傳達信心：領袖的工作

　　書名：《信心》

　　作者：羅沙貝絲·摩斯·肯特(Rosa beth Moss Kanter)

　　我們都希望自己投資的金錢、時間、努力和忠誠能得到好結果，希望對此事有信心。我們盼望領袖能傳達這樣的信心，領袖可以是職業球隊的教練，企業的首腦，醫院的院長，學校的校長，小區的官員，或是國家的總統和總理。

　　領導力不在于領導者本身，乃在于他或她如何建立每一個人的信心。領導者要建立作為信心基石的大架構，也要塑造正面情緒氣候，以激勵和鼓舞人們對感性舉動的留意。

　　本書中有許多領導力的實例，領導力結合了架構和心靈——硬性的和軟性的，重大決策和微小姿態——以建立或恢復信心。恩格爾領導擔保銀行投資于大型科技計劃和財務策略，但他也在每年的晚宴舞會上，領導500位高階主管與他們的伴侶翩翩起舞，親自向主管的伴侶致謝，感謝他們的支持。英國國家廣播公司的戴克改變組織圖的結構，調整預算，與主管委員會共同為創新的提案設立正式管道，同時他也親切待人，對人們的構想感到真誠的興趣。費城老鷹隊的勞瑞和本納籌建五億美元的新體育館，但也邀請球員到自家來烤肉。奧克蘭運動家隊的總經理比尼，以采用計算機程序和統計分析來管理棒球場上的表現著名，但他告訴我們，他也花時間了解球員們的私生活，和一位球員談論音樂，和另外一位談論他的大學，當他們在球場上表現不佳時，提這些讓他們感興趣的事情，讓他們感覺比較好過。“他們的自尊是等式的一部分”他說。

　　領袖傳達信心的方法是在信息中提倡高標準，在自己的行為中實踐這些標準，并且建立正式的機制，為遵循這些標準提供一個架構。

　　提倡：信息的力量

　　領袖傳達標準、價值和愿景。在精神講話中，他們的信息能在適當的時機鼓舞行動，也能平靜和安撫大眾，使他們不致于慌張。我們在第二章中看見，沒有證據的精神講話只是空談，所以讓我們稱此為“有根據的樂觀”——依據讓我們有理由樂觀的特定事實所產生的正面期望。在連贏時期所發展出來的強力文化中，領導者的信息被內化并且反映在整個系統中。這可以發生在國家中——例如曼德拉在南非所說的止痛療傷的話語，也可以發生在球隊中。北卡羅來納女子足球隊的球員仿佛有達倫斯的聲音在她們的頭腦里。在大陸航空公司，不同職位的許多人都會引用貝紳愛說的話。從“向前走計劃”到貝紳每周的語音信件，人們學到大陸航空領導人所提倡的事物。這些信息提供實用的信息、激勵和歸屬的感覺，因為每一個人都知道其他人也聽到相同的信息。

　　以身作則：示范的力量

　　領袖要做眾人的榜樣，通過個人的示范來領導。“我不相信，身為一位領導者，你可以期望任何人去做你自己不愿意做的事情。”巨鴨隊的鮑伯庫克說。我所見到的連贏的領袖和反轉的領袖，都親身實踐他們要求他人的負責任和合作的行為。曼德拉所樹立的真實、和解、包容和授權的榜樣，是二十世紀最了不起，最值得尊敬的人生旅途。在不同的國家，不同的方式，擔保銀行的恩格爾的勇氣和熱忱，是能鼓舞人的企業模范——當一位基層主管的錯誤沒有被控制系統發現，導致銀行損失1400萬美元時，恩格爾提出辭呈，他說他“分擔錯誤”。在土耳其大地震過后，他動員銀行的員工協助救災。

