談物業管理市場競爭與對策

　　物業服務自80年代初在我國深圳、廣州初起步，至90年代，特別是小平同志南巡講話后，在房地產建設熱潮的推動下，迅猛發展。全國1.2萬多家專業管理公司的出現改變了香港管理公司曾經在大陸扮演重要角色的格局。初期在住宅小區小心翼翼嘗試的專業管理很快推及到商業大廈、大型購物中心、公寓別墅，且正在向福利房、直管房、單位自管房等領域全面滲透。各類物業服務書籍的出版、物業服務進入高等教育系統，標志著物業服務已由感性認識世界進入到理性認識世界，已進入競爭時代。不少管理公司面臨生存的考驗，這是基于以下幾點：

　　1、房地產開發進入調整期。

　　前幾年在房地產開發熱的刺激下，投資上馬的項目因亞洲金融風暴的沖擊及國內需求的萎縮，銷售倍感吃力，房地產的發展勢頭明顯銳減，物業服務也難有以前那種遍地是項目的好景。

　　2、政府的倡導與嚴管。

　　建設部、地方房管部門積極倡導物業服務項目的公開招標制度，將物業服務推向社會，通過競爭獲得管理權。深圳的蓮花北村、鹿丹村小區等已成功演繹了公開招標競爭使管理公司易幟的先例。政府一方面極力推出物業服務競爭的舞臺，另一方面又對參與競爭的管理公司要求諸多，提高參賽者的標準。如廣州國土房管局最近頒發了物業服務公司資質審定辦法，將一級資質公司的標準大幅度提高，如按此標準重新審定資質，廣州原有100多家一級資質公司中至少90%的公司將會降級到二級、三級甚至四級的資質。為了改變降級的命運，許多管理公司必須作一番競爭的搏擊，以求壯大管理規模。

　　3、管理公司擺脫困境。

　　物業服務是風險小，利潤低的行業，許多管理公司認識到三分薄田難致富，管理的效益是廣種薄收。更有人認為，管理規模達100萬平方米以上才能產生最佳效益。于是，為擺脫困境，在守住“根據地”的基礎上，參與競爭，對外擴張，力爭更多的地盤，實現規模效益。

　　4、香港公司且退且戰。

　　香港的物業服務公司憑借經驗豐富的優勢，以“師者”姿態進入內地，占據了物業項目“半壁江山”。后起的國內管理公司經過幾年的學習磨練迅速成長，大有“青出于藍而勝于藍”之勢，陸續從“老師”手中接過了管理權。香港公司不甘退出內地舞臺，且退且戰，為爭管理項目與內地公司展開了激烈的競爭。

　　5、業主自治意識漸強。

　　管理公司是業主聘請的“管家”，是為業主提供管理與服務的，一旦管理公司的表現不能使眾多業主滿意，業主們可以炒管理公司“魷魚”沒商量。做不好被“炒魷魚”屬正常道理，大可不必大驚小怪的。然而，令管理公司長吁短嘆的是，業主們炒掉了管理公司后，竟然搖身一變，干起管理公司的活兒。雖有逆社會發展潮流之嫌，但至少也是合法的。此風傳開，管理公司競爭的對手不僅僅是同行，而且是業主或業主代表的機構。

　　6、中介代理涉足管理。

　　房地產中介代理業務范圍界定在房地產的營銷策劃、經營代理及相關的咨詢培訓。然而，時下一些中介代理公司也許為生計著想，也許為實現躊躇滿志的多元化目標，也許效仿香港的地產代理商，將一只腳伸進了本不肥水的管理地域，與那些還處于饑餓狀態的專業管理公司“爭食”。

　　7、發展商“斷奶”。

　　一些管理公司自恃與發展商有“血緣”關系，無心提高管理服務水平，也不愁費用短缺，以為發展商可以長期供養。殘不知，發展商一旦陷入困境或者說不愿久背管理包袱時，必然要讓管理公司分灶吃飯，自食其力。從客觀上說，發展商也不可能長期“護養”其名下的管理公司?！稄V東省物業服務條例》對發展商的物業服務權限有明確的限制，一經業主大會召開，誰是管家將由全體業主決定?，F實中業主重新選聘管理公司，改變管理公司與發展商“血緣”關系的事例已不鮮見。

