從物管企業一線支援看總部與項目部關系之處理

　　設置項目部與公司總部是現代大型物業管理企業普遍采用的經營組織形式，在實際操作中，物管企業所設置的分支機構或附屬機構又以子公司或者是分公司的形式存在。項目部與公司總部不僅在各自的組織機構形式上各有不同，在職能劃分、權限分配、經濟和法律地位等方面也存在諸多差異。公司總部主要進行企業整體運營籌劃、監督管控、業務支持等項工作；而物管企業各項目部則主要負責物業項目的具體運作、日常管理、服務提供以及市場信息反饋等活動。而當物管企業發展到一定規模時，公司總部對于各項目部的管理卻越來越呈現出一種“走過場”、“官僚化”的趨勢：項目部有了問題總是捂著掖著不讓公司總部知道，驚動了總部就意味著“狼來了”；作為項目部的員工或管理者，公司總部于他們而言似乎永遠都高高在上；有些項目部深受公司總部一線支援之苦，公司總部對項目部的支持成了“負擔”，企業優良資源得不到充分利用；公司總部與項目部本應保持的相互支持、相互服務的關系逐漸淡化，進而轉變為互相對立，很容易造成物管企業下屬項目部運轉不良、經營不善，導致物業管理服務不到位、投訴激增。其實這些現象都反映了對公司總部與項目部關系認識與處理中存在的問題。

　　●總部對項目部一線支援之“業務指導”

　　公司總部為了支持各項目部的工作會不定期地向各項目部派出支援人員。公司總部對項目部的一線支援初衷也許是好的，但在具體執行時卻成了項目部的心病。一是費用太高，總部的支持不是免費的午餐，成本要分攤到各項目部身上，不管你愿不愿意、喜不喜歡都要執行。項目部是業績第一，一般情況下年度費用支出預算會很緊張，經不起公司總部的“折騰”。二是增加了不公平感，總部和項目部的人員雖然都是一個企業的同事，但總部人員天天在公司領導層身邊，更容易獲得領導層的信任，而且他們還有隱形的建議權。也正是因為如此，項目部的問題容易被放大，而總部的毛病卻很容易被忽視。三是意義不大，項目部覺得總部的支持不是支持，而是添亂，支持人員不懂業務，對項目部的工作沒有幫助不說，還到處指手畫腳，說一些話外行得離譜。甚至于有時會急功近利，缺乏系統思維，只要最終結果。

　　解決物業管理企業內部公司總部與下屬項目部的關系定位問題，也并非是件難事。一方面，總部對項目部在工作職能上有指導的義務或權利，而對于各項目部來講往往有兩個上級——總部的專業上級和項目部的行政上級。如果在指令優先次序上是總部指令優于項目部直接上級指令，項目部就很容易感染上總部體系松散的毛病。公司總部不要把自己當作“家長”，試圖完全控制下屬各項目部。再者，總部“專業人員”眼睛長在頭頂上，手長在褲兜里，絕不應該成為總部支援人員的標志；而是應當放下架子踏實工作，基層是客戶，總部是服務者。由控制管理向服務支持轉型，其中的痛苦不言而喻，但是公司必須這樣要求，總部各職能部門也應積極響應。第三，由于各物業項目部從開發伊始就定位不同，物業管理的內容和形式也就不要強求一致。公司總部想“什么都管好”的后果只能是“什么也管不好”，進而限制了項目部的發展?？偛康闹г绻皇峭Ａ粼谝恍﹩蝹€或是獨立的主題項目上，還不如計劃上交。第四，公司總部真正應該做的是下屬物業項目部做不了的事情，即不斷擴大企業管理規模，參與物業市場競爭投標，占據更大的市場份額，并且對已有項目的發展進行合理規劃，制定最低服務標準，進行嚴格考核，以保證物管服務質量。像一些諸如上班時間、各工種運行操作手冊、項目機構設置，還是由各項目部自己制定為佳。各項目部也應該分析自身項目特點，合理開發項目資源，針對業主需要開展多種經營，在項目服務的深度、范圍等方面多下功夫。

　　●總部對項目部一線支援之“績效考核”