　　設立：正式機制的力量

　　領袖要制定程序、例行作業和架構。他們把勝利者的行為變成文化的一部分，并不僅是通過個人對個人，一代對一代來傳遞行為規范，也通過正式的機制把正面的行為放進團隊和組織的例行作業中。北卡羅來納女子足球教練達倫斯，和康乃狄克女子籃球教練奧里曼，都采用許多系統性的方法把球員們打造成勝利的機器，不斷的贏球——包括球季外活動的年度行事歷、日常練習、衡量標準和衡量工具、領導力訓練營、定期的會議。球隊的組成會隨著球員的代謝而改變，但是結構和程序不變。因此得到勝利的球隊不是基于天然的力量，而是專業的紀律和結構的產品。曼德拉在南非的領導力，并不只是通過激勵人心的信息和示范，也是通過正式的機制：新政府的組織、立法，在新憲法之下城市會議等正式活動，還有“真實與和解委員會”的公聽。

　　領袖必須在每一個層次都傳達信心：自信心，對彼此的信心，對系統的信心，以及外部投資人和大眾的信心，相信他們給予的支持是值得的。

　　“領導力是復數的”：信心如何復制

　　領導者當然需要自信。(“經常錯，從不猶疑不決。”克爾茲這樣形容自己。)自信幫助領導者面對問題，克服困難。記住從反轉上學到的心得：

　　領導者并不總能控制每一件和成果有關的事項。

　　在內部改變和外部信心之間總有時間的落差。

　　反轉可能是緩慢和長期的過程。

　　改變可能像一個動物園。也就是說，領導者可能要和不讓他任意停止的大灰熊共舞;他們有時會覺得像是煤礦中的金絲雀，被送出去探查危險，甚至在中途身亡;他們必須小心遭到一群圣牛的踐踏。

　　但是自信并不是領導力的真正秘訣。更必要的元素是對其他人的信心。領導就是激勵他人，讓他們努力達到最好的表現，并且把眾人的努力導引到同一方向。領導者必須相信他們能夠倚賴其他人——就像身為高中校長的貝利相信市區內的孩童也能學習，并且她的老師們能夠教導他們。如果掌舵者只能依賴自己，視自己為能挽救任何情況的英雄，并且專注于其他人的不足之處，他們就會破壞信心，使得失敗更難打破。反過來說，如果領導者相信其他人，信心就會成長，成功也比較容易。

　　在成功循環中的團體，其領導者有一點像兔子，不斷的復制。在連輸時期，兔子似乎不孕，領導力缺乏。在連贏時期中，領袖的數目隨著連贏的動能不斷增加。盡管勝利的團隊和成功的機構愈來愈不倚靠被稱為首腦的人物，但是有趣的是，在連贏時期這一位最高主管較可能繼續留任。當成功的模式持續下去，在不同階層的許多人都會承擔領袖的角色。某一些人被指派具有領袖頭銜的職位，某一些人是自我指派的。隨著游戲性質的改變，領袖角色在眾人之間傳遞。20**年8月大停電時，大陸航空的柯爾納和麥科儀對于繼續飛行的決策負有正式的責任，但是他們的決策由現場人員的行動來決定，這些現場人員承擔起領導者的角色，知道他們不需要征求許可。

　　“領導力是復數的。”杜克男子籃球隊的教練克里斯威斯基重復說。連贏時期不是和一位領袖有關，而是和許多位——層層相連的許多位領袖，像是蘇俄娃娃，每一個娃娃里頭還有另一個相同但較小的娃娃。誰是20**-20**球季安那漢巨鴨隊的反轉領袖?是迪斯尼體育的主管普立斯勒，因為他向迪斯尼執行長艾斯納申請資金，聘請了慕瑞?還是擔任總經理的慕瑞，他把資金用于新設施和球員身上?還是主任教練鮑伯庫克?還是在關鍵時刻做判斷的助理教練和隊長?答案，當然是以上皆是。

　　即使在最高層，領導人也經常是兩位，三位，或四位一起運作，就像一個單位，盡管他們之中有一人在法律上具有最高權威?；叵胛覀兘榻B過的許多領袖。前南非總統曼德拉經常提及多年來和他共同領導的西蘇魯和譚波。史密斯和費第一起加入華盛頓醫院中心。勞瑞邀請本納和他共同管理費城老鷹隊。貝克帶著許多位教練和他一起從舊金山巨人隊到芝加哥小熊隊。

