靠財務人員恐怕無法進行有效的成本管理。

　　誤區三：擴大規模，提高效益最有利的出路?

　　物業管理企業通過增加物業管理面積來降低管理成本已成為行業內的共識，但規模是否等于經濟，還是一個值得探討的話題。業內有許多人士對相關問題已作過論述，如徐鴻濤先生在《也談物業管理與規模經濟》中便認為“物業管理企業的規模與贏利高低之間并不存在任何聯系”。對此，我表示謹慎贊同，至少，他們并不存在必然的聯系。

　　在物業管理行業，通過規模的擴張來使管理成本降低是眾多企業的選擇，但實際操作中的無奈是令人始料不及的，如：作為勞動密集型行業，隨著物業管理項目的增加，其管理人員也幾乎是成正比的增加，管理成本無法得到實質性降低。同時，考慮到接管初期各類開支較多，以及入住率的不足直接影響到物業管理費的收繳等等，管理成本其實不降反增。

　　誤區四：財務報表，成本管理最直接的方式?

　　在傳統的成本管理中，企業的經營者大多通過詳細的財務報表的數字來對企業成本進行管理，在管理中也常要求財務人員制訂出詳細的成本費用，這本無可厚非，也有其合理的一面。但由于財務報表反映的都是已發生的數字，賺也罷，虧也罷，已成現實。給人的感覺有亡羊補牢的味道，這種缺乏科學的管理方法使企業經營者無法在事先和過程中對成本進行有效的掌握，最終所造成的損失無法得到挽回。

　　傳統成本管理的諸多不足已嚴重影響和制約著企業的進一步發展，同時，物業管理企業面臨著日益激烈的競爭和挑戰，要在競爭中處于有利地位，便必須變革傳統成本管理方式，積極導入戰略成本管理。

　　戰略成本管理在物業管理企業中運用

　　但我們要思考的是物業管理企業如何引進戰略成本管理，并能有效運用到管理中去?使之能進一步促進行業的發展和進步，在此，筆者提出以下幾點建議，以期拋磚引玉。

　　一、加強人力資源管理

　　知識經濟的勃興使人成為經濟發展的主要因素，這一點在物業管理行業也在日漸顯現，我們可以發現，寫字樓的現代化程度越來越高，智能化小區層出不窮，物業管理方式越來越技術化、知識化，人的素質在其中扮演著越來越重要的角色。另一方面，在戰略成本管理中，“人本管理”的思想占據著重要的地位，目的在于通過人力成本的有效管理來實現企業在競爭中的“成本優勢”。

　　但人們對物業管理行業勞動密集型、人員素質低構成的印象依然根深蒂固，從現實角度而言，高年齡低學歷依然在物業管理從業人員占著極大比例，表現在成本管理中也是重物質成本而輕人力成本。但這已明顯制約了物業管理企業發展的地步，在深圳，物業管理人才的高度缺失便很好的詮釋了這一點。

　　這便需要物業管理企業的決策者們從戰略成本管理的角度來思考這些問題了，在物業管理行業，我們是需要年齡大、文化程度低，但技術熟練程度高的員工?還是需要年輕、文化程度高的員工?戰略成本管理給我們的答案是：前者可以使企業在短期內降低人工成本，而后者則可以為企業獲得長期的成本優勢。

　　同時，戰略成本管理還要求將人力資源管理放在核心位置，并充分調動員工的工作積極性，讓全員都參與到管理中來。

　　二、加強企業文化營造

　　成功的企業文化營造是企業發展之源和活力之本，企業文化從本質上說是企業內部人員在較長時間內形成的共同信念、行為和工作態度。他影響著企業的全部管理制度和措施，從這一角度而言，企業成本管理也離不開企業文化的輻射。

　　在物業管理行業，關于企業文化建設也日漸引起重視，但多著重于企業形象的提升和品牌樹立，還未形成一種氛圍而成為企業員工自覺行動的表現。這需要我們更多的關注和重視企業文化的建設。

　　但我們可以相信的是，有著良好企業文化氛圍的企業，必然有利于各項成本管理制度的實施，同時從另一方面而言，成本管理與控制不單是某一個人或某一個專門管理部門的工作，企業內部每一個部門和每一個員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者、實施者。而企業文化的營造，能使企業在進行成本管理時，將全體員工都當作成本管理的主體，將成本控制意識作為企業文化的一部分。