　　物業服務進入“競爭”的時代已是不言而喻的現實，如何迎接競爭，規范競爭，抑制競爭的負面作用，促進競爭的積極作用，是擺在政府、管理公司、開發商、業主們面前不可回避的課題。

　　1、政府應積極引導，規范競爭。

　　雖說目前政府已采取了一定的措施推動物業服務實行公開招投標制度，但力度不大，范圍僅限于國字號企業開發的住宅小區，以致公平競爭難成氣候。政府應通過法律和行政的手段強制規定什么樣的物業，多大面積的物業一定要在社會以招投標的形式，通過公平競爭，選聘質優價低的管理公司;同時對競爭的要求，如招標的資格，投標的格式、程序、評標人員的組成，開標的公布等作出相應的規定。政府既要營造競爭的環境，更要維護競爭的秩序。

　　2、發展商應放眼社會，擇優聘用。

　　按法律規定，在物業開發的前期及落成后的一段時期內(業主委員會成立前)，開發商對其開發的項目有權決定管理公司。明智的開發商本著對今后管理負責的態度，就應放眼社會，一步到位選聘社會上有實力、有經驗、有品牌的專業管理公司，負責起物業售后服務的工作。也使業主們一開始就享受到高水平的管理服務，與管理公司建立起信任合作的關系。如此既符合社會分工的專業要求，順應物業服務市場競爭的發展潮流，又擺脫了自己做管理又不諳管理以致被投訴甚至被炒“魷魚”的窘境。

　　3、業主要處事公正，善選“管家”。

　　物業服務公開競爭的結果是物業的主人們找到一個稱心如意的“管家”。業主對管理公司的取舍支配著競爭的走向。如業主處事公正，將招投標活動置于陽光下，就能凈化競爭環境，使善于“黑箱作業”者沒有市場。業主對管理公司的判斷不是“費用決定論”，即誰報低價就擇誰，而是倚重公司的管理風格、管理水平、管理業績，換句通俗的話:寧愿選擇費用貴點、水平高的公司而棄費用低水平也低的公司。若此風一開，管理公司何去何從也就一清二楚了。

　　4、管理公司要勵精圖治，重塑形象。

　　管理公司是“競爭時代”的主角，每一個管理公司都無法拒絕競爭，不是主動出擊，就是被動應戰。管理公司怎樣才能經受住不期而至的競爭考驗?

　　(1)勤練內功，塑造品牌。物業服務的工作瑣碎、枯燥，要使方方面面瑣碎的工作做到井井有條，疏而不漏，也非易事。管理公司要勵精圖治，不斷總結，不斷完善，創立出有自己特長的管理模式和管理方法，塑造出品牌的風格和品牌形象。

　　(2)精打細算，勤儉管“家”。物業服務花的是業主的錢，管理公司會不會理財成了業主評判管理公司好差的重要標準。管理公司要贏得業主們滿意，就應用最少的錢辦最好的事情。多花錢的管理，水平雖高，業主也難接受，正如一些業主拒絕香港的管理公司一樣。管理規范，服務優質，善于理財勤儉管“家”的公司在公平競爭中最具有優勢。

　　(3)以人為本，注重育才。物業服務投入的不是資本，而是人才及經驗。管理公司的實力不是資本的實力，而是人才的實力。有一支素質同，能力強，作風好，品行正的人才隊伍，是管理公司生存與發展的根本條件，也是管理公司參與競爭，志在必取的信心所在。管理公司不光要注重引才，注重用才，更應注重育才。

篇2：國有物業管理企業如何走向市場

　　國有物業管理企業如何走向市場

　　隨著國有企業經濟體制改革的進一步深化，主輔分離勢在必行。后勤服務社會化的浪潮已經在全社會掀起，物業管理的模式正是其最佳的載體。

　　一、國企物業管理市場化的可行性和必要性

　　20世紀80年代，深圳學習我國香港及國外的經驗，在住宅區實施物業管理，開了中國大陸物業管理的先河。20多年來，物業管理先后在全國各地各行業迅猛發展，初步建立了企業化、社會化、專業化、市場化的物業管理體制。物業管理行業的成功和發展，為國企物業管理市場化指明了方向。

　　職工住房制度改革，使職工住房貨幣化。人們在買到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求對房屋進行維修外，必須對附屬物、設備、場地、環衛綠化、道路、治安進行專業化管理，發揮整體功能和綜合效益。這樣，原來企業單位的后勤部門就不能適應現實需要，那種行政福利型的直接管理和無償服務也隨之過時，代之以一個實施經營型管理和有償服務的企業實體是非常必要的。物業管理正是以服務型管理為主要內容，同時開展多種經營，以業養業，良性循環，既減輕了企業的壓力與負擔，又使物業管理經費有了穩定可靠的來源。