　　某人也許有最高主管的頭銜和權威，但是他/她作為領導者的效能，經常取決于他/她身旁一起的領導者的品質。在大陸航空公司，貝紳發表演說，出現在洛尼丹左菲的“尊敬”錄像帶中，但是他有一群強力的領袖圍繞著他：巴瑞尼曼、柯爾納(不久將接替貝紳成為執行長)、麥科儀和其他人。恩格爾有庫思莉，人力資源副總裁，作為他的副手;她和其他七位主要主管協助帶領擔保銀行的員工邁向勝利。在英國國家廣播公司，戴克鼓勵高階主管團隊的每一個人成為領袖，在他離開后，這一群主管發誓要繼續戴克的計劃。

　　領導力復制的過程包括尋找天生的領袖，并授予他們權力，無論他們的頭銜和所在的階層。布克華盛頓中學的校長貝利組成教師團隊，為學校負起領導責任，這在公立學校是比較新的作法。在戴克出掌英國國家廣播公司前，我曾在那里和40位領袖談話，幾年以后，在戴克的時代，我再度和主管們談話，他們已變成了400位。舒麥爾尋找天生的領袖作為西門子利多富的改變推動者，給他們跨越現存階級頭銜的責任。在英維思集團，黑尚斯維特以90人組成的策略團隊為公司尋找新方向，他又任命400位改變大使，其中包括300位最高層主管，加上100位來自各階層的天生的領袖。20**年秋天，我在漢城外新韓金融集團高峰會所遇到的1350位南韓人士，都是合并組成這一個新集團的兩家銀行的領導者。

　　曼德拉在南非為新憲法進行的公開討論，在全國各地舉行數千人參與的城鄉會議，是本書提到的事例中，對其他人信心最大的展現。他領導第一個真正民主的選舉，每一位成年人，不論種族，都有一個聲音。民主是信心的終極表現，因為民主隱含著愿意與其他人分享權力，盡管其他人可能有不同的看法，不同的聲音。

　　矛盾的是領袖愈能夠復制自己，他們就愈有可能完成英雄式的成就。曼德拉稱自己只是一位平凡人，為了非常的情況挺身而出，而且他的演說充滿了對其他人的贊揚。貝紳說，他之所以得獎是因為其他人辛勤的工作。賽丹伯格在合并產生威瑞森通訊過程中，兩次與人分享執行長的頭銜，因為他把組織的需求放在第一位，在自我虛榮之上。分享的報酬是更加成功的公司。

　　體育造就了許多超級明星和自我膨脹，但是我遇到許多勝利團隊的領導者，他們不自夸，并且推舉其他人。庫克在擔任邁阿密颶風隊主任教練的前三年，創下新教練的最佳紀錄之一，他以把勝利的功勞歸于球員和助理教練而聞名，不抬高自己，不讓自己的光芒蓋過球隊。球員對庫克的信心——相信他給他們支持讓他們能夠做好他們的工作，是他獲得主任教練職位的重要原因。

　　連輸時期和專制的主管連在一起，他們緊緊抓住控制權，即使是情況已無法控制時——是我所謂“無力感腐蝕”的后果之一。但是在連贏時期，領導力可以來自任何地方，可能和正式的階級和頭銜無關，無論是執行長、主任教練、經理或任何人。貝克對這一點很堅持：“你的教練可能不是領導者。他們主管他們的部門，這并不一定使他們成為領導者。只是因為某人是主管，誰說其他人一定會跟從他?”

　　貝克就像北卡羅來納的達倫斯，康乃狄克的奧里曼，費城老鷹隊的雷德，奧克蘭運動家隊的比尼，尋找在球場上天生的領袖。比尼說這是需要的，因為“我不認為總經理或經理可以指定領袖。俱樂部是‘蒼蠅王’(LordoftheFlies)。”他提到關于困在森林中一群孩童的小說。“社會結構會演變，從最高層來操縱社會結構的能力恐怕很有限。”在棒球場上，貝克說，他尋找牛棚和休息室里的領袖，某人來自內野，某人來自外野，靠著他們來帶動隊友，使貝克的工作比較輕松。達倫斯為他的女子足球隊員開辦領導力研習班，實行領導力自我評估和隊友評估，并且讓隊員自行選擇隊長。