　　三、加強成本管理的全程監控

　　戰略成本管理一個很重要的要求是對成本進行全過程的管理，在物業管理企業，既要從企業的大的決策方面考慮成本，也要對物業管理一般服務中的成本進行有效監控，還要加強對企業外延的成本管理，包括保安、清潔等外包服務的成本管理。

　　其實ISO9000質量管理體系為我們提供了一個全程成本管理的平臺。如今，物業管理企業通過ISO9000質量管理體系認證早已不是新鮮事，而ISO9000管理體系的核心便是過程管理，這與戰略成本管理的全局性不謀而合，我們可以將成本管理與ISO9000很好的融合在一起，實施對成本管理的全程監控。

　　戰略成本管理將進一步提升物業管理企業競爭力

　　我們無法忽視戰略成本管理在物業管理企業中所將要起到的巨大作用，他在更新成本管理理念、改善企業經營策略，以及企業經營的戰略定位方面，都會產生深遠的影響。進而也提升了企業的核心競爭力。

　　一、更新成本管理觀念

　　在傳統的成本管理中，成本管理的終極目標是降低成本，節約是其基本的手段。這其實也未嘗不可，但仔細分析，他的局限性便顯露無遺了，因為成本的降低是有條件和有限度的，在某些情況下，對成本的控制會導致物業管理服務質量的下降，最終會影響物業管理企業的聲譽和經濟效益。而戰略成本管理則以“同樣的成本為客戶提供更優的服務質量”為核心，將成本管理融入整個物業管理服務當中去，使企業能擁有持久的成本優勢。

　　二、有利于企業的戰略定位

　　物業管理企業在不同的時期，其所采用的成本管理方式也會有所不同。在物業項目市場拓展時期，管理焦點在于品牌的宣傳以及項目的獲得，此時成本管理具有開放性的特點;在物業的前期接管中，管理成本會在短期內巨增，因而成本管理則注重成本的有效控制;在日常的物業管理服務中，一切都走入正軌，管理的重點轉移到服務上來，成本控制以及保證服務質量是這一時期成本管理的重點。戰略成本管理的全局性和靈活性特征有利于企業對這些目標的實現，進而有利于企業的戰略定位。

　　三、完善企業經營管理體系

　　戰略成本管理同樣有利于完善企業的經營管理體系，尤其物業管理市場競爭日漸激烈，面臨行業洗牌的背景下，實施戰略成本管理能使企業的經營決策者從企業內外環境雙方面去考慮企業的成本管理，改變傳統成本管理只注重企業內部的情況，進一步完善企業經營管理體系。

篇2：談物業服務的戰略成本管理

　　談物業服務的戰略成本管理

　　一個企業所具有的比較優勢最終取決于其能在多大程度上對成本進行有效的管理，這一競爭中的核心因素也使成本管理成為企業經營中的主要內容之一。

　　在傳統的成本管理中，主要側重于對產品本身的成本核算和分析，以降低消耗、節約費用為成本管理的主要手段，勿容置疑，這一管理手段在極長一段時間內主導著企業成本管理并產生著積極的影響。但時代的變革，知識經濟的勃興，極大的改變了企業經營環境，也賦予了成本管理的全新的內涵。

　　戰略成本管理的產生及內涵

　　在新的經濟環境下，傳統的成本管理的弊端早已顯露無無遺，而市場競爭的日趨激烈迫使企業的經營者不得不從更深更廣的角度去思考成本管理的含義，戰略成本管理也因此應運而生。

　　戰略成本管理最初在上世紀80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾?波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中對此進行了闡述和探討。戰略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而為企業創造出持之以恒的競爭優勢。

　　相對于傳統的成本管理，戰略成本管理具有幾個明顯的特征，一是長期性，這是戰略成本管理的宗旨，是企業要取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標;而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理;二是全局性，戰略成本管理是以全局為對象，根據企業總體發展戰略而定;三是外延性，戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理延伸到企業生產的各個環節，包括供應商及客戶;傳統的成本管理的對象主要是企業內部的生產過程;四是抗爭性，企業面對激烈市場競爭所附加的各種壓力和困難，提出有效的應對方案。相對于傳統成本管理的“降低成本”，戰略成本管理追求的是企業持久的“成本優勢”。

　　對只有二十多年歷史的物業服務行業而言，戰略成本管理還是一個新鮮的話題，但隨著行業的日漸規范，市場進一步成熟，企業間競爭的加劇，以及傳統成本管理在新環境下所暴露的諸多不足，使戰略成本管理成為物業服務企業經營者一個必須認真思考的課題。