　　當一項工作沒辦法進行衡量時，就無法進行有效的管理。為此，每個企業都會設定自己的年度經營目標，將企業總體目標量化分解到各職能部門、項目部，再進一步分解到個人，讓每位員工都參與到企業戰略目標的實現中來，達到“螞蟻扛大象”的效果。企業會極力推行績效考核體系，并以此導向員工的工作行為，從而保證企業戰略目標的實現。因此，公司總部對于量化的業績指標考核體系的建立和實施應給予特別關注，而且為公平起見，在各項目部自我績效評價的基礎上，采取總部派遣主管控制、人力資源績效考核專員的方式，通過先設定目標，然后根據一線項目部員工、主管、經理的工作成果與初期設定的目標進行量化考核?？偛客菩袑嵤┛冃Э己梭w系至少在邏輯上是成立的，但很多企業對績效考核管理功能的認知卻僅僅停留在“劃分員工綜合業績好壞的手段”之上，往往會使項目部員工反應都很冷淡，甚至認為考核是公司用來整人的工具，使這種企業管理方法偏離了設計初衷，并陷入官僚化的誤區。

　　總部對項目的這種簡單化、程式化的一線支援績效考核歸于失敗的原因，除了總部“專業人員”本身的問題，以及在考核過程中不了解任務流程、沒有結合項目實際運作情況以外，對于公司總部與項目部在工作職責、目標及工作重點方面的差異也應該引起重視。在實際工作中，公司總部沒有業績壓力，各職能部門以完成職能目標作為第一要務。項目部有如費用收繳率、維修及時率等業績壓力，為了完成既定目標，通常只有短期計劃，考慮問題不會像總部那樣長遠。由于目標不同、工作重心存在差異，職能目標通常會讓位給業績壓力。再者，項目部的利潤直接來源于市場，而總部的利潤來源于項目部。如果總部僅僅是把項目部看成是利潤的來源，利用總部的強勢地位強買強賣，事事拿項目部開刀，很容易造成項目部的反感，產生強烈的抵制情緒，總部的戰略計劃很難在項目部得以落實，

形成總部自言自語的狀態。為了改變總部與項目部之間的這種不良運行狀態，公司總部除了關心職能目標外，對于職能部門的工作最終為項目部一線提供支持這一思想應該有正確的認識。同時，項目部也應該注意到在完成自身業績指標時，應該兼顧公司的整體經營戰略。要達到以上目的，需要總部和項目部雙向溝通、相互協作，保持一種支持服務、互相促進的關系，以便使得公司總部長期計劃和項目部短期目標更好地結合。

　　●總部對項目部一線支援之“改進建議”

　　在創業之初，或者是在進行規?；瘮U張時，很多工作都是由總部牽頭指導加以落實的。在這一階段，如果從公司總部的角度來講是主動的，如果從項目部的角度來講就是被動的。而在漫長的物業管理生命周期當中，公司總部對項目部的一線支援，以及提出的改進建議則一定要從管理者的角度入手，正確處理各自的分工與合作關系。其原因就在于一家高效的現代化企業，必是一家合理配置、優化整合、高效利用企業內外部各種資源的企業。但是在現實中，總部部署的戰略，總部提出的提高公司全面規模效率、競爭能力、資源整合能力的改進建議，很多項目部并不認同。其中一個最為關鍵的因素就是總部考慮由于地域、人文、環境等條件的不同對于整體構想應該采取相應的調整措施，進而應該對公司的人、財、物、經營等進行合理的資源重組調配沒有落實到位。對于總部提出的諸多專業性改進建議，對不對、有無效果，也不是靠上級的良好意愿或是簡單的說教就能實現的，而一定是要通過基層一線實踐檢驗打造出來。

　　通常情況下總部對項目部的一線支援時間不會持續很長，因此就要求總部支援人員在有限的時間內對項目部進行全面、系統的調查和深度的分析，而實際上單單靠總部支持團隊的力量很難完成，所以項目部應該對總部的工作給予大力的配合協作。就以總部對項目部的業務流程改進建議來說，總部支援首先應該和項目部一線員工、主管、經理一一面談，分析支援工作目標，摸清各職位工作任務，列出各項工作的任務清單，明確各項任務的目標。第二，搞清楚各項任務的執行流程，以及各項任務的關鍵流程和關鍵因素，把每個職位的工作環境、工具、工作行為進行記錄，甚至直接走訪業戶和了解主要外委服務商，了解服務工作流程存在的問題。第三，分析完成各項任務需要的知識、技能和能力?？偛扛鶕痪€支援的時間訂立階段性的工作目標，進行前期的調查和分析，提出具體的職位說明書、作業手冊和任職要求，作為項目部改進業務流程的樣本，掌握了分析的方法之后，剩下的工作就主要由項目部具體完成，以后總部只是在系統文件的編制上提供支持就足夠了。此外，總部在一線支援時發現的問題，應該利用總部的資源優勢結合項目部實際情況進行分析，提出改進建議，并且應全面、深入、系統地把工作加以落實，總結相關的經驗和修訂流程之后，利用規模優勢向其他項目部進行推廣。

