很多時候企業要發展就必須不斷的擴充員工隊伍，不斷引進人才。在這時候我們首先要考慮到的就是我們要招聘什么樣的人?到哪里去招這樣的人?怎樣判斷他是不是我們要招的人?
1、首先說我們要招什么樣的人
當企業原有的部門需要進行人員擴充，或人力離職后的接替，或做一定的人才儲備，或增加新的部門等有人員需求的時候，我們就要結合這一具體需求制定相應的招聘計劃，或者在公司整體戰略規劃中結合公司的發展戰略做出人才招聘的計劃，這種計劃最關鍵的是要細，同時圍繞著一個概念，就是讓適合的人到適合的崗位上去。在做這個計劃的時候我們要考慮到現在需求人員的這個崗位的崗位職責是什么，換句話說他要做什么具體工作，然后圍繞著這個具體的工作制定明確的招聘計劃;同時要考慮到除了能做到這些具體工作以外的一些基本素質，例如，他的學歷背景應該滿足什么條件，他的知識結構應該滿足什么條件，他是否具備同崗位一定的工作經驗，他的個人品行如何，他的理解力、執行力、溝通能力應達到什么樣的要求，甚至一些崗位還要考慮到人員的外表及言談舉止等等;再就是要考慮到求職者的個人需求在公司是否能夠得到滿足，例如，他的薪酬期望，他的食宿問題，他的保險期望，他的晉升期望，他的個人發展規劃，甚至他的家庭需求等等這些需求在企業內能否得到滿足。
舉例來說，如果我們要招聘一名新的市場區域內的銷售經理，那么我們在做計劃的時候可能就要考慮到他的學歷背景應該是在大專以上的或中專以上的，他的年齡應該是在35-45周歲的，因為在這個年齡段的人如果具備這樣的學歷背景在他們讀書的時候應該是同齡人中的佼佼者，而且當到達這個年齡段的人可能他所具備的專業領域知識和個人工作經驗也才有可能我們所需要的條件，再就是他應該具備5年或8年以上的銷售工作經驗，3年或5年以上銷售主管的工作經驗，因為只有這樣才能說明他有一定駕馭市場能力的可能，再就是要求是在相同行業領域或接近行業領域的領域工作過，因為只有這樣他才能夠迅速的熟悉和適應我們的產品特點，我們的客戶群體，我們的銷售模式，對待客戶的公關和售后服務方法等。再者他需要對這個市場有一定的了解，不一定能夠提供非常詳細的市場調研報告，但是至少他能熟悉這個環境，對這個環境的事物有一定的了解，比如說語言上不會存在太大的障礙，對新市場內的客戶群分類有所了解，對當地的投資環境、發展方向有所了解，甚至要了解到當地的一些風土人情。另外就是我們說的的另外兩個方面的情況，比如他是否具備較好的溝通能力和交際能力，是否認同公司的企業文化，是否愿意為這個事業奉獻全部的熱情和精力，是否具備領導一支團隊的能力，是否做事嚴謹，對公司忠誠，是否能夠適應長期駐外工作，是否能夠吃苦而非享樂，他的薪酬期望我們是否能夠得到滿足，我們是否給予提供社會保險和意外保險，我們對其工作區域配備的辦公設備及車輛達到什么程度，我們是否給予提供晉升期望，除其在實現銷售業績后會有豐厚的獎勵外還能在連續實現多少年銷售業績后會晉升到銷售總監的職務，我們是否為其提供外出學習、旅游、考察的機會等等。以上這些應該是招聘一名新市場區域內銷售經理時需要考慮的。
