紅星美凱龍集團物業管理部門架構

　　集團物業管理推進中心直接管理各區域物業分管副總或物業部長，各區域物業分管副總或物業部長直接管理本區域所有商場物業、安保經理。

　　各商場物業、安保經理任命必須經各區域物業分管副總或物業部長審批同意，并上報集團集團物業管理推進中心備案。

　　各商場物業管理部門架構(略)

　　注：

　　1、高壓值班每 1 個配電房編制 3 人，每增加 1個配電房增加 1 人。

　　2、樓層維修電工每 1.5萬㎡建筑面積編制 1 人(建筑面積少于 1 萬㎡編制 1 人)。

　　3、A 類商場：空調工 3人(兩個以上非獨立店增設 1 人)B類商場 2 人(10 萬㎡以上可增設 1人)。

　　4、綜合維修工每 3 萬㎡建筑面積編制 1 人。

　　5、電梯操作工每 1 個使用貨梯編制 1 人。

　　6、安保隊長/班長每 10人左右可設班長 1 人，每三個班可設兼職隊長 1 名(同時帶一個班)。

　　7、消控室值班每 1 個消控室編人 3人。

　　8、消防員每6 萬㎡建筑面積編制 1 人。

　　9、保安人數視商場具體情況而定。

　　10、A/B 類商場物業、安全部組織架構相同，但各崗位人數有一定差異。

篇2：物業管理公司架構五個思路

　　物業管理公司架構五個思路

　　優秀物管企業的分支機構增多、物管企業總數量減少、競爭走向專業化品牌化規?；?，是我 國物管行業未來發展的必然趨勢之一。研究物管企業分支機構這樣的主題，推動有關的思考 與交流，是物管企業跨區域業務健康成長的基礎。

　　公元物業服務公司現設立了深圳、北京、南京、武漢和重慶五個分支機構，尚處于跨區域發展的初級階段，在此交流的僅限于物管企業分支機構設立與管理的框架性思路。

　　框架性思路一

　　物管企業追逐更多利潤的本性和日益加劇的規?；偁帀毫?，使得優秀物管企業設立分支機構成為行業發展大趨勢大潮流。

　　物管企業作為商業組織，具有追逐利潤的貪婪而健康的本性。優秀的物管企業擁有領先的業務運作體系、專業人才隊伍、品牌影響力和經濟效益水平。在跨地區業務拓展中運用相對領先的競爭優勢，可以帶來更多的營業利潤，并打下更加寬厚的持續發展的業務根基和強化抵御經營發展風險的能力。所以，胸懷本地、放眼全國，應該是優秀物管企業的共同愿望。

　　同時，在未來五年到八年，物管企業之間的競爭走向規?；?、大魚吃小魚的趨勢將變得越來越顯著。規模大的物管企業，在運用品牌影響力獲得業務發展機會、提升專業化水準、降低服務經營成本、吸引快速發展所需人才等方面，具有規模小的企業無可比擬的綜合競爭優勢。物業服務企業跨區域設立分支機構，正是追求規模優勢、規模效益的基本途徑。

　　在經濟持續高速發展、法制建設穩步推進和國民素質不斷提高的背景下，可以樂觀地預測:我國物業服務的普及率、物業服務費水平和收繳率都將越來越高。這意味著更多區域物業服務業務機會的成熟。與此同步，優秀物管企業的分支機構，將象雨后春筍般在各地涌現?？偛?分支機構的架構，將成為未來物管企業的基本組織形態。

　　物管企業分支機構建設的發展，其廣度與深度都將遠遠超出今天的想象。目前優秀物管企業還限于在重要經濟區域或主要業務區域設立分支機構。對一個持續快速健康發展的物管企業來說，分支機構設立的地點將不斷地擴展和深入:

　　(1)將從某些主要經濟區域逐步擴展到所有經濟區域。

　　(2)將從經濟區域逐步深入到區域內各個省會城市。

　　(3)將從各個省會城市逐步深入到各個主要的地級市。這樣的物管企業，其業務規模每年將達到幾十億甚至超百億水平，其品牌將作為與洗發水類似的日用消費品品牌而天天出現在全國性媒體的廣告中。

　　物管企業分支機構的建設，除了由總部直接設置外，還可以根據各地具體情況，采用多種形式:

　　(1)與員工合資設立分支機構。推行員工持股，吸納員工投資于分支機構，使企業利益與員工利益捆綁得更緊密一些。也可以考慮對分支機構骨干進行期股、期權獎勵，給他們戴上金手銬。

　　(2)與當地優秀的物管同行合資設立分支機構，追求業務優勢互補。

　　(3)與房地產開發商合資設立分支機構，利用開發商的項目資源，盡快建立起業務發展基礎。

　　(4)與投資者合資設立分支機構，減少資金壓力，分散投資經營風險。

　　框架性思路二

　　分支機構體制價值:降低管理重心、加快反應速度、提高決策質量;提供更具區域針對性的服務;更靈敏更充分捕捉業務項目拓展機會。

　　在業務區域設立分支機構，必須創造出特有的體制價值:實現管理重心的下移，縮短管理鏈條和空間跨度:過去需要向總部請示的問題、需要由總部決策的事項，現在移交給分支機構，提高了反應速度和決策效率。同時，分支機構由于貼近服務第一線、貼近工作現場，更能理解區域工作的問題實質與特點，對相關問題的

　　決策也將具有更高的質量。

　　物管企業敢于到異地拓展市場，自然是擁有一套相對領先的物管服務體系。但簡單照搬這套體系，難免造成水土不服。分支機構既然身處區域市場，有條件近距離考察、研究服務需求及變化趨勢，就必須立足本地的物資供應和人力資源特點，在原有物管服務體系基礎上形成本土化的物管服務體系，使得服務方案的內容構成與檔次設計、資源保障與成本控制、人才隊伍建設、市場品牌推廣等經營活動更能符合所在區域的特點，提高了各項工作的現實針對性和投入產出的性價比。而在多個區域建立本土化物管服務體系的經驗教訓，將回哺、豐富和提升物管企業的業務運作體系，使之擺脫狹隘經驗主義的區域局限。

　　不難理解，分支機構較之總部更便于及時捕捉區域市場的項目機會。分支機構對潛在目標客戶群體更加全面的把握、更頻繁的跟進溝通、更靈敏及時的需求反饋、更有針對性的項目提案、更有說服力的當地示范項目，使得區域市場項目拓展有更高的成功率，區域業務發展有更大的機會空間。

　　物管企業分支機構不僅服務體系要本土化，自身角色也要本土化。分支機構既要成為所在區域領先的行業成員，更要成為當地模范的企業公民。積極參與同當地客戶的互動溝通活動，積極參與物管同行交流，積極建立并加強與當地政府主管部門、開發商的工作聯系，是物管企業區域業務持續發展的重要基礎。

　　框架性思路三

　　物管企業分支機構的設立，是在評估區域業務需求和資源保障能力、預測運行效果基礎上做出的風險決策。

　　物管行業未來競爭的成功者，一定是設有眾多分支機構的物管企業;但設有分支機構的物管企業卻并不一定成功。事實上，已經有不少企業因為盲目設立異地分支機構而付出了昂貴學費。

　　某個時間在某個區域是否應該設立分支機構，答案并不必然是肯定的，而是取決于區域業務對分支機構的需求與滿足需求能力之間的平衡度分析。只看需求，不考慮滿足需求的資源保障能力，或把需求的滿足視作理所當然，是項目可行性評估與決策的經典陷阱。

　　評估區域業務對分支機構的需求，需要評估:

　　(1)區域現有項目與預期增加項目管理工作量的大小。

　　(2)區域市場項目拓展工作量的大小。

　　(3)區域市場競爭對手的優劣勢差距。

　　(4)區域性品牌宣傳的必要程度。

　　(5)引進當地人才的迫切程度。各個區域業務所處的不同發展階段，各個企業特有的發展戰略模式，都會影響到評估的標準和結論。當這些需求因素匯總起來或某項因素格外強烈的需求，超過了某個臨界點，就意味不設立分支機構導致的損失已難以承受，管理重心不及時下移造成了巨大的效率犧牲。對這個臨界點把握的正確與否，體現了物管企業決策能力的高低。

　　設立分支機構，遠不限于簡單的企業組織架構決策或工商登記手續，而是意味著管理資源實實在在的投入:管理和專業人才團隊、資金、管理業務流程體系。暫且不考慮管理業務流程的本土化調整問題，人才和資金這兩項資源可能對某些物管企業來說是充裕的，可以滿足設立分支機構的需求;而對另一些物管企業則是緊缺的??對一個持續快速發展的企業來說人才和資金往往更可能是緊缺資源。任何一家物管企業在某個時期所擁有資源能夠有效支持的分支機構數量都是有限的。