　　長期以來，由于受計劃經濟的影響，國有企業承擔著許多社會功能，這樣，嚴重影響企業的核心競爭力，阻礙了企業的發展。解除國有企業的社會負擔，必須把企業所承擔的大量的社會保障與社會福利功能分解出來，使企業由原來承擔多種社會職能的“社區單位”轉變成為以生產經營活動為中心的真正意義上的市場主體。為此，原國家經貿委等八部委于20**年聯合下發了《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經貿企改〔20**〕859號文件）。文件中提出的主輔分離輔業改制的有關政策，既是解決國有企業人員負擔與社會再就業矛盾的有效途徑，也是在新的形勢下盤活資產、精干主業、實現國有資產有進有退，進一步深化國有企業改革的重大舉措。這個政策的出臺，不僅為國有企業物業管理走向市場提供了政策依據，也預示著國有企業物業管理必須最終走向市場。

　　二、國企物業管理市場化面臨的主要困難

　　職工住房制度改革以來，許多企業也相繼成立了物業公司，引入物業管理的概念對職工住房進行管理，雖然較之原來的后勤管理有了很大的進步，但還存在著相當多的福利內容，與市場化的物業管理還相距甚遠。這其中既有與之相關配套政策不完善的原因，也有企業物業管理自身的原因。

　?。ㄒ唬┓课菰O施嚴重老化，維修欠帳多。企業職工住房大多建于二十世紀七、八十年代，樓齡相對較長，回報率已出現負值。這部分房產長年失修失養，造成房屋本體、公共設施設備老化，跑、冒、滴、漏現象經常發生，而且存在許多安全隱患。小區內私搭亂建，道路、綠地破損嚴重。職工住房是按照國家規定以成本價扣除工齡等優惠購買的，并根據房屋售價的2%-3%提取住房維修資金。由于房屋售價低，提取的住房維修資金相對較少，盡管在公房出售中預留了部分房屋維修資金，但也是杯水車薪。大部分屬于工薪階層的企業職工收入偏低，讓住戶分擔這部分費用存在很大困難。目前大部分城市物業管理費收費標準偏低，且對該項費用規定比較模糊，物業公司根本無力承受如此巨大的費用。

　?。ǘ梆B人”的負擔很重。企業后勤部門一直被看作是“養人”的地方，一些老、弱、病、殘等不能在一線工作的職工，均被安排在后勤部門工作。這樣造成企業后勤部門一方面人員臃腫，而另一方面許多苦、臟、累的工作無人問津，需要雇用很多臨時工。如：水泵房、存車棚等一些比較輕松的工作崗位由企業正式職工承擔，并且人滿為患，一個只能存三、四百輛自行車的車棚也至少需要四名正式職工，費用之高，靠收取存車費是遠遠不夠的。而衛生清掃和垃圾清運等工作還需要另雇臨時工。這樣給物業管理帶來巨大的成本壓力。

　?。ㄈ┐盏乃姷荣M用虧差很大。計劃經濟時期，國有企業的職工通過企業無償分配的方式獲得住房，形成了一定的存量國有資產，職工生活用水、用電等費用均由企業代為支付，然后再從職工的收入中扣除，這種辦法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈，加之設施老化，跑、冒、滴、漏現象嚴重，企業代為支付的費用和實際收回的費用存在較大的虧差。引入物業管理概念以后，這部分工作就由物業公司來承擔。由于這部分屬于代收費用，物業公司不是供用水電合同的當事人，管理權限受到限制，這種現象并未得到根本改善，這些虧差仍由企業負擔。

　　三、國有企業物業管理走向市場的對策

　　以上三個看似簡單的主要問題，就像“三座大山”，嚴重阻礙了國有企業物業管理走向市場的進程，要解決這些問題，使國企物業管理市場化，是一個比較復雜的系統工程，大致需要經過三個時期，即準備期、過渡期和發展期。準備期是在企業內部模擬物業管理形式對職工住房進行管理，在此期間，企業應每年安排一定的資金，對年久失修的公用設施分批進行全面的維修。過渡期是將物業管理從企業中分離出來，形成具有獨立經營資格的子公司，企業對物業管理公司給予支持和幫助并承擔一定的費用補貼。發展期是對物業管理公司進行改制，使物業管理公司資產和人員與原企業完全脫鉤，成為真正意義上的市場主體。