　　一個企業的戰略部署能否順暢地執行，項目部的問題和矛盾是否及時反饋至總部并能有效解決，公司總部與項目部是否建立靈動的分工與協作機制，其實這些都是考驗一個企業“角色磨合”是否順暢的問題。

篇2：處理好物業管理企業與業主關系

　　處理好物業管理企業與業主關系

　　處理好物業管理公司與業主的關系是物業管理活動中永恒的話題。由于物業管理是一項涉及面廣，怯律關系復雜的綜合活動。牽扯到房屋、土地、環境、人與物、人與人等錯綜復雜的關系，加上地區的不同，城市的不同，業主的不同等許多差異，形成了物業管理活動本身的多樣性和復雜性，在現階段國情與現行法律框架下，在物業管理企業與業主經濟利益存在差異上，出現問題，產生矛盾與糾紛是在所難免的。

　　許多問題和矛盾的出現，不能完全歸咎一方，往往不是一個主體單方面原因造成的，可能有物業管理企業行為不規范的原因，可能有業主自律性不強的原因，也可能有開發商在開發建設時遺留問題的原因，任何一方單方面的舉動，都有可能導致物業管理活動中問題的出現，矛盾的出現。因此，在物業管理這一“矛盾共生體”的活動中處理好物業管理企業與業主的關系尤為重要，既可以防止出現的問題激化升級、又利于行業的健康發展。怎樣才能處理好物業管理企業與業主的關系呢？筆者認為，首先雙方應在關鍵的原則問題上形成共識，有一個良好的社會氛圍，從下面三個方面著手。

　　一、明確雙方定位、利益共享

　　在總律層面上，《物業管理條例》中已確認了雙方是兩個獨立平等的民事主體；在經濟層面上，是兩個合同當事人的平等關系；在勞動關系層面上，是服務與被服務的平等關系。不能簡單地定位誰為主，誰為輔，誰為上，誰為下。但是在社會層面上，人們受舊的傳統思維影響，在觀念上使得雙方原本平等關系的地位產生錯位，部份業主采取了拒絕的態度，給物業管理活動增加了困擾。因此，明確雙方的定位與平等關系地位，是處理好物業企業與業主關系的前提。

　　物業管理企業與業主在物業管理活動中，雖然在經濟利益點上有差異，但目標是一致。是“對立的統一”尋求雙方的共同利益，才是處理好雙方關系的根本保證。人們常常忽視了物業管理活動中推廣“合伙經營”的理念，營造一種“合作伙伴”的氛圍。社會上人們更多的關注兩者通常意義上的服務與被服務，雙方的思維都單方面的局限于一般的商品交換遵循著市場經濟原始規則，即“以最小的付出，獲取最大的利益”，這勢必造成雙方在根本利益上的沖突。由于部分業主尚未形成建立個人資產經營概念，未能體會到資產統籌經營的實惠，再加上業主經濟意識上存在較大的差異性，部分業主較看重個人的既得利益的獲取，漠視長遠的、公眾的利益，造成推廣“合伙經營”理念的困難。

　　一般物業管理企業只好將大部份精力和財力放在業主個人感受服務上，而放在實現“共同利益”目標上的精力與財力遠遠不夠，遇到素質不高業主的非理維權和無理要求，物業管理企業又常處于“被動挨打”的境地。同時，一些物業管理企業對“合伙經營”、“合作伙伴”概念上也認識不足，追求短期利益，僅實行一般意義上的服務與管理。因此，雙方都應清楚地認識到，在物業管理活動中，雙方都處在同一個“利益共同體”中。是合作伙伴，應該同舟共濟，互為依存，合作建立一個雙方都接受的“利益共同點”?；セ莼ダ攀请p方利益的根本所在。