　　因此，是否在某個區域設立分支機構，取決于需求的評估和能否擁有滿足需求的資源。這是一個生命成長的過程，要求物管企業立足所處發展階段循序推進。錯過時機，會被同行搶了先手，導致區域業務發展和競爭的落后;而盲目冒進，則會碰得頭破血流，賠了夫人又折兵。是等待更佳時機還是立即推進，神仙也給不出黑白分明的決策界線。鑒于投資決策失誤的慘重代價，如履薄冰、如臨深淵的決策心態是必不可少的。

　　框架性思路四

　　物管企業分支機構應成為擁有充分授權的經營主體，但必須制訂立足各分支機構不同發展階段的決策權分步到位時間表。

　　物管企業分支機構不是簡單聽命于總部的派出機構，更不是低人一等的“圈子外”的附庸，而是所在區域業務經營和日常決策的主體??包括掙錢和花錢的主體。在物管企業總部+分支機構架構下，所有的業務均應逐步交由分支機構負責經營管理。換句話說，隨著物管企業分支機構體系建設的推進，總部將退出直接的業務經營管理。

　　物管企業新創業務可先采取事業部制，然后再視各區域業務成熟程度逐步移交。

　　稱職、成熟的分支機構應該擁有充分授權，即在區域內開展正常業務所需的一切權力。這些權力包括:

　　(1)市場拓展方案的制訂與業務合同的洽談、簽署。

　　(2)項目管理服務方案的制訂與項目日常管理事項的決策。

　　(3)供應商的管理與物資、外包服務的采購。

　　(4)人員的招聘、任用和考核、獎懲。

　　(5)品牌宣傳方案制訂與合作媒體選擇。

　　(6)下屬分支機構的設立。擁有這些權力，使分支機構在某種程度上象一家獨立的自主自為的物管企業。

　　分支機構行使這些權力并不是隨心所欲、沒有限制沒有邊界的。相反，分支機構必須在物管企業制度規范的范圍內行使這些權力;對各類問題的處理，要遵循管理業務體系中事先制訂的解決方案與流程;在現有制度規范與問題處理預案之外的具有較大影響的新事項新問題，則需與總部協商制訂出新的解決模式。制度規范與業務流程，是分支機構行使權力須遵從的交通規則;在規則范圍內，分支機構是充分自由的。

　　同時，制度規范流程應該是經營管理與發展工作最優動作的集合，而不應是僵硬、一成不變和令分支機構窒息的。事實上，根據業務發展的新目標、新體驗，調整改進管理制度規范與業務流程，應該成為分支機構日常工作的組成部分。物管企業要明確有關的制度性調整，哪些必須經過總部審批，哪些只需備案，使之分級立法秩序化程序化。

　　分支機構的授權并不是“齊步走”同時到位。各個分支機構情況不同，每個分支機構所處時期不同，相應的授權也不同。只有根據對分支機構領導團隊的稱職度、管理控制體系的健全性、區域業務發展階段等因素的分析評估，才能確定合理的授權類別與水平。所以，分支機構的充分授權是確定不疑的目標，但到位卻是一個漸進過程，其中甚至可能出現反復??即某些特殊情勢下總部暫時收回權力。

　　框架性思路五

　　物管企業總部要始終保持對各分支機構經營運作進程的督導和戰略掌控，從制度規范、人事安排和資金管理等方面防范發生傷筋動骨的重大失控。

　　物管企業總部+分支機構的組織形式應該是聯邦式的，而不應該是邦聯式的，更不能是獨聯體式的。這樣才能保證一家企業擁有統一的肉體、神經、情感、價值觀和靈魂，才能保證擁有一支士氣高昂、團結協作、勇猛善戰、紀律嚴明、獎罰公正的英武之師，才能保證在日益加劇、不斷升級的市場競爭中奪占一個又一個制高點并最終形成遙遙領先的絕對競爭優勢。

　　稱職的區域級分支機構第一負責人同時也應是企業核心領導團隊成員和主要決策者，擁有企業股權和制度保障的區域經營利潤分成權，并不是簡單的被動的執行者，不是狹隘區域利益的代言人;決策意義上的企業總部，應是由包括分支機構領導在內人員參與組成的權力核心，奉行共同決策、分工執行的組織規則。