　　國有企業物業管理市場化是國有企業改變大而全、小而全的舊體制，分離辦社會職能，卸下后勤生活服務等沉重的包袱，安排大量的富余職工，實現減人增效的目標，提高企業核心競爭力的有效途徑，而且具備一定的實施條件。但這畢竟關系到相當一部分職工的生活和安定，需要一定的時間，需要政府和企業有步驟、分階段地推動、支持和幫助，同時需要物業管理人員不斷努力。

　?。ㄒ唬┱龀?。物業管理是一個微利行業，搞不好就要虧損。加之國有企業屬于后勤部分的資產比較有限，且可供升值的空間非常小，同時還背負著沉重的人員負擔。國有企業物業管理走向市場除企業和自身努力外，需要政府進行協調和大力扶持。

　　1、捋順物業管理與水電等供應部門的關系，由這些部門對水電用戶進行直接管理?；蛴伤姷炔块T委托物業管理公司管理，明確授權范圍，支付代理費用。

　　2、明確房屋維修資金的來源及管理使用辦法。房屋建筑是百年大計，隨著房齡的增加，維修費用越來越大。維修資金短缺對于國有企業物業管理來說，表現得尤其明顯。因此，需要政府研究制定既符合市場規律，又滿足國有企業現狀的房屋維修資金的籌集和管理使用辦法。

　　3、政府應從工商、稅收和物價等方面扶持國有企業物業管理公司積極開展與服務有關的多種經營，以分流安置富余人員。

　?。ǘ┢髽I支持。物業管理企業普遍存在管理規模小，專業人才少等問題。國有企業的物業管理單位，是從后勤機構演變過來的，更有設備落后、人員文化程度偏低、年齡偏大等不足，要想自負盈虧難度很大。因此，國有企業要在資產、資金、技術和政策上給予有期限的適當的傾斜。要扶上馬，送一程。除了加大力度對職工住宅進行全面維修改造外，從“大物業”的角度出發，適當增加機關、廠區物業管理經費，彌補職工住宅物業管理費用的缺口。同時，將屬于物業范圍的經營性資產交給物業管理公司，從資產、資金等方面積極支持物業管理公司發展第三產業。

　?。ㄈ┳陨砼?。在積極爭取政府和原企業支持的基礎上，國有企業物業管理公司要在完善自我上下功夫。

　　1、轉變思想，提高服務質量。物業管理的根本是服務，所謂物業管理就是為業主管好家、服好務。長期以來，由于國有企業的體制和機制問題，造成許多職工對企業的依賴和松散，服務意識淡薄，因此，國企物業管理公司要加強管理，正確引導職工樹立服務意識，教育職工認清改革形勢，了解物業管理的發展方向，增強危機感、緊迫感和責任感。堅持服務創新，提高服務質量。

　　2、開展綜合經營服務。充分利用物業資源條件，發揮人才特長和地域優勢，從“特、便、?！睅讉€方面開展經營服務?！疤亍本褪翘厥夥?，如接送孩子上下學、代理業務?！氨恪本褪潜憷?，利用地域和資源優勢提供方便快捷的服務，如送貨上門等?！皩！本褪菍I服務，發揮人才特長開展服務，如機電修理、房屋裝修等。另外要對外開展經營服務，拓寬經營范圍，豐富服務內容，承接簡單的物業改造工程。

　　3、開展聯合經營。打破部門、單位和地域界限，物業管理企業之間組成新的聯合體，各方優勢互補，優化資源配置、組織結構和人員結構，實現規模效益，增強市場競爭力。

　　劉獻民/太原煤炭氣化（集團）有限責任公司

篇3：論物業管理市場結構調整的策略與途徑

　　論物業管理市場結構調整的策略與途徑

　　一段時間以來，關于物業管理市場的命題主要圍繞著以下三個，一是以擴張規模為主要標志的對外承接和去外地承接物業管理項目的內容;二是以適應市場生存發展能力為主要目標的品牌塑造和企業能力提升的內容;三是以避免市場誤區為主要內容的，如何進行市場拓展，甚至是否存在物業管理市場的討論等等。