　　二、建立互信機制，共存共榮。

　　有了“利益共同點”，只有彼此“互不設防”，互相信任，真誠合作，才能達成共同目標。因此，建立一種互信機制是十分必要的。不論是物業的所有者，還是管理服務的經營者，達成共同利益原則是永恒的原則。不論是物業管理企業還是業主都應該以“合作伙伴”的姿態出現，站在公正、誠信、互利的基礎上思考問題，解決問題。在處理雙方關系時，應本著“求同存異”的精神，采取包容，互讓，友好的態度。

　　作為物業管理企業應該正確對待業主的利益，要把業主利益擺在首位，力戒追求現實利益的短期行為。在提高服務品質與管理水平，提高服務檔次，推行“品牌”效應上下足功夫。要在員工的思想意識中肯定和樹立“業主”第一的觀點，認真對待和處理業主的訴求。同時，在提升一線員工素質上要下足功夫，動用企業的一切資源作為支撐，這樣才能促使員工有效的與業主進行友善的溝通，才能給業主留下良好的印象。對提供那些內容的服務，服務水平達到什么樣的標準，實現什么樣管理服務目標，應該切合企業的綜合能力，必須充分尊重業主意愿的服務，建立在雙方平等協商認同的基礎上，忠實地履行委托合同內容，才能最大限度得到業主認同和信任。

　　作為業主，在物業管理活動中，不能以監督者自居，不能冷眼旁觀，吹毛求疵或是專門挑錯指責。對于出現的問題和意見分歧，應該置身于“合作伙伴“角色之中，在認識上求得統一，在行動上給予物業管理企業最大的支持和協助。業主應當正確運用監督機制，而不應簡單地、隨意地行使監督權和否決權。要認識到合法權益的監督權，是實行民主自治的根本保證。但是，這種監督權的行使，必須是建立在一定法律怯規范疇之內，依據合同法的規定，按照具體合同或協議的約定進行的，不是隨心所欲的個人行為，更不是為監督而監督的管制行為。監督權與否決權的濫用，必然導致雙方相互設防，互不信任對抗局面的產生。

　　成功的小區，業主和物業雙方都將對方作為不可缺少的合作伙伴。業主和物業管理企業應該共同使業主委員會成為一個有效的交流平臺，建立一個完善的信息反饋體系，充分發揮業主委員會“橋梁”和“潤滑濟”作用。在業主委員會這個平臺上，真正做到你中有我，我中有你，互相包容，和平共處，共存共榮。

　　三、促成交流溝通，完善法制

　　溝通是把思想、情感、知識，信息等人文在個人或群體間傳遞、交流的過程，它是增加感情，拉近距離，求同存異，達成共識的最有效手段。作為共同利益的合作雙方都必須有強烈的交流溝通意愿，在物業管理活動中應共同經營維護良好溝通環境，創造相互溝通的條件，以融洽雙方的關系，增加彼此間的了解，消除彼此間陌生與誤會，取得彼此間的認可和信任。因此，不管是物業管理企業，還是業主都應重視和加強彼此間溝通，這樣才能關系融洽，相互信任，和睦共處。

　　由于物業管理是市場經濟的產物，在國內推行時間還是短，正處在成長和發展階段，為了保證其健康發展壯大，盡快完善法律怯規是前提。政府應該結合本地實際情況，做好地方性訟規的建設，細化條款，簡化程序，增加可操作性。因為在物業管理活動中出現的一些問題和矛盾，僅靠協商溝通是解決不了的，還是要依靠法律法規來解決。如果國家發展不是這么快，且法律健全，執法嚴格，在一些小區業主與物業管理企業之間矛盾和沖突可能不會那尖銳與不可調和。在政府逐漸淡出市場的時期，加強行業協會建設，強化行業協會指導調和功能，充分發揮行業協會的“橋梁”的作用，才能確保物業管理市場的健康、有序、規范的發展。

　　作為業主大會執行機構的業主委員會，在處理業主與物業管理企業關系上起著極為重要的作用。鑒于在物業管理活動中，業主與物業管理企業存在著的不對稱性，必須建立一個業主委員會成員的培訓體系，對業主委員會成員實行“上崗證”制度，這樣才能達到一個平衡。政府職能部門和行業協會應肩負此項重任。