2、接下來說第二個問題就是我們到哪里去招這樣的人
這個相對來說取決于我們所在的區域環境的人員狀況和薪酬背景，招聘人員工作地的人員狀況和薪酬背景，企業所能提供的待遇條件，企業的社會影響力等等。渠道方面無外乎電視廣告，報紙廣告，網站招聘，現場招聘會，與勞動部門攜手招聘，與高等院校攜手招聘等等幾個方面。但是我們首先要明確招聘對象在哪里，他會到什么樣的地方去查找求職的機會，有效的將這些條件對接會大大節省招聘所花費的時間和費用。另外還有一種就是挖人，很多企業管理者認為這是很不可取的一種方式，一方面你付出的成本可能更高，除了直接的經濟成本外，還有管理成本，另外一方面挖來的人的忠誠度不是特別容易得到保障，當然一般需要挖人的時候可能是情非得已或非常緊急，這個時候挖人也不是一定不可取，最關鍵的是看你挖過來后怎樣做，這一點我們在后面談管人的時候再講。還有一種就是獵頭招聘，這個我個人覺得還不如挖人，當一個企業要招聘一名高管或高技術人才的時候，有人會通過這個來招人，但是很多時候這種獵頭機構就像社會上的婚介機構一樣，其真實性和誤導性可想而知。
3、怎樣判斷他是不是我們要招的人
判斷一個人是否可用的時候我覺得最關鍵的是面試和試用期的考察。當我們把一個或幾個人通過上面的招聘條件篩選后對于達到要求的要進行面試，面試在一定程度上來說能比紙上的東西更能考察一個人的能力與思想，有時還能考察性格，很多人事主管在做面試的時候方式各不相同，但我更覺得像溝通聊天一樣的方式可能會更好一些，讓應聘人員將真實的想法在不經意間說出來，通過點來看面，這樣的方法更直接有效一些。在提問的問題方面我不太贊同一些企業做的問一些類似于智力測驗的問題，到是建議拿出企業當前或過去出現實際的問題讓對方分析并做出解決的參考方案，這樣也更能考察一個人的實際能力。還有我覺得面試不應該只是人事主管一個人做的事情，往往再客觀公正的人都有一些方面的局限性或片面性，所以我的想法是能夠找另外一個人一起或分別面試，比方說總經理或行政總監等人，對于專業領域的知識還要找一個相關專業的主管進行提問或評判，面試過后幾個人有一個意見匯總，你說我覺得可以錄用，原因是什么什么，他說我覺得不可以錄用，原因是什么什么，然后總有一個人把另外一個人說服，這樣就決定是否錄用，或由一個人在參考其他人意見后決策，這樣往往更客觀。
再就是試用方面，試用方面應該有一個好的制度，就是既能讓求職者體會到企業的好處和關懷，總要有人帶，熟悉企業環境，學習企業制度等，然后給試用者機會實踐自己的工作，我們再客觀的觀察和評價，再決定是否正式錄用。
篇2：企業如何招人
很多時候企業要發展就必須不斷的擴充員工隊伍，不斷引進人才。在這時候我們首先要考慮到的就是我們要招聘什么樣的人?到哪里去招這樣的人?怎樣判斷他是不是我們要招的人?