　　不可否認，以上命題和實踐，為我國物業管理市場培育和市場化發展做出了巨大貢獻，為我國物業管理能夠伴隨著我國gg開放和市場經濟體制的建立而不斷成熟起到了重要作用。

　　但是，作為一個新興的專業類型市場，我們的目光只停留在一個較為狹義的范圍是不夠的。應該從較廣義的和宏觀的角度對物業管理的各主客體及領域在較深層次上的實踐進行認識和探討。使物業管理市場培育和市場化發展能夠更廣泛、更深刻、更完善。

　　本文擬就物業管理區域化整合、物業管理規模擴張、專業化細分以及物業管理企業改制等方面的問題，談談物業管理市場結構調整的策略和途徑。

　　一、分散物業管理的區域性整合，是調整物業管理市場容量和供給關系的重要內容

　　物業管理市場容量小，供給關系不順暢是影響物業管理市場化進程的一個重要問題，說供給不足并不是說我們的房屋建筑存量小，而是由于城市規劃建設的零散性和一些開發商大而全、小而全的計劃體制、觀念等方面的原因，造成了物業管理企業數量不斷膨脹所帶來的。

　　現實中，與一些管理規模大、管理效果好的大型住宅區、工業區和大廈形成鮮明對照的是一些零星分散的物業。以及一些在一定規劃區域內分塊建設并實行多頭管理的物業項目。這類物業原本就缺乏在規劃和規模等方面的先天優勢，再加上多頭管理的高成本，以及相互間的不協調，從而一方面影響了服務質量，降低了服務標準，甚至帶來一些社會問題，另一方面使物業管理企業不能形成良性運作和產生有效利潤，嚴重地影響到物業管理市場發育及行業的發展。解決這一問題的有效途徑為:

　　(一)政府協調

　　區分不同情況和類型，一方面對于政府統一規劃的、由多家開發商分別開發的小區、工業區和特殊功能園區的物業管理最好應由政府出面直接協調或由政府牽頭，通過業主的參與進行公開招投標。深圳已有成功的經驗，如對深圳市住宅局一個20萬平方米規劃完整，但由12個開發商建設和12家管理單位管理的小區實行了整合，通過公開招投標在12家管理單位中選出了一家管理能力、服務水準和經濟實力都較強的甲級物業公司進行統一管理，接管后該公司在小區內拆除了隔障，進行了環境整冶，統一了區內形象，提高了服務質量和管理標準，理順收費標準和行為，受到了業主的好評，同時也降低了這家公司在這個小區的管理成本，形成了效益回報。另一方面，對于一些原本元統一規劃、無規則小區環境的老舊小區，政府可在進行區域整治或老區改造的過程中，統一規劃定區域的物業管理，進行物業管理的規模整合。另外，還可以結合房管所的轉制，本著少設機構，擴大規模，方便管理，提高效益的原則，將區房管所的管轄區域按照定的規?；騾^劃進行劃分，形成房管所轉，制后的高效、低耗、適應市場的良性局面

　　(二)市場調整

　　一方面，使開發商尤其是一些小開發商和只有單項開發權的開發商認識到物業管理并不一定能成為開發商項目開發后的利潤來源點。嚴格說，開發商如果沒有相應的自有物業留給物業管理公司，而物業管理公司又沒有其它的經營項目和能力的話，單憑某一項目的物業管理所收取的管理費是與開發商一點關系都沒有的，按現行規定在管理費中可提取不超過一定比例的傭金，也只是由管理處一級上交給物業管理公司一級。而且當一個項目的管理費總額(由于是政府訂價和政府指導價標準)尚不足以完成運作成本所需時，這個傭金實際上是空頭的?，F在有的開發商不交給專業物業管理公司，也不成立物業管理公司而成立個管理部，實質是統管物業管理費用，使管理費該用的用不到位，物業管理該維護的維護不到位，而盡量使管理費剩余形成利潤，這是嚴重侵害業主利益的情況。

