物業管理服務企業的標桿

　　因為差距，所以標桿。

　　物業管理企業在品質上有許多的區別，為了市場需不斷的改進，不斷的超越他人與自己，樹立標桿企業或項目，制定行動計劃。

　　標桿行動計劃是持續不斷地進行比較分析、制定趕超計劃并實施執行的過程。

　　具體包括：

　　·不管行業與國別的差異，將組織以及組織的各個部門與最佳的組織進行

　　對比

　　·將組織的業務流程與任意行業或所有行業或所有行業類似的、優秀的流

　　程進行比較，尋找最優、最有價值的流程

　　·將組織的產品、服務與最強的競爭對手的產品與流程進行比較

　　·根據具體應用情況對不同型號的機器設備進行比較，選擇最經濟、最有

　　價值的設備

　　·實施和執行行業已確定的最佳經營管理實踐

　　·對確定的最佳的管理與運作實踐的發展趨勢進行預測，并對這一趨勢做

　　出積極應對

　　·滿足并超越顧客／客戶的預期通過標桿行動計劃，將：

　　1.有助于組織博采他人之長為己所有。誰也沒有足夠的時間和資源，誰也沒有必要親身經受各種失敗

　　和錯誤。

　　2.有助于組織正確認識到與最優秀的組織相比，自己究竟做得怎么樣。

　　3.有助于組織確認自己的優勢與劣勢。

　　4.有助于組織明智排定各種改進活動的先進順序與輕重緩急。

　　5.為組織提供了各種已經被實踐所證明的、正確的行動計劃和方案。

　　通過實施標桿瞄準活動所帶來的組織有效性、經營效率的提高以及組織適應性的增強等方面的改進，都充分顯示了標桿瞄準為組織所增加的附加價值。

篇2：物業管理處標桿管理的可行性分析

　　物業管理處“標桿管理”的可行性分析

　　“標桿管理”起源于20世紀70年代末，被管理專家稱為20世紀90年代三大管理方式之一，它是指企業把自己的產品或經營管理方式與行業內或者其他業內運行規范、效益最佳的企業相比較，找出自身的差距，學習其長處，提高產品的質量和經營管理水平。其實質就是企業對照先進，不斷改進、創新自己經營管理實踐的動態過程。

　　物業管理企業的水平體現為所管項目的質量，項目管理處是一線服務單位，直接與終端消費者“打交道”,在眾多管理處中推行“標桿管理”，樹立“標桿項目”不失為一種有益的嘗試。

　　一、形象而直觀地展現企業的服務目標

　　物業管理服務產品的不確定因素很難用語言和文字準確傳達出來，對服務標準、規范理解認識的不一致是造成各管理處服務質量差異的原因之一?！皹藯U管理”不是依靠硬性的權力指揮，而是靠柔性管理進行的，通過對管理處各崗位、各環節成百上千條作業規范的系統整合，形成整個公司的標準管理處“立體模式”，然后對所屬管理處進行徹底的對標調查，確定哪個管理處的業務開展得最接近標準要求，并對差距之處進行一系列改進修正，符合標準后確立為“標桿管理處”（“標桿項目”）。根據企業實施“標桿管理”的總體目標，把標桿管理處的服務流程、服務績效等具體指標內容展現出來，例如客戶服務中心程序、反映速度、等待時間、業主滿意度、投訴率、預防預案可行率等等，并且對標桿管理處的運營經驗進行系統說明，用“標桿”的實例直觀地說明公司本部現階段的服務目標及其實現途徑的可能性。

　　二、激發管理處針對業主尋求服務創新

　　首創“標桿管理”的美國施樂公司總裁認為：“標桿管理”實質是將我們的注意力由削減價格、控制支出的方面移向外部，去了解和關注那些真正為消費者所注重的內容。從表面上看，管理處的工作重復煩瑣、平凡無奇，但一旦將管理處的服務指標分解成不同的大項、子項，例如報修電話的平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、維修人員日工作頻次等，并一一對應“標桿”進行比較，就會發現同樣的服務標準、作業指導規范在各管理處執行的效果不一樣，業主的評價也不一樣?？赡苡行┕芾硖帟г梗何覀円彩前凑辗諛藴蔬M行的，我們也檢查合格了，為什么業主還是不滿意？原因就在于沒有像標桿管理處那樣把眼光盯向“消費者所注重的內容”，而是脫離業主，對自己的“服務標準” 孤芳自賞。標桿管理是一種能激起創新的管理工具，它使過去自我感覺不錯的管理處找到了差距，積極向“標桿”看齊，以業主需要為導向，如增加服務時間，提供24小時服務、客戶服務中心營造親切氛圍、讓業主等待時間不能超過規定時間等等，并輔以圖表、曲線等形式向員工明示，讓員工了解服務現狀和存在的差距。對企業來說，在管理處之間進行同類對比是一種有效的變革手段，為管理處的工作方向提供了參照，消除了業務指導的籠統性。通過標桿管理，可以促使各管理處尋求提高業主滿意度的新做法，激勵其他管理處趕超“標桿”的信心，補充“標桿”管理處的內容缺項，為公司標準管理處“立體模式”的完善提供實踐支持。