　　領袖會找出最佳人選，確保他們準備充分，把他們放在正確的位子，給他們一個游戲計劃。此后，贏球就全看場上的球員。重要的是他們的領導能力。許多領導者的行動是抓住時機，創造贏球的關鍵。

　　當人們對彼此有信心，他們就愿意領導團隊并且被領導。他們不需要猜疑，倒退，或是重復其他人的工作。他們能較快速的找出問題，采取較大膽的行動，因為他們不用擔心丟臉或懲罰。當人們對彼此有信心時，精力可以節省下來，專注于重要事情。當他們能夠倚靠其他人的支持時，他們不需要害怕他人的攻擊，和監視他人的每一個行動。當人們給其他人懷疑的好處，或者更進一步，相信其它人時，團體就能夠推出更多的項目，更多的創新，完成更多工作。這使得希捷的生產力能夠提升四倍，使得大陸航空的營業會議能夠快速進行，如同康乃狄克-杜克女籃比賽的速度，在東北部大停電時能夠賺錢，使得邁阿密颶風隊能克服失誤，贏得關鍵的佛羅里達州比賽，在這場比賽中球員告訴教練不用擔憂，球隊自會應付狀況。

　　雖然領導的魅力通常是和特別有號召力的個人連在一起，但是一群彼此相信的人和他們的團隊工作，也可以具有領導魅力。例如英國國家廣播公司的主管委員會，在他們深具魅力的領袖離開后，發現他們自己也具有領導魅力。這是真正神奇之處——在需要的時候，讓領導力從許多意外的地方產生出來。

　　主動，想像和創新

　　當人們獲得授權能夠采取行動，解決問題，說出他們的構想，能夠創新，信心就會提升。負責任的要求使人們注意執行的細節，主動則讓人們不致被細節淹沒，使他們能響應現場的變化，快速作決定，或是為未來尋找新方法。領導者可以開發工具和管道，提供獎勵和允許，鼓勵人們采取主動：

　　打開新構想的管道

　　為了替成功循環添加動力，領導者歡迎來自任何職位的提議。領導者尋求他們，提撥資金給他們，贊美他們，提供支持系統贊助他們。為了顯示思考和開發構想是多么重要，英國國家廣播公司特別撥出時間，進行公開討論和腦力激蕩。連贏期間的領導者對人們有信心，相信人們能有所作為，這幫助連贏時期更持久。“當我為了一個項目，一個構想，一個詢問，或任何其他事去找他時”，庫思莉說到擔保銀行的執行長恩格爾，“我知道他會認為這對銀行有好處。我知道他會說好。如果這不是信心，那又是什么?”

　　視人們為他們工作上的專家

　　給第一線和現場人員領導的職責，讓他們對決策提供意見，會得到好效果。領導者從除去組織內妨害行動速度，窒息創新的障礙開始下手，從會議中的“不說廢話”，到設立“實時支票簿”以幫助完成任務。他們提供信息讓人們更有能力，信賴人們，讓他們在現場作決策或作調整。在連贏的團隊中，人們被視為最了解自己領域的專業人員。在SBLI，派瑞爾給少有表現的人更多而非更少的職責，使他們的績效提升。在大陸航空公司，麥科儀讓駕駛雇用駕駛，空服員雇用空服員，變換了工作環境。奧克蘭運動家隊的比尼發現球員知道的事情對于管理決策很有幫助，例如，關于球隊可能考慮交換球員的消息，或特別擅長打某一位投手球路的球員的消息，所以他把球員當作專家和他們討論。這不是為了參與式的領導，而是實在了解第一線知識的價值。“這不是為要讓他們感覺到參與決策。對我而言，他們是資源”，他說。