　　如果開發商能明白這種關系，知曉不能長期侵占業主利益時，很多小型物業管理公司和大量非公司的管理機構就沒有存在的必要而進入合并和重組行列。另一方面，使業主認識到，有的小區雖然小環境不錯，但由于管理規模小，管理成本高，必然要使業主的支出增加，同時也會使管理服務水準下降。那么有效的辦法就是通過促進與周邊小區的整合，尤其是在業主大會成立后重新聘請物業管理企業時，要把能否進行區域整合和在周邊區域范圍內挑選比較好的物業管理企業做為主要內容來考慮，實現完全市場化的整合小區和選擇物業管理企業的模式。此外，隨著物業管理企業認識的提高，物業管理企業最應明白的就是規模、成本和效益的關系，在目前很多物業管理企業還依附在開發商膝下的時候，要看到市場經濟最主要的特征就是成本的最小化和利潤的最大化。開發商，尤其是小開發商和單項開發商是不會永遠給業主補貼的。那么小型物業管理企業的生存前景到底如何，要有一個充分的心理準備，盡早向聯合、重組或并購的市場化道路上靠攏。

　　總之，從事物發展的基本規律角度來看，市場或是任何事物的發生發展都是從出現、增長到調整、優化這樣一個循環過程。我們再做一個比較，以深圳為例，目前物業管理企業的數量為數近500，形成規模的公司不足100家，最大的公司本地管理面積不足500平方米，而從事物業管理的各類機構達700多家，深圳市的總人口只有400萬。相比較、香港物業管理公司總數亦為500家，形成規模的公司也是100家，而管理面積最多的可達1-2千萬平方米，香港基本沒有什么公司的管理機構，人口將近700。比較之下，深圳的物業管理企業或機構減掉3-5百家是一點都不多的。

　　二、物業管理規模擴張和專業化細分，是調整物業管理市場份額和重新劃分市場的必然。

　　時下，有一種認識認為，物業管理的市場化就是物業管理企業能否對外承接別人的項目或有否到外地去承接項目為標志。這是由于人們人為的把物業管理市場視為以管理面積為主的意識造成的，認為有了管理面積就有了物業管理市場的一切。同時，又在傳統計劃體制影響下，堅守大而全，小而全的做法，似乎要把計劃體制下的后勤管理改革需要推向社會的內容一古腦地全盤接收，把物業管理的社會化變成了物業管理的小社會。當然，物業管理發展過程中的這種全面的綜合發展也不能一概否定。比如，在90年代初社會上清潔公司的運作水平和能力不能滿足我們有些大物業公司的管理標準。到90年代中期一些物業公司又紛紛把包給專業公司的清潔工作收回來，自已重新成立清潔隊，但當清潔行業做為一個新興的專業類型市場形成后，其專業化、低成本、高標準的優勢一定會在這個市場中立足，現在又有很多物業公司采用了分包方式，有條件和能力的公司亦有組建專業公司的，將清潔工作在自己的具體操作內容中分離出去。從這個例子中我們可以肯定物業管理的大而全、小而全或叫綜合一體化所起到的歷史作用。問題是:很多個原屬于物業管理大市場或相關市場的新興類型市場己經出現，我們如何抓住這樣的機遇，在新一輪類型市場劃分中占有一席之地，可以從以下途徑進行思考和實踐。

　　(一)、在物業管理的微觀范圍尋找市場

　　目前，一些有一定規模和有某些方面專業能力特長的公司已組建了一些獨立核算的如電梯公司、機電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司成立的基礎大都是原物業公司自有業務，能滿足專業公司的基本運作，再根據其經驗特長，向社會承擔相關業務。這個途徑并不是說讓大家都去一哄而上搞專業公司，搞了專業公司不走向市場沒有意義，走向市場，競爭不過別人就更沒有意義，所以搞不了專業公司的可以請專業公司來替我們打工。向專業公司分包具體操作項目，從理論上講，管理成本是會降低的。同時由于專業化公司形成了規?；蜆藴驶墓芾?，也可使管理效果大大提升，在物業管理費標準不能輕易變動的情況下，效益應該是明顯的。

　　(二)、在物業管理的中觀范圍尋找市場

　　在上述物業管理直接操作的內容上再向外圍探尋一下，不難發現，還有很多商機存在，我們沒有很好的介入和開辟新市場領域，比如大型商業物業的經營、會所的經營、幼兒園的經營等，如果說大型商業物業有時受開發商出售和直接出租的影響，我們介入不上，幼兒園也都直接租或交給相關部門去經營的話，會所可是大都交給了物業管理公司經營和管理，可現實是95%-98%以上會所都不能盈利甚至不能很好地開展活動。造成了有效資源的浪費。而包括幼兒園、大型商業物業的經營，如果能在我們物業管理范圍內進行有效開發，甚至投資或參股組建專業物業經營公司，并不是削弱了物業管理的實力和縮小了物業管理的范圍，而洽洽是擴大了物業管理的領域，開發出了新興的物業管理類型市場。其實，對物業的經營原本就是物業管理概念和內容中的主要組成部分，物業管理企業最有條件成為這一市場類型細分的主力。