　　總而言之，要處理好業主與物業管理企業的關系，除了當事者雙方各自的因素和努力，確的定位，共同的利益，良好的溝通，完善的提制，公正的社會環境，正確的輿論導向，缺一不可。

　?。ū疚淖髡邽閺B門市廈禾舊城改造物業公司宏華大廈管理處主任）

篇3：工作中項目經理應處理好四種管理關系

　　工作中項目經理應處理好四種管理關系

　　物業管理企業的項目經理，等同于前線指揮員，其素質高低直接決定著小區物業管理服務的優劣和物業管理企業的聲譽，作用不可小視。結合自身的工作實踐，筆者認為，一個稱職的項目經理必須處理好以下四種關系。

　　處理好與下級的關系

　　項目經理在物業管理企業中屬于中層干部，自然需要以強烈的責任心，支持領導的工作，并盡心盡力與各部門協調配合。但筆者認為，對項目經理而言更重要的是處理好與下級的關系。

　　第一，了解員工，用其所長。

　　“物業管理處員工不一定是全部優秀人才的集合，但它可以是員工優點的整合”。這句話對筆者影響很深。每個員工都有其優點和缺點，作為項目經理，一定要了解員工，用其所長。筆者在初做“領導”時，一味抱怨員工素質低，達不到工作要求，當時一個上級對筆者說的一句話讓筆者至今記憶猶新:“如果你下面的員工個個都出類拔萃，我讓你來管啥子?!”。因此，作為項目經理，切忌一味抱怨自己的員工，因為這樣做只能說明一個問題:員工都是“孬火藥”，你可能也好不到那里去。

　　第二，關心員工，投桃報李。

　　沒有滿意的員工就沒有滿意的業主。尤其在物業管理這個“100-1=0”的行業，哪怕是一個員工帶著情緒上崗服務，都可能會給整個物業管理處工作帶來無法估量的損失。因此在堅持原則、制度的基礎上，筆者十分注意關心員工的生活。

　　記得20**年9月的一天，錦天佳園護管員李波突發重感冒，喉嚨紅腫，說話困難。我知道后立即帶著管理員登門看望，并扶到醫院，幫他掛號、取藥，看完病后又護送他回宿舍。李波回到宿舍，我們又提著一大袋水果送到他床前。他感動得淚水從眼角落下，聲音哽咽著說不出話來。當天下午他病情稍稍有了好轉，晚上就要上崗，我怎么勸，他也執意堅持。雖然這是一件很平常的事，但換來的是心與心的交融，而這種真情已經轉化為一種動力體現在今后的工作中，這種力量是無窮的。

　　筆者在管理處提倡“規范管理，親情服務”，其中也同樣包括對員工的服務。這樣做的目的只有一個──投桃報李，讓員工們將項目經理、管理處對他們的關心轉化到為向業主提供優質服務上，因為管理處的工作，畢竟是通過各個崗位、每個員工體現出來的。

　　處理好與業主的關系

　　在確保規范管理的前提下開展親情服務，也是處理好與業主關系的有效途徑。

　　住在小區的涂大爺夫婦已是80多歲了，兒女都不在身邊。我了解到以后，就經常主動地關心、幫助他們的生活。老人病了就送去醫院，老人做不動的事，就主動承擔。為此，老人常在電話里對在日本的兒子說:“你們放心工作吧，家里有物業管理，有事我去找他們......”后來，涂大爺的兒子從日本回渝，專門來管理處向我表示感謝，并握住我的手動情地說:“楊經理，我將父母拜托給你了!”這時，我從對方的眼神里看到了信任，是一種業主對物業管理服務的信任。

　　物業管理行業強調一種“安、暖、快、潔、便”五字原則，安全居首;另據業內調查，業主最關心的問題也是安全。雖說法律法規清楚講明“物業管理，不承擔業主人身和財產的保管和保險責任”，但管理處不能因此在安全工作上有任何松懈。為了讓護管員時刻繃緊安全防范這根弦，筆者不得不采取夜查的辦法來督促他們的工作。