　　物業服務企業傳統成本管理的誤區

　　成本管理首先要從成本的構成進行分析，就物業服務企業而言，成本的構成從嚴格意義上來講主要有二大部分，一是管理成本，一是經營成本。前者主要包含管理人員的工資及福利等等;后者指按《物業服務服務合同》的約定，在物業服務區域內開展各類服務活動所需各項開支的總和。相對于其它行業，物業服務企業成本的構成顯得簡單明了。在傳統成本管理模式下，多數物業服務企業走著一條以“降低成本”為核心的成本管理之路。

　　但成本管理本身是一件復雜而繁瑣的事情，它的操作與實現涉及著眾多的人員與學科，尤其在新的經濟環境下，傳統的成本管理日漸顯露出它的陳舊與落后，以及與現代企業經濟環境的格格不入。同時，在傳統的成本管理模式下，人們普遍存在著幾大誤區。

　　誤區一:減員降薪，降低成本最有效手段?

　　中國企業一個經常發生的現象是:一旦企業遭遇經濟困境，減員或降薪似乎成了唯一也是最有效的手段。這在勞動密集型的物業服務行業更是表現得淋漓盡致，眾多物業服務企業對此常常是屢試不爽。

　　無法否認這種手段所起到的立竿見影的效果，在短期內也確能有效的降低企業管理成本。但從長遠而言，無疑是殺雞取卵，其后果不言而喻。

　　例如，當企業管理的物業項目因某種原因而失去時，便有一些閑置的人員產生，這無形會增加企業的管理成本，裁員或降薪似乎是一種不二的選擇;無論是裁員或降薪，都會導致企業一些優秀的物業服務人員流失。但當企業又接管了新的物業服務項目時，人才的缺口便顯露無遺了，便又要去重新招聘大量物業服務人員。問題的矛盾在于，我們是否能以同樣的薪酬招聘到有著同樣工作經驗和對公司工作熟悉程度的人員，倘若不能的話，其中的培訓費及其他間接成本的支出恐怕遠遠超出支付給裁減人員的工資，結果得不償失。

　　誤區二:財務人員，成本管理最主要的角色?

　　很多企業一個共同的現象是，財務管理人員在成本管理中扮演著主要角色，在物業服務行業也不例外。企業所有相關的成本控制都由企業財務人員進行把關。但成本管理本身是一個系統性的問題，他包含著設計、開發、生產和服務的全過程，在物業服務企業，物業服務項目的開發與拓展、前期的物業接管、日常的物業服務服務活動等等，都會有各項成本的發生。但財務人員本身工作具有極大的局限性，無法都對所有工作過程進行有效的監控和管理，這容易導致管理的盲區。如在物業項目的市場拓展過程中，所有開支都由項目開發人員根據情況進行控制，而其實其中存在諸多的不確定性，單純依靠財務人員恐怕無法進行有效的成本管理。

　　誤區三:擴大規模，提高效益最有利的出路?

　　物業服務企業通過增加物業服務面積來降低管理成本已成為行業內的共識，但規模是否等于經濟，還是一個值得探討的話題。業內有許多人士對相關問題已作過論述，如徐鴻濤先生在《也談物業服務與規模經濟》中便認為“物業服務企業的規模與贏利高低之間并不存在任何聯系”。對此，我表示謹慎贊同，至少，他們并不存在必然的聯系。

　　在物業服務行業，通過規模的擴張來使管理成本降低是眾多企業的選擇，但實際操作中的無奈是令人始料不及的，如:作為勞動密集型行業，隨著物業服務項目的增加，其管理人員也幾乎是成正比的增加，管理成本無法得到實質性降低。同時，考慮到接管初期各類開支較多，以及入住率的不足直接影響到物業服務費的收繳等等，管理成本其實不降反增。

　　誤區四:財務報表，成本管理最直接的方式?

　　在傳統的成本管理中，企業的經營者大多通過詳細的財務報表的數字來對企業成本進行管理，在管理中也常要求財務人員制訂出詳細的成本費用，這本無可厚非，也有其合理的一面。但由于財務報表反映的都是已發生的數字，賺也罷，虧也罷，已成現實。給人的感覺有亡羊補牢的味道，這種缺乏科學的管理方法使企業經營者無法在事先和過程中對成本進行有效的掌握，最終所造成的損失無法得到挽回。

　　傳統成本管理的諸多不足已嚴重影響和制約著企業的進一步發展，同時，物業服務企業面臨著日益激烈的競爭和挑戰，要在競爭中處于有利地位，便必須變革傳統成本管理方式，積極導入戰略成本管理。