　　(三)、從物業管理的宏觀范圍尋找市場

　　物業管理能不能參與高科技領域，能不能進入城市管理的市政領域，答案應該是肯定的。在深圳，除了早已有了專門為物業管理開發電腦軟件的高科技公司，也有物業管理企業開辦高科技實物產品--外墻清洗劑的專業化公司，最近更有高科技上市公司參股物業管理公司的事例。如果說物業管理介入高科技領域存在高、難、遠的問題的話，那么物業管理發展到今天已經成了城市管理的重要組成部分。物業管理與城市管理的具體操作內容也僅僅是一墻(圍墻)之隔，一線(紅線)相連，其很多市政管理如馬路清潔、市政設施的維護，市政綠化的管理等，都可以通過市場競爭的方式介入政府撥款管理的領域，而從市政管理的角度看，通過市場選擇管理者也必將成為城市管理體制改革的必然。但是，如果說城管體制改革亦需過程的話。那么，物業管理利用自我優勢和物業的便利，介入餐飲、娛樂業領域則早已有了成功的償試。

　　當我們看到香港的物業管理只用很少的人，而大部分業務都通過專業分包，把管理責任轉移到社會上去，美國的一個20多萬平方米的小區只有一名管理人員而驚嘆不已的時候，我們所能反應出來的一個主要問題就是真正的社會化不是把后勤體制的內容轉移到物業管理企業;真正的專業化也不是在物業公司內部擁有多少個職稱的專業人才;真正的規?；皇遣挥嫵杀竞托б娴脑迶U大;而真正的市場化經營是在主營項目不斷擴大的同時，使專業項目和輔助配套項目形成新的分工，使市場成為由很多類似"納米"技術一樣的社會最小單位所構成。要知道波音飛機公司的最終產品是由成千上萬個獨立的"納米"性質的小公司的產品所構成的。

　　三、物業管理企業建立現代企業制度，是適應市場經濟和物業管理市場調整的需要

　　建立現代企業制度是我國企業尤其是國有企業所面臨的重大體制改革的課題，也是國有企業必須經歷的一場廣泛而深刻的變革，黨的十五屆四中全會決議指出"當前國有企業的體制轉換和結構調整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來"。由于我國物業管理企業絕大部分都是國有企業，也同樣受到傳統體制的影響，相當一部分物業管理企業還不適應市場經濟的要求，經營機制不活，管理水平落后，服務意識不強，技術創新能力差，虧損經營或上級補貼經營普遍，甚至沒有經濟上的獨立自主權和決策權，較嚴重地制約了企業走向市場和在市場上求生存、求發展的直路，也阻礙了物業管理市場的健康發展和物業管理市場化的發展進程。所以，物業管理建立現代企業制度勢在必行，其主要途徑有以下3個方面:

　　(一)建立真正的以資產為紐帶的有限責任公司，明晰企業資產結構，明確各股東的責任、權利和義務，弱化上級對下級公司的指揮和支配權，強化物業管理企業在市場上的獨立決策和運作的能力，使物業管理企業具備市場準入的基本條件。

　　(二)積極發展多元投資主體的物業管理企業。物業管理行業屬于第三產業中一般競爭性服務行業，除保留部分員工或管理者持股外，大部分國有資產都應逐漸從物業管理企業中退出去，采取股份制、合作制、內部員工持技、管理者持股、期權制等多種形式或成份進行重組，促進大型物業管理企業和物業管理集團的發展。放開搞活中、小物業管理企業，對一些規模小，管理質量差，經濟效益不好的中、小企業，實行鼓勵兼并、合并和購買重組，允許和規范破產，使物業管理市場結構更趨合理。

　　(三)對房管所改制的企業，要確保房管所改制成功，使其能夠在步入物業管理市場化的軌道能夠生存和發展，就必須要在改制的基礎上盡快建立現代企業制度。同時鼓勵目前正在進行房管所轉制的單位將房管所轉為企業，再將企業過渡為現代企業的兩步走并做房管所一步，直接按現代企業制度進行轉改制，使其提高適應物業管理市場快速發展的能力。