1、首先說我們要招什么樣的人
當企業原有的部門需要進行人員擴充，或人力離職后的接替，或做一定的人才儲備，或增加新的部門等有人員需求的時候，我們就要結合這一具體需求制定相應的招聘計劃，或者在公司整體戰略規劃中結合公司的發展戰略做出人才招聘的計劃，這種計劃最關鍵的是要細，同時圍繞著一個概念，就是讓適合的人到適合的崗位上去。在做這個計劃的時候我們要考慮到現在需求人員的這個崗位的崗位職責是什么，換句話說他要做什么具體工作，然后圍繞著這個具體的工作制定明確的招聘計劃;同時要考慮到除了能做到這些具體工作以外的一些基本素質，例如，他的學歷背景應該滿足什么條件，他的知識結構應該滿足什么條件，他是否具備同崗位一定的工作經驗，他的個人品行如何，他的理解力、執行力、溝通能力應達到什么樣的要求，甚至一些崗位還要考慮到人員的外表及言談舉止等等;再就是要考慮到求職者的個人需求在公司是否能夠得到滿足，例如，他的薪酬期望，他的食宿問題，他的保險期望，他的晉升期望，他的個人發展規劃，甚至他的家庭需求等等這些需求在企業內能否得到滿足。
舉例來說，如果我們要招聘一名新的市場區域內的銷售經理，那么我們在做計劃的時候可能就要考慮到他的學歷背景應該是在大專以上的或中專以上的，他的年齡應該是在35-45周歲的，因為在這個年齡段的人如果具備這樣的學歷背景在他們讀書的時候應該是同齡人中的佼佼者，而且當到達這個年齡段的人可能他所具備的專業領域知識和個人工作經驗也才有可能我們所需要的條件，再就是他應該具備5年或8年以上的銷售工作經驗，3年或5年以上銷售主管的工作經驗，因為只有這樣才能說明他有一定駕馭市場能力的可能，再就是要求是在相同行業領域或接近行業領域的領域工作過，因為只有這樣他才能夠迅速的熟悉和適應我們的產品特點，我們的客戶群體，我們的銷售模式，對待客戶的公關和售后服務方法等。再者他需要對這個市場有一定的了解，不一定能夠提供非常詳細的市場調研報告，但是至少他能熟悉這個環境，對這個環境的事物有一定的了解，比如說語言上不會存在太大的障礙，對新市場內的客戶群分類有所了解，對當地的投資環境、發展方向有所了解，甚至要了解到當地的一些風土人情。另外就是我們說的的另外兩個方面的情況，比如他是否具備較好的溝通能力和交際能力，是否認同公司的企業文化，是否愿意為這個事業奉獻全部的熱情和精力，是否具備領導一支團隊的能力，是否做事嚴謹，對公司忠誠，是否能夠適應長期駐外工作，是否能夠吃苦而非享樂，他的薪酬期望我們是否能夠得到滿足，我們是否給予提供社會保險和意外保險，我們對其工作區域配備的辦公設備及車輛達到什么程度，我們是否給予提供晉升期望，除其在實現銷售業績后會有豐厚的獎勵外還能在連續實現多少年銷售業績后會晉升到銷售總監的職務，我們是否為其提供外出學習、旅游、考察的機會等等。以上這些應該是招聘一名新市場區域內銷售經理時需要考慮的。
2、接下來說第二個問題就是我們到哪里去招這樣的人
這個相對來說取決于我們所在的區域環境的人員狀況和薪酬背景，招聘人員工作地的人員狀況和薪酬背景，企業所能提供的待遇條件，企業的社會影響力等等。渠道方面無外乎電視廣告，報紙廣告，網站招聘，現場招聘會，與勞動部門攜手招聘，與高等院校攜手招聘等等幾個方面。但是我們首先要明確招聘對象在哪里，他會到什么樣的地方去查找求職的機會，有效的將這些條件對接會大大節省招聘所花費的時間和費用。另外還有一種就是挖人，很多企業管理者認為這是很不可取的一種方式，一方面你付出的成本可能更高，除了直接的經濟成本外，還有管理成本，另外一方面挖來的人的忠誠度不是特別容易得到保障，當然一般需要挖人的時候可能是情非得已或非常緊急，這個時候挖人也不是一定不可取，最關鍵的是看你挖過來后怎樣做，這一點我們在后面談管人的時候再講。還有一種就是獵頭招聘，這個我個人覺得還不如挖人，當一個企業要招聘一名高管或高技術人才的時候，有人會通過這個來招人，但是很多時候這種獵頭機構就像社會上的婚介機構一樣，其真實性和誤導性可想而知。