　　戰略成本管理在物業服務企業中運用

　　但我們要思考的是物業服務企業如何引進戰略成本管理，并能有效運用到管理中去?使之能進一步促進行業的發展和進步，在此，筆者提出以下幾點建議，以期拋磚引玉。

　　一、加強人力資源管理

　　知識經濟的勃興使人成為經濟發展的主要因素，這一點在物業服務行業也在日漸顯現，我們可以發現，寫字樓的現代化程度越來越高，智能化小區層出不窮，物業服務方式越來越技術化、知識化，人的素質在其中扮演著越來越重要的角色。另一方面，在戰略成本管理中，“人本管理”的思想占據著重要的地位，目的在于通過人力成本的有效管理來實現企業在競爭中的“成本優勢”。

　　但人們對物業服務行業勞動密集型、人員素質低構成的印象依然根深蒂固，從現實角度而言，高年齡低學歷依然在物業服務從業人員占著極大比例，表現在成本管理中也是重物質成本而輕人力成本。但這已明顯制約了物業服務企業發展的地步，在深圳，物業服務人才的高度缺失便很好的詮釋了這一點。

　　這便需要物業服務企業的決策者們從戰略成本管理的角度來思考這些問題了，在物業服務行業，我們是需要年齡大、文化程度低，但技術熟練程度高的員工?還是需要年輕、文化程度高的員工?戰略成本管理給我們的答案是:前者可以使企業在短期內降低人工成本，而后者則可以為企業獲得長期的成本優勢。

　　同時，戰略成本管理還要求將人力資源管理放在核心位置，并充分調動員工的工作積極性，讓全員都參與到管理中來。

　　二、加強企業文化營造

　　成功的企業文化營造是企業發展之源和活力之本，企業文化從本質上說是企業內部人員在較長時間內形成的共同信念、行為和工作態度。他影響著企業的全部管理制度和措施，從這一角度而言，企業成本管理也離不開企業文化的輻射。

　　在物業服務行業，關于企業文化建設也日漸引起重視，但多著重于企業形象的提升和品牌樹立，還未形成一種氛圍而成為企業員工自覺行動的表現。這需要我們更多的關注和重視企業文化的建設。

　　但我們可以相信的是，有著良好企業文化氛圍的企業，必然有利于各項成本管理制度的實施，同時從另一方面而言，成本管理與控制不單是某一個人或某一個專門管理部門的工作，企業內部每一個部門和每一個員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者、實施者。而企業文化的營造，能使企業在進行成本管理時，將全體員工都當作成本管理的主體，將成本控制意識作為企業文化的一部分。

　　三、加強成本管理的全程監控

　　戰略成本管理一個很重要的要求是對成本進行全過程的管理，在物業服務企業，既要從企業的大的決策方面考慮成本，也要對物業服務一般服務中的成本進行有效監控，還要加強對企業外延的成本管理，包括保安、清潔等外包服務的成本管理。

　　其實ISO9000質量管理體系為我們提供了一個全程成本管理的平臺。如今，物業服務企業通過ISO9000質量管理體系認證早已不是新鮮事，而ISO9000管理體系的核心便是過程管理，這與戰略成本管理的全局性不謀而合，我們可以將成本管理與ISO9000很好的融合在一起，實施對成本管理的全程監控。

　　戰略成本管理將進一步提升物業服務企業競爭力

　　我們無法忽視戰略成本管理在物業服務企業中所將要起到的巨大作用，他在更新成本管理理念、改善企業經營策略，以及企業經營的戰略定位方面，都會產生深遠的影響。進而也提升了企業的核心競爭力。

　　一、更新成本管理觀念

　　在傳統的成本管理中，成本管理的終極目標是降低成本，節約是其基本的手段。這其實也未嘗不可，但仔細分析，他的局限性便顯露無遺了，因為成本的降低是有條件和有限度的，在某些情況下，對成本的控制會導致物業服務服務質量的下降，最終會影響物業服務企業的聲譽和經濟效益。而戰略成本管理則以“同樣的成本為客戶提供更優的服務質量”為核心，將成本管理融入整個物業服務服務當中去，使企業能擁有持久的成本優勢。