　　鼓勵小贏和基層的創新

　　喚醒主動精神始于鼓勵人們從事他們重視的項目，項目中有他們可以控制的因素，項目和主要的任務相銜接，并可以作為展示性的項目來激發更多的構想。在從事他們重視的，對他們個人的成功有關的，或能改變他們對工作感受的任務時，人們會最賣力的工作。英國國家廣播公司的“一個BBC”和“放手去做”得到的新構想，大部分和工作環境改良和工作人員福利有關，但這個環境也產生了較大的勝利，就是在出其不意之處產生的新節目和時間表。戴姆勒-克賴斯勒南非主管柯波奇，面對被動，負面，習于罷工，無生產力的勞工，借著詢問他們珍視什么，然后支持他們為曼德拉生產一部奔馳轎車，因而喚醒了勞工的主動精神。

　　在企業界，一連串的創新使公司增加給予顧客的價值，因而可能在競爭上保持領先。大陸航空受益于許多項目上的“第一”，即使在航空業走下坡，航空運輸成為商品的時代：提供空服組員最有彈性的時間表和旅程交換網站;在9·11之后首先飛往華盛頓里根機場;第一家航空公司獲準從美國運送寵物到英國。這些都是多個部門工作人員想像力的產品。對于非營利組織而言，創新讓稀有的資源發揮更大用處，改進和延伸服務，吸引捐贈者。珍京思-史考特借著激發董事會和工作人員的想像力，把戴莫克小區健康中心從死亡邊緣挽救過來，變成一家朝氣蓬勃，具有全國性聲譽的單位，計劃數目增加20倍，預算增加10倍。

　　不管從事任何工作，主動創新都可以是勝利的利基。在體育上，即使是微小的創新也能改變比賽，使得球隊較難以預測。運動員指導狄伊說，邁阿密颶風隊的主任教練庫克鼓勵教練團發揮想像力，提供新構想給他，這使得球隊更成功：“如果你帶來新鮮的構想，而且你準許其他人提出構想，這可能不會帶來完全的改變，只是微妙的變化，讓其他球隊無法準確預測你們的行動，這就給你們一個利基。新鮮靈活的思考不讓防守者輕易趕上。”

　　外部信心：獲取投資人和大眾的信賴

　　領導者存在于邊界上。他們把人員和任務相連，把團隊中的成員彼此相連，把組織和外在世界相連。領導者最終極的工作是把他們的團體與提供支持、忠誠、收入和資金的外在廣大網絡相連。領導者必須向外界證明，他們的投資是值得的。

　　在連贏時期，顧客、球迷、觀眾、贊助人、合伙人和投資者所組成的外部網絡會成長，與政府官員的關系會更密切。勝利者從他們與外部的關系中獲得金錢和非金錢的好處，確保他們獲得充足的人才、資源、市場情報和公眾的支持，以保持勝利的動能。領導者必須每一天，不斷的向外界證明，他的組織值得人們的支持。

　　外部信心依靠的不僅是單純的勝利和成功。信心也和成果是如何得到的有關，因為這可以顯示未來繼續保持成功的可能性。負責任、合作和主動是信心的基石，因為他們使得未來的成功變得可能，同時也表示對外在廣大網絡的責任。在輸球的隊伍，走下坡的組織和失敗的國家中，掌權的人們通常不再負責任，不再實行合作性的領導，隨之而來的衰弱影響了外部投資人和大眾。對他們的支持瓦解，原因不僅是低劣的績效，也是因為失敗者的行為趕走了顧客、投資人和球迷，他們感覺不再能寄望這個組織未來會有勝利的表現。

　　反轉領袖必須重建外部信心的基礎——他們要對公司的投資人、債權人等利益相關人士負責，和他們合作，采取行動提升績效，在被迫不得不做之前。反轉團隊中，修補和重建與公司利益相關人士的關系是多么重要。