　　分支機構要成為擁有充分授權的區域業務的自主經營者，而不能成為擁兵自重的封疆大吏、割據諸侯、獨立王國;物管企業總部要運用建立在產權、文化、制度、人事基礎上的權威，始終保持對各分支機構經營運作進程的強有力督導和戰略掌控，切實抓好五大事項:

　　(1)分支機構經營發展指標審批。

　　(2)管理與業務流程的規范與改進。

　　(3)分支機構領導級人事安排。

　　(4)品牌宣傳規劃的審批與重大活動協調。

　　(5)財務垂直管理與資金統一調度。

　　總部要在與分支機構協商基礎上，確定各分支機構年度利潤、業務收入、業務類型、新增項目、作業模式與流程規范、人才隊伍建設、品牌知名度與美譽度等方面的發展改進指標，使分支機構有積極進取的方向。分支機構的自我保護理性，會爭取使有關指標位于保守區間內，不利于充分發掘經營發展潛力?？偛渴?/p>

　　加適度壓力、推著走并以激勵機制配套，可以使分支機構的工作開展得更精彩。

　　物管企業的管理與業務流程，決定了做事的規范與用人的標準。立足于統一的經營發展思想和業務管理理性的業務流程體系，是專業化的基礎、體現與保障，是企業綜合競爭優勢的內核。按照分工分級思想建立流程管理與改進規則至關重要:

　　(1)總部負責重要的業務流程建設與改進，并制訂分支機構負責的普通業務流程規范建設與改進的程序。

　　(2)各分支機構要有量身訂做的業務流程，不能簡單照搬，應該是統一的業務運作邏輯在差異化環境條件下的針對性運用。

　　(3)各分支機構的業務流程不是彼此獨立、不相干的，而是公司業務流程體系的有機互補的組成部分。

　　(4)按物業類型和專業問題設立專業委員會，負責在公司范圍內推動有關業務規范的改進、專業知識的共享和專業人才的培養。

　　總部要負責分支機構領導的考察、培養、任免和異地輪崗。分支機構領導級人事安排，是公司發展戰略有效實施的組織保障、分支機構不失控的體制保障、合理地使用人才培養人才的制度保障。疑人不用、用人不疑的偏激觀念，必須由更加理性現實的任用-授權-監督體系替代。

　　總部要制訂全國范圍內統一的企業形象、標準廣告語、品牌宣傳規劃與預算，并直接負責推動全國性品牌宣傳。同時，與分支機構協商確定各個區域在各個發展階段的品牌宣傳重點，在宣傳計劃、宣傳資料、專業人才、廣告商選擇、活動協調等方面予以配合支持，形成全國范圍內相互呼應的多聲部交響樂。

　　總部垂直管理所有分支機構的財務工作，并在統一的資金平臺上實行集中調度、限額管理、滾動預算，是確保分支機構工作中不出現大問題的重要安全網，可以避免有意無意的違法違規行為給公司造成重大資金損失。

　　分支機構運行風險可能來自多個方面:負責人嚴重失職;服務流程不專業，質量沒有保障而且投訴渠道不暢;經營效益評估嚴重偏差;收費無有力手段，欠費問題普遍而嚴重;遭到惡意破壞?？偛客ㄟ^企業內部信息化工作平臺和其它通信手段，第一時間掌握各分支機構有關事態信息，是規避大風險化解大危機的重要前提。

　　結束語

　　分支機構建設是優秀物管企業做強做大的必要而非充分條件。

　　做好分支機構建設規劃和落實，可以使優秀物管企業在全國范圍內參與市場競爭時擁有相對的優勢地位，值得為此投入時間和資源。但分支機構建設，只是物管企業全面發展與提升的一個組成部分。物管企業要想在市場競爭中持續領先，必須不斷地全方位推動改進:

　　(1)確保企業發展戰略長期穩定的產權結構;

　　(2)誠信的服務理念與進取的企業精神;

　　(3)服務流程的專業化與全面授權的管理體系;

　　(4)目標客戶群的準確定位和品牌宣傳手段的科學選擇;

　　(5)客觀公正的業績考核以及與業績差異成正比的收入分配體制;

　　(6)管理和專業人才的大批量引進與快速培養;