　　二、有利于企業的戰略定位

　　物業服務企業在不同的時期，其所采用的成本管理方式也會有所不同。在物業項目市場拓展時期，管理焦點在于品牌的宣傳以及項目的獲得，此時成本管理具有開放性的特點;在物業的前期接管中，管理成本會在短期內巨增，因而成本管理則注重成本的有效控制;在日常的物業服務服務中，一切都走入正軌，管理的重點轉移到服務上來，成本控制以及保證服務質量是這一時期成本管理的重點。戰略成本管理的全局性和靈活性特征有利于企業對這些目標的實現，進而有利于企業的戰略定位。

　　三、完善企業經營管理體系

　　戰略成本管理同樣有利于完善企業的經營管理體系，尤其物業服務市場競爭日漸激烈，面臨行業洗牌的背景下，實施戰略成本管理能使企業的經營決策者從企業內外環境雙方面去考慮企業的成本管理，改變傳統成本管理只注重企業內部的情況，進一步完善企業經營管理體系。

篇3：CCA2102:《成本管理體系要求》標準解釋:成本戰略實現規劃

　　CCA2102:20**《成本管理體系要求》標準解釋：成本戰略實現規劃

　　標準條文

　　組織應在成本戰略實施前對成本戰略的實現過程進行規劃，形成文件加以實施和保持，以確保成本戰略的實現過程在受控狀態下進行。

　　成本戰略實現規劃應明確：

　　a）戰略實現周期；

　　b）與戰略實現相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限；

　　c）確保戰略實現和戰略實現過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法；

　　d）戰略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求；

　　e）如何評價戰略實現的方式和方法；

　　f）記錄要求。

　　目的和意圖

　　本要素條款規定了對成本戰略實現的要求。制定出一個好的成本戰略不是最終目的，提出本條款是為了促使組織更明確和更有效地實現所制定成本戰略。

　　理解要點

　　●組織在成本戰略制定后和實施前應對如何實現成本戰略和成本戰略的實現過程進行規劃，形成文件加以實施和保持，以確保成本戰略的實現過程在受控狀態下進行。成本戰略的實現過程的受控狀態通?？砂ǎ?/P>

　　——成本戰略實現規劃文件應發放到位，確保與實現戰略相關人員獲得規劃文件；

　　——跟蹤和檢查成本戰略實現規劃的執行情況；

　　——評價和確認成本戰略實現規劃的執行效果（與9.4成本業績評價接口）；

　　——采取必要措施，糾正偏離規劃的活動和行為（與9.3.2預防和糾正措施接口）；

　　——提供必要資源，以保證規劃的實現。

　　●成本戰略實現規劃應明確：

　　a）戰略實現周期；

　　組織應在規劃中可結合自身的實際情況明確規定成本戰略的實現周期。實現周期可以是3年、5年、10年，也可以規定更長時期。

　　b）與戰略實現相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限；

　　——為實現戰略，組織是否需要搭建專門的組織機構。如果成本管理體系中的組織機構能夠保證規劃的實現，組織可不必專門設立機構。

　　——為實現戰略，組織應對自己的成本管理團隊提出切實可行的充分的戰略實現要求。成本管理團隊成員一般包括：最高管理者、體系負責人、成本經理、主管、成本工程師、成本會計、管理會計、變革專家、成本殺手、IE工程師以及各職能部門的領導和管理者等，組織應對這些人員提出要求，并規定其實現成本戰略的職責和權限（包括責任成本）。

　　c）確保戰略實現和戰略實現過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法；

　　——為實現戰略，組織應建立適當的運作和管理機制，如激勵機制、約束機制、保證機制、創新機制、預警機制等。

　　——為實現戰略，組織的最高管理者應及時提供必要的資源，包括人力資源、物力資源和財力資源等。

　　——為實現戰略，組織應規定戰略實現的途徑，如建立文件化的程序。

　　——為實現戰略，組織應明確戰略實現所需的方法，如平衡計分卡等。

　　d）戰略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求；

　　為實現戰略，組織應對戰略實現過程和活動進行周密部署和安排，形成文件，明確階段性目標，制定實施計劃和時間表，并在計劃中明確一致性的具體的行動要求。

　　e）如何評價戰略實現的方式和方法；

　　為實現戰略，組織應明確規定如何評價戰略實現的方式和方法，如采用平衡計分卡方法或與9.4成本業績評價接口。

　　f）記錄要求。

　　為實現戰略，組織應明確規定所需的記錄（包括記錄表格），并明確記錄要求（與4.3.4記錄控制接口），以滿足充分提供戰略實現證據的需要。

　　與其他要素條款間的相互關系

　　成本戰略實現規劃要素可能會涉及成本管理體系所有其他要素條款。