3、怎樣判斷他是不是我們要招的人
判斷一個人是否可用的時候我覺得最關鍵的是面試和試用期的考察。當我們把一個或幾個人通過上面的招聘條件篩選后對于達到要求的要進行面試，面試在一定程度上來說能比紙上的東西更能考察一個人的能力與思想，有時還能考察性格，很多人事主管在做面試的時候方式各不相同，但我更覺得像溝通聊天一樣的方式可能會更好一些，讓應聘人員將真實的想法在不經意間說出來，通過點來看面，這樣的方法更直接有效一些。在提問的問題方面我不太贊同一些企業做的問一些類似于智力測驗的問題，到是建議拿出企業當前或過去出現實際的問題讓對方分析并做出解決的參考方案，這樣也更能考察一個人的實際能力。還有我覺得面試不應該只是人事主管一個人做的事情，往往再客觀公正的人都有一些方面的局限性或片面性，所以我的想法是能夠找另外一個人一起或分別面試，比方說總經理或行政總監等人，對于專業領域的知識還要找一個相關專業的主管進行提問或評判，面試過后幾個人有一個意見匯總，你說我覺得可以錄用，原因是什么什么，他說我覺得不可以錄用，原因是什么什么，然后總有一個人把另外一個人說服，這樣就決定是否錄用，或由一個人在參考其他人意見后決策，這樣往往更客觀。
再就是試用方面，試用方面應該有一個好的制度，就是既能讓求職者體會到企業的好處和關懷，總要有人帶，熟悉企業環境，學習企業制度等，然后給試用者機會實踐自己的工作，我們再客觀的觀察和評價，再決定是否正式錄用。
篇3：面對欠費物業企業如何突圍
面對欠費，物業企業如何突圍
《北京市物業管理辦法》(市政府令第219號)第三十三條規定，物業服務企業不得以業主拖欠物業服務費用為由限制或者變相限制專業服務。雖然政策有規定，仍屢禁不止，物業服務企業采用不售或限售水、電、拒開供暖證明、與停車捆綁等手段，但實操中催交效果并不理想，而且激化與業主矛盾，又要被行政計分。更有物業服務企業使用非常手段，北京東城區某小區收費率較低，物業服務企業派社會人員跟蹤欠費業主，跟蹤人員不與業主直接發生沖突，警察也無能為力，很多業主迫于壓力交納了欠費，但長期看如再次召開業主大會，該企業肯定會被解約。
同樣面對欠費，有些物業服務企業會打溫情牌，派保潔阿姨(千萬不能是保安員，保安員會給業主威脅的感覺)到欠費業主家訴苦，阿姨委屈地告訴業主，公司沒錢發工資，他們的勞動會打水漂，很多業主會有所動，畢竟大部分業主面對弱勢群體會有惻隱之心。還有物業服務企業主動與欠費業主座談，征求服務不足的意見建議，用誠心打動業主，實現收費率的提高。北京有些遠郊區物業項目收費率太低，物業服務企業實在入不敷出，向鄉鎮人民政府反映實際困難，欠費業主所在單位為政府機關、事業單位或國有企業的，區政府牽頭向所在單位發函督促業主交費。
物業服務企業無論是違規、打擦邊球，還是動情催費的，背后都折射出企業的無奈和法律的缺失，但隨著各項法律政策的完善及司法環境的轉變，筆者相信欠費問題在未來會有逐步好轉：
一是《北京市建設工程質量條例》于20**年1月1日實施，《條例》在落實工程建設各方主體的質量責任、進一步規范工程竣工驗收程序、推行工程質量保險和保修擔保制度、通暢保修渠道等方面做出了詳實的規定，有望解決開發遺留問題這個頑疾。
二是物業主管部門與司法系統加強溝通，建議取消“物業服務費打折”的判決，消減“失信有所得，守信卻有所失”的扭曲信號，重建良好的信用體系。
三是中國人的法治觀念正在逐步建立，70后、80后、90后逐步成為購房的主體人群，新一代比老一代對法律認知度、對物業管理的認可度及合同認同度都更理性、更進步，隨著社會發展，個人信用體系的建設，欠費逐步失去活動的空間，面對未來我們拭目以待。