　　(7)有助于把企業做強做大的互利合作。持之以恒，必成偉業。

篇3：物業管理企業矩陣式組織架構

　　物業管理企業矩陣式組織架構

　　在今天物業管理企業的市場競爭之中，跨省招投標承接物業和專業化管理將是兩種最為典型的形式，而這里，管理的組織架構成為其中的關健環節，下面，我們對各種類型的組織結構進行基本的說明：

　　一、職能式組織架構

　　職能式組織是根據工作任務的相似性來設立管理部門的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動，大多數企業均采取如此的管理架構，這是最普通，同時也最有效的組織形式，在蓮花物業，策劃部、計財部、物業管理部即為比較典型的職能部門。

　　二、區域性組織架構

　　區域性組織架構是根據地區來劃分管理集團，這是跨地域作業的公司必須采取的組織方式，對物業管理企業來說，這些也相當普遍，在以前，每一個管理處本身也就是一個“區域性”組織;當外接物業出現時，區域性的管理組織才真正體現其尤為重要的作用。

　　三、事業部式組織架構

　　隨著公司的擴張，按服務類型/項目對企業活動進行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業化”管理應運而生的基礎，在總公司的普通職能部門之下，又成立了獨立的、以項目/產品為中心的“事業部”組織，而每個事業部在經營管理上均有自己本身的獨立性和自主性。它們根據自己的需要設置相應職能部門，它最主要的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司控制著整個經濟體的重大決策和戰略目標，分公司或事業部獨立經營，這在領導方式上是一種從集權制向分權制的變革。

　　隨著公司規模的不斷擴張、管理工作的日益復雜，我們已無可爭辨地不能滿足于一種單純的組織架構，以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優勢進行成熟和發展。專業化管理當中，如何處理好管理處與專業服務機構之間的接口?外接物業當中，部分員工被派往千里之外作業，如何對他們進行良好地監控，又保證足夠信息的溝通，還要讓他充分發揮自身的主觀能動性?這三種管理架構形式，究竟應當以哪一種為核心?其實管理本身，也就源于“分工”、“職權”、“控制”這些最基本的組織概念，目前我們公司在專業化管理和外接物業管理兩個方向上的探索，都給公司的組織形式提出了一個全新的課題。

　　矩陣式管理模式為問題的解決提供了方案。傳統的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項目劃分部門相結合的一種組織形式，今天還要加上區域的劃分，故而，這種立體的組織架構就應運而生。

　　未來的人員組織架構圖

　　區域一：(區域經理負責人)

　　項目A(項目經理)

　　項目B

　　項目C

　　保安部

　　成員成員成員

　　物業管理部

　　成員成員成員

　　人事部

　　成員成員成員

　　一般來說，以區域重復設置人員導致經濟成本過重，人浮于事;而過分依賴于職能部門又常常帶來協調上的難度，傳統的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標過多地傷腦筋，這某種程度上引致責任盲點;事業部組織就克服經濟上的無效率會有較好效果，獨立的預算與人力資源配備會充分圍繞具體的工作目標展開，但是這種組織結構也有它的缺點：即事業部之間的競爭導致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對立，公司的整體資源被零散分割，從而產生資源的重復配置與低效率。

　　即使是矩陣式組織架構，它也并不能包治百病，盡管它的優點同樣是明顯的：

　　最有效地利用資源，職能方面的專業知識和固定類別的物資配備可供所有項目使用;

　　對人員使用上的靈活性，促進學習與交流，最大范圍地達成資源共享;

　　以客戶為中心管理層次比較分明

　　不管我們是否愿意承認，但是矩陣式的組織架構已經在我們身邊開始發揮作用。就象房屋的所有權和使用權注定要同管理權分離一樣，一個員工的行政隸屬關系、業務指導關系和工作責任關系也已發生著剝離，今天一個蓮花二村的管理處主任與保安隊長已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理，指揮與被指揮的關系，而是一種合同合作關系，保安隊長是否能夠站穩腳跟，將取決于他是否能夠按“約”行責，而不是簡單地訓導員工和向上級匯報。

　　在外接物業的實施當中，這種關系就更加錯綜復雜，常常在同一時間內，一個項目當事人需向總公司的領導作一個必要的工作總結匯報，還要向區域經理作一份詳細的執行報告，與此同時，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問題，如果涉及到資金方面的配置和職能專業技術上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權責任，就成為更加重要迫切的問題。