　　三、有效促使管理處成為快速學習的團隊

　　標桿管理注重的是“標桿”完成工作的方式而非結果，因而它是快速獲取新知識、“立竿見影”出成效的管理方法。達爾文曾說過:“能夠生存下來的物種并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對‘變化’做出迅速反應的?！蔽飿I管理市場日益進入以消費者為主導的新階段，管理處要快學習，快變化，瞄準與“標桿”管理處的差距迅速開展行動，并能在短時間內趕超“標桿”。為達到這一目標，各管理處勢必快速學習心理學、環境學、社會學、公共關系學等相關知識，提高與不同類型業主的溝通能力，通過對口學習觀摩、專家指導等方式，培訓員工適應CRM客戶關系管理系統、客戶服務中心等快捷服務方式，那時給予業主的不僅是滿意,更多的是驚喜。

　　四、避虛就實，注重實效

　　以往企業管理中慣用的“學先進、樹典型”的典型引路法與標桿管理有相近之處，但這種學習往往過于空泛，過于注重熱烈的形式，無法獲得“真經”。在物業管理行業起步初期，很多內地企業前往深圳考察學習，應該說取得了一定的成效，但能夠認真地研究深圳同行效果實施過程的系統性，切實有效的引入自己企業的管理機制中的并不多，更多的是模仿、沿襲深圳同行的一些經驗和做法，可以說這是一種囫圇吞棗式的“拿來主義”，不是真正的學習, 是與“標桿管理”的實質相違背的?！皹藯U管理”的根本點就是模仿和創新并舉的循環過程，是在不斷優化、去粗取精的實踐過程中分析、理解和調整學習的內容，而不是不顧主觀條件，盲目模仿，陷入邯鄲學步的尷尬境地。

　　當然，“標桿管理”不是萬能的，它也有缺少市場預測能力等不足，它的實施需要諸如企業規模、基礎設施、人員素質等前提條件，但它具有實踐精神的優點，在整個管理活動中，它可以吸納質量控制理論等管理理念，促使企業不斷把內部管理同外部環境的發展變化相聯系，快速提高競爭實力。萬科企業股份有限公司的地產和物業管理成為國內一流的發展歷程，就是“標桿管理”作用的有力證明：創業初期，他們把貿易伙伴--索尼公司作為學習營銷和銷售服務的“標桿”，后期又把香港的新鴻基作為產品質量和建立良好客戶關系的“標桿”，現在又把美國房地產業中四大發展商之一的PULTE HOMES作為新的“標桿”企業。因此，物業管理企業在應用“標桿管理”的實踐中，揚長避短，科學借鑒，開闊視野，就一定能把現有的每一個項目做精做實，實現以精品項目開創企業更廣闊的生存空間的發展戰略。

　　文\岑國權 大慶林源物業（集團）股份有限公司

篇3：KD物業管理服務持續超越領居標桿

　　KD物業管理服務 持續超越 領居標桿

　　KD物業服務質量、滿意度躍居全國第一

　　KD物業，源起1993年，誕生于深圳，為KD集團（上證600383）戰略性成員企業，國家建設部首批認定的物業管理一級資質企業。20載潛心躬耕，KD物業管理范圍輻射長三角、珠三角、環渤海等各區域大中城市，管理類型涵蓋大廈、高尚住宅、別墅、寫字樓、酒店式公寓、商業、科技工業園區等各類物業形態，管理物業項目56處。斐然業績讓KD物業始終雄踞中國物業管理企業前列。

　　作為中國物業管理行業知名品牌，KD物業以責任為重，以品牌為魂，領先行業提出“7ⅹ24ⅹ365無間斷服務”、“常規服務＋個性化菜單服務”、“量身定做”等一系列特色服務模式，打造差異化優勢，充分發揮KD品牌優勢，同時引領行業的進步與發展。

　　20**年9月，KD物業在中國房地產品牌價值研究成果發布會上，以8.05億的品牌價值再次榮膺全國三甲；20**年11月，KD物業在中國物業服務百強企業研究成果發布會上，以很大優勢躍升至價值最高的“中國物業服務百強企業服務質量TOP10”全國第一，和“中國物業服務百強滿意度領先企業TOP10”全國第一，獲得“雙料冠軍”。未來，隨著消費者品質需求的不斷提高，KD物業將立足基礎服務，開發個性服務，為業主提供更多、更高、更細的服務管理，以人本為核心理念，締造全面領先的品質生活！