　　在小區安全的前提下，筆者提倡對業主要真誠、親切。物業項目經理一定要具有親和力，讓業主愿意同你交往，愿意同你成為朋友，感情投入也是開展好物業管理的一個有利因素。所以，筆者不管是份內的還是份外的，只要有可能就會盡力幫助業主辦事。在小區巡視時，只要看到業主拿有重物，筆者絕對主動上前接過重物，送業主到電梯口，以此帶動管理處全體員工更加真誠地服務好業主。

　　處理好與開發商的關系

　　物業管理發展到今天，房地產開發與物業管理分業經營將成為必然趨勢和今后小區物業管理主要模式。但物業管理企業與開發商之間仍會有著千絲萬縷的聯系，必然要涉及到處理協調同開發商關系的問題。在這一方面，筆者有兩點體會:

　　第一，公平處事，不偏不倚。

　　由于個別不負責的媒體長期的負面宣傳，業主對開發商普遍存在程度不一的不信任心態。作為項目經理決不能“人云亦云”，在兩者有分歧和矛盾時，更不可為取悅業主或取悅開發商去偏袒任何一方，一定要站在公平公正、實事求是的立場上處理業主和開發商之間的問題。我堅信，絕大多數開發商不會把自己企業的聲譽當作兒戲，他們愿意聽取業主的合理建議和意見。而項目經理，一定要及時向開發商反映業主的意見(特別是在前期物業管理，業主委員會未成立之前)，同時及時準確地向業主反饋信息，起好兩者之間橋梁的作用。

　　第二、大事清楚、小事糊涂。

　　作為物業項目經理在處理同開發商關系方面，不應提倡斤斤計較，寸土必爭的態度。如在處理維保期內的各種維修問題，由于開發商同承建商之間的方方面面的原因，普遍存在維修不及時問題。這個時候，物業管理要主動協調，甚至必要時及時為業主維修，以解燃眉之急。當然物業管理處也要有成本意識，具體問題具體分析、處理。出力不花錢或出力花小錢可以做，如出錢過多，應慎之又慎。畢竟物業管理行業最多不過是一個“保本微利”行業，何況維保期的確屬承建單位的責任，在這種情況下就應全力督促開發商，甚至直接督促承建單位派人盡快處理。

　　有些開發商有意無意間，時有占用小區公共場所侵害業主的公共利益的情況發生，在這個時候，物業項目經理就一定要站出來，為業主說話，給開發商耐心講解違規行為可能造成的后果，全力勸阻違規行為。相信開明的開發商均會理解和支持，甚至是感激物業管理公司的。如果不理不睬，或未預料到可能造成的后果，待到事態失控，上級、業主責怪你不說，開發商同樣要責怪你。這種“大事”，項目經理萬萬不可“糊涂”。

　　處理好與社會各界的關系

　　作為項目經理，特別是遠離公司本部的項目經理，就要求有獨擋一面，極強的對外公關協調能力，積極處理好同政府主管部門、公安、消防、城管、環衛、規劃、自來水、天然氣、電力、鎮街、居委會、新聞單位等各界的關系。

　　筆者從事物業管理工作以來，盡力同政府有關部門、社會各單位保持良好的工作及私人關系，在不損害業主和公司利益的前提下，真心實意支持配合各單位、各部門的工作。如派出所臨時需要抽調護管人員參加轄區每周一次的片區夜間巡邏，筆者克服人手少的困難，大力支持;能源部門來小區抄表，維護，筆者對來人均盡力提供協助，并提供休息場地和茶水。對社會各界要求物業管理參加的會議，筆者盡力參加，以示“態度端正”，尊重有加?！皝矶煌嵌Y也”，筆者對他好，絕大多數部門在不違反大原則的前提下自然有“網開一面”的時候，記得有一次一個業主給筆者說他希望某日通天然氣，因為這天是擇定的“喬遷之日”。但管理處同天然氣公司聯系后，天然氣公司當天確實抽不出人來為這戶人家單獨通氣，開不了火，就要推遲到3個月后才能擇日搬家，給生活帶來極大不便，因此，筆者撥通了天然氣公司的電話，利用平時的關系，終于做成了“善事”，這家業主不僅感謝天然氣公司的工作，對管理處也非常感激。故筆者認為，處理協調好同社會各界的關系，能使小區物業管理水平在社會各界的支持下得到進一步的提升，最終達到更優質更快捷地為小區業主服務的目的。

　　作者:楊崇渝/作者單位:重慶金恒物業管理有限公司