　　在這里，矩陣式組織架構暴露了它的弱點：

　　因為地區、項目、職能關系的交叉，導致了作為項目當事人與項目成員的雙重身份，使人際關系的協調變得異常復雜;

　　多任務的處理機制，產生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”，在目前的組織情勢下，同樣存在溝通不足的問題;

　　權力責任不易界定，違背了統一指揮原則;

　　類似的問題給發展中的企業帶來相當多的困擾，萬科物業的陳之平曾對記者說：“早在1993年，萬科就隨著集團房地產在全國各地的開發而邁出深圳，直面各地市場的挑戰。因此它在對當地環境的適應程度，以及跨地域經營的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業要好一些?！笔聦嵰舱侨绱?，北上進軍給這些物業管理企業提出了方方面面的問題，每承接一個新的物業，如果它不能在預期內帶來一定的經濟和社會效益，它就會成為一個泥潭，這無疑會令人想起1941年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風雪和泥濘中耗盡。當我們在各物業管理企業中率先舉起專業化的旗幟，我們不得不去認真考慮它是否能帶來實際的工作績效;而每一個外接物業，也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素：人員、信息、資金和時間，資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們，這種情況下，處理管理組織當中應當建立以下基本原則：

　　明確直接責任人的重要性。在任何時候，人員的選拔與培訓均是最重要的環節，一個項目成功與否，與項目經理的能力與素質有著決定性的關聯，今天在物業管理的實踐操作中，愈來愈對一塊物業的直接負責人有著更高的要求，管理處主任(項目經理)一般要有較強的人際協調能力、領導與決策能力，高度的工作熱情，比較寬闊的知識面，具備相應的威信，深受下屬的愛戴，經常能獲得一些有益的建議，完美的領導并不是扼殺了沖突，而是把沖突化做良性訴求的契機。矩陣式的管理架構，同時也意味著對職業經理人的訓練開始展開。

　　保證信息的有效使用。在四大因素當中，信息是唯一不具備競爭性的，這意味著一個人獲取和使用信息時并不影響其他人對它的使用;但是信息是具有排他性的，這是因為信息同商業資產一樣，是具有價值而需要妥善保護的一種資產，這也正是部分企業推行BS7799信息安全標準體系的原因。電腦網絡、傳真發送、紙上記錄、光盤磁帶、電話交談，無處不有信息的存在形式，而矩陣式管理架構，在一定程度上要打破私人關系建立的信息交流網絡，從整體上關注信息的傳輸、反饋、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促進各項目關聯部門有著高效的溝通與協調。

　　重視資金的良性循環。對一家逐漸上規模的企業來說，阻礙其成長的最大威脅就是缺乏在財務方面的基本關注和良好監控，在今天占領一塊物業并不能意味著一筆收入或者說資本已經走上了良性循環，尤其在一些缺乏當地政策支持的外接物業就更是意味著固定的虧損面，而這種立體架構的組織管理實施當中，就需要以項目為單位隔離其預算與成本，即以項目效益為中心。作為總公司方面的宏觀調控，就需要對項目責任人的財務授權與監控形成著明確的思路與方案，并且要保證這種資金的調配控制權不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響，以至于重新回到模糊不明的狀態。

　　把握時間，控制工作進度。工作內容、性質不同給對工作進度的控制帶來了不同的目標要求，但總的來說，時間是一種稀缺資源，在今天日新月異的市場競爭中尤其如此，時間會把資產變成債務，把利潤變成虧損，把優勢變成劣勢。矩陣/立體組織架構的管理模式里，有一個顯著的特點就是其對時間/進度控制的高度要求：在預定的時間內，達到預期的工作目標，否則將會引發人力調配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應。就物業管理的具體實施來說，最重要的在于在預期的時間內培養出成熟高效的管理團隊(無論如何，對人的塑造始終是第一位的)。

　　總的說來，今天的大型物業管理公司，所轄的物業均處于不同的發展時期，如何對之進行最優的資源配置，以保證取得物業管理的最佳效果?哪些進行穩定，哪些進行投入，哪些又需要放棄?矩陣組織架構應運而生，它的出現也產生方方面面的問題，并且直接影響到整體管理機制的運行，我們還處于探索階段之中。

　　《深圳物業管理》