　　在帶領大陸航空公司反轉時，貝紳、巴瑞尼曼和柯爾納必須重建財務上的信任，并且要改進航空業中最差勁的客戶服務。吉利因為允諾過度卻無法兌現，造成與投資人和零售商的關系出現破洞，克爾茲要把這個破洞補起來。希捷內部各部門的競爭消耗資源，又得不到充分回報，魯克索和華金斯要向投資人顯示，他們可以降低內斗造成的成本。戴莫克健康中心的珍京思-史考特要向破產法院、捐贈人和多個小區機構顯示，該中心可以采取行動，提供服務，并且有穩定的資金來源。公立學校的領導人要在民意代表、學校董事會、家長、小區團體和新聞界之間建立信用，向他們顯示，在策劃扭轉低效能學校時，他們的目標和需要將是決定因素之一。在獲得大眾資金興建新體育館之前，勞瑞和本納必須先贏得球迷和大眾對費城老鷹隊的反轉的支持。在1994年金融危機時，擔保銀行承擔土耳其政府的責任，挽救了一家失敗的銀行。曼德拉不僅要將一個不具代表性的政府換成可以代表全民的政府，還要說服國際企業、外國投資人和出走的南非人，南非可以轉變進入勝利的循環。

　　BBC的領導人深刻感受到需要滋養外部信心，否則就會嘗到苦果。身為擁有政府特許權的組織，資金來自于大眾，在高度緊張的政治環境中運作，但又要保護新聞的獨立性，BBC的繼續生存不僅倚賴和商業性競爭者之間市場占有率的競爭，也高度倚賴大眾的認可和政府官員——本身就是一個政治上分裂的團體——對于BBC是否把大眾支付的執照費用于公眾利益上的看法。BBC新聞廣播指責布萊爾政府對于伊拉克大規模毀滅性武器的情報，作為這項報道的匿名消息來源是英國科學家凱利，凱利自殺身亡后的胡頓調查案是一個戲劇性的例子，顯示BBC的錯誤多么容易危害到外部信心。

　　盡管大眾的聲浪支持BBC的多過支持政府的，戴克還是承擔責任而辭職——這一項行為的本身就是重建外部信心的步驟——以便為該事件畫上一條截止線，讓BBC能夠向前走。但是胡頓的報告并不是唯一一件針對BBC的調查。在20**年，BBC新聞曾經遭到嚴格的檢視;前“金融時報”編輯藍伯特為政府寫了一篇報告，關于如何加強BBC新聞。另一項檢討質疑BBC的多媒體部門，是否利用他們的實力獨占因特網，傷害了營利團體。還有許多其他經常不斷的刺探和疑問。

　　雖然很少團體像BBC一樣，在如此矛盾和政治化的環境中經營，但是BBC的故事對于各行各業的領導者都是一個提醒，他們必須評估所有行動給外界的觀感和后果，不論該行動在內部看來多么合理。獲取外部信心保證一個確定的未來，如同我們在連贏時期所見到的，并且能得到更大的自覺，因為利害關系人信賴這個組織。

篇2：路橋集團傳達室工作人員職務說明書

　　路橋集團傳達室工作人員職務說明書

　　崗位名稱 傳達室工作人員 崗位編號 JT-BG-026

　　所在部門 辦公室 崗位定員 3人

　　直接上級 辦公室后勤管理專員 所轄人員

　　直接下級 崗位分析日期

　　本職：負責傳達室的工作，完成上級交辦的各項臨時任務

　　職責與工作任務：

　　職責一 職責表述：負責傳達室的工作

　　工作任務 負責外部來訪人員的登記

　　負責報紙、雜志、函信件的接收、登記及分發

　　做好夜間值班工作，確保辦公樓區的安全，出現意外情況及時上報或報警

　　做好值班記錄

　　職責二 職責表述：完成上級臨時交辦的其它各項任務

　　權力和責任：

　　權力：

　　對來訪人員的詢問、登記權

　　責任：

　　夜間值班人員對夜間出現的意外情況負責

　　工作協作關系：

　　內部協調關系 公司各職能部門

　　外部協調關系

　　任職資格：

　　教育水平 中學以上學歷

　　專業

　　經驗 1年以上相關工作經驗

　　知識 了解傳達室工作的內容和安全防范的相關知識

　　技能技巧

　　個人素質 有一定的溝通能力、工作認真、警惕性較高

　　其它：

　　使用工具設備 記錄本、安全保衛用具

　　工作環境 傳達室

　　工作時間特征 夜間值班

　　所需記錄文檔 值班記錄等

　　考核指標：

　　夜間值班的安全狀況

　　考勤、服從安排、遵守制度

　　職業發展：